淺談項目手冊在工程管理中的應用論文
摘要：作為一種正式的溝通方式，項目手冊包含了相當豐富的項目信息。本文結合實(shí)際工程項目，闡明項目手冊的作用以及所能達到的目的。
對于一個(gè)復雜的工程項目，簽訂的合同可能有幾十份之多，這意味著(zhù)有幾十家工程承包商為項目服務(wù)。如何迅速有效地在承包商們及業(yè)主之間架起溝通的橋梁，使處于不同工程實(shí)施階段、擔任不同角色的承包商及時(shí)地了解工程的概況、目標，自覺(jué)地遵守項目管理規范，顯然具有很現實(shí)的意義。
1、項目手冊的主要內容
項目手冊的主要內容包括：工程項目概況、項目目標、項目參加者、合同、信息管理、項目管理規范等。
項目手冊作為一種正式的溝通方式，包含了相當豐富的項目信息。它是項目和項目管理基本情況的集成，其基本作用是為了項目參加者之間的溝通。一本好的項目手冊可以使項目的基本情況透明，有利于程序化、規范化工作，使各參加者，特別是剛進(jìn)入這個(gè)項目的參加者，能夠很快地熟悉項目的基本情況和過(guò)程，以便于工作的開(kāi)展和進(jìn)行。
2、項目手冊的應用
常州工學(xué)院體育館項目于2002年12月26日開(kāi)工，到2004年9月10日竣工，其間歷時(shí)21個(gè)月。整個(gè)工程由基建處負責，并成立體育館項目組進(jìn)行項目管理。根據項目技術(shù)復雜、分包商數量多、協(xié)調難度大等特點(diǎn)，在項目初期編制了體育館項目手冊。在建設過(guò)程中，遇到了許多問(wèn)題，對項目手冊一些內容進(jìn)行了修改。從結果評價(jià)來(lái)看，達到了預期的效果。
在項目管理規范中，針對目前行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及大環(huán)境的制約，結合項目特點(diǎn)及背景，對項目各參加者進(jìn)行了更具可操作性的定義及責任的描述，如，業(yè)主、項目、管理組、設計項目負責人等。
2.1業(yè)主
常州工學(xué)院為該體育館項目的業(yè)主，他的授權代表為甲方代表（基建處處長(cháng)）。常州工學(xué)院是與本項目有關(guān)所有工程的委托者。
在項目實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主簽訂工程總包合同和所有的指定分包合同。
2.2項目管理組（簡(jiǎn)稱(chēng)“項目組”）
項目組為常州工學(xué)院基建處直接派出機構，其服從院基建處的領(lǐng)導；在與承包商、監理部的工程交往中代表業(yè)主行使權力和義務(wù)。
�。�1）與業(yè)主一起確定項目目標及目標的協(xié)調。
�。�2）與業(yè)主各相關(guān)部門(mén)、批準機關(guān)協(xié)調合作。
�。�3）進(jìn)行項目目標的控制、監督、跟蹤項目的實(shí)施過(guò)程，保證項目順利實(shí)施，以符合業(yè)主要求。
�。�4）代表業(yè)主作現場(chǎng)管理，對監理項目部、承包商有指令權。
�。�5）為業(yè)主決策提供各種信息、意見(jiàn)和建議，在選擇目標、選擇承包商、確定方案、調整計劃時(shí)提出建議和論證。
�。�6）在業(yè)主授權范圍內做出決策，起草各種文件，如招標文件、合同、發(fā)布指令等，在工程中收集信息，建立項目文檔。
項目組在涉及到業(yè)主方面的利益問(wèn)題時(shí)，如，合同范圍的變化、工程變更等內容應事先與業(yè)主商量，取得一致意見(jiàn)，避免出現朝令夕改的狀況，動(dòng)搖項目組在該項目上的威信。
該項目的鋼結構屋面為鋼結構張弦梁體系。針對該體系，項目組在前期市場(chǎng)調查中發(fā)現：能夠同時(shí)進(jìn)行預應力纜索張拉和鋼結構安裝制作的承包商很少，即使有，也會(huì )由于市場(chǎng)和技術(shù)的高度壟斷而很難降低工程報價(jià)，同時(shí)也不利于從中選擇。因此，項目組建議由預應力張拉和鋼結構組成聯(lián)合體，對本項目進(jìn)行投標，聯(lián)合體以鋼結構為主，與我院簽訂鋼結構分包合同。
2.3設計項目負責人
�。�1）設計項目負責人應將其設計進(jìn)展及時(shí)通報項目組，如出現阻礙、中斷和其他拖延，應直接向項目組報告，以便能采取措施。
�。�2）專(zhuān)業(yè)設計工程師在完成專(zhuān)業(yè)設計后應先交設計項目負責人（或建筑師）作相關(guān)方面的審查后交項目組。
�。�3）設計項目負責人在施工階段應與項目組一起研究工程變更決定，但施工現場(chǎng)的一切變更指令權歸業(yè)主及項目組。
�。�4）設計文件及變更文件在交業(yè)主審批前先交項目組。
為控制項目變更，嚴禁施工單位與設計方私下溝通，影響項目目標的實(shí)現，作為本項目的設計方———上海林同炎李國豪工程咨詢(xún)有限公司，在工程設計進(jìn)度方面，尤其在工程變更上，盡量地滿(mǎn)足工程的需要。涉及的工程變更，在合同中要求：一般變更在48h內給于明確答復，對一些大變更，在項目組提前協(xié)調的情況下也都能及時(shí)予以答復，確保變更的'及時(shí)性。
所有的變更直接由項目組負責簽發(fā)和接收，最大限度地避免“無(wú)關(guān)”的變更流向工地。
2.4監理部
監理部直接服從項目組的領(lǐng)導，在內容、時(shí)間、費用等方面負責對施工過(guò)程進(jìn)行具體的計劃、組織、監督、控制。任務(wù)如下：
�。�1）依據建筑工程施工中監理信息化管理要求從事信息工作，協(xié)調業(yè)主委托的各承包商之間的工作，各種信息化指令需經(jīng)監理部簽字后再傳達各方。
�。�2）為項目組提供準備和建議，并執行項目組的指令、決策等。
�。�3）依據合同對本項目的工期計劃、質(zhì)量和費用進(jìn)行控制和管理。
�。�4）對承包商具有指令權，負責現場(chǎng)工程協(xié)調和總體質(zhì)量控制。
�。�5）主持監理協(xié)調會(huì )議。
�。�6）向項目組提交經(jīng)審核的項目月報表。
�。�7）審查承包商提交的賬單并遞交給項目組。
�。�8）對承包商提出的變更作出經(jīng)濟分析，供項目組及業(yè)主參考。
在這些范圍內監理部對業(yè)主委托的承包商有指令權，特別當工期、成本與計劃相違背需采取措施時(shí)。為保證協(xié)調任務(wù)的完成，所有與項目有關(guān)的會(huì )談、會(huì )議都應在事前及時(shí)通知監理部，由監理部向項目組提交報告，同時(shí)應獲得設計、施工所必需的信息。
結合具體的社會(huì )環(huán)境，對監理的職責事先進(jìn)行分工。利用目前監理公司在質(zhì)量控制方面的人力優(yōu)勢，重點(diǎn)進(jìn)行工程質(zhì)量控制。在進(jìn)度和投資方面，由項目組和監理部共同把關(guān)。如，工程變更，專(zhuān)門(mén)增加“技術(shù)經(jīng)濟分析”一欄，要求承包商對變更內容進(jìn)行變更概算，由監理部對變更的合理性進(jìn)行判斷，簽署意見(jiàn)，提交項目組和業(yè)主決策。
2.5承包商
2.5.1總包商
�。�1）總包按總承包合同進(jìn)行工程施工，直接受項目組和監理部的協(xié)調指揮。
�。�2）總包企業(yè)的分包商由總包企業(yè)負責協(xié)調。
�。�3）總包應將工程進(jìn)度向監理部和項目組匯報。由總包企業(yè)負責做出的設計文件應將設計文件歸檔后送監理部，并由監理部審核后送交本項目組。
�。�4）設計圖紙變更按本項目變更程序執行，如有違反，視同違反合同。
�。�5）由總包單位每月出資500元，作為學(xué)院后勤部門(mén)公共場(chǎng)地清掃費。
�。�6）夜間施工許可證由施工單位辦理。
其中一些不便在合同中說(shuō)明或沒(méi)有提及，而又確實(shí)存在的問(wèn)題，如第5條、第6條，在主合同簽訂后，與總包項目經(jīng)理部協(xié)商，在不影響項目總體目標的前提下達成一致，并在項目手冊中明確。
2.5.2分包商
�。�1）其它分包施工單位，由總包負責協(xié)調，工程由業(yè)主委托。
�。�2）在指定分包商工程款審批過(guò)程中，加入“總包意見(jiàn)”條款，加大總包對指定分包商的施工管理力度。
隨著(zhù)項目的進(jìn)行，加入的承包商越來(lái)越多，項目參加者處于動(dòng)態(tài)的變化中，因此需不斷的對“項目參加者”一項進(jìn)行增減，不必將全部的承包商一一列出，以保持手冊精簡(jiǎn)。
作為項目合同的補充，項目手冊在各參加者的權力、責任上進(jìn)行了合理細化，其目的是更加符合項目實(shí)施的現狀，更好地為項目目標服務(wù)。項目組在起草的同時(shí)，注意與業(yè)主及項目所涉及參加者如總包、監理的溝通，其中部分條款必須得到業(yè)主方（學(xué)院及基建處領(lǐng)導）的理解與支持，特別是在與業(yè)主方有關(guān)的主承包合同和監理合同的部分內容上更是如此。
在工程進(jìn)行過(guò)程中，學(xué)院對工程建設的要求在不斷地變化，主要體現在對變更批準程序的完善，包括所需變更資料、提交時(shí)間、流程、簽發(fā)時(shí)間等內容的修改，補充進(jìn)入項目手冊并詳細說(shuō)明，盡量使承包商理解和支持，縮短變更批復時(shí)間，提高工作的效率。
此外，監理例會(huì )制度是一項非常好的制度，它及時(shí)科學(xué)地解決了大量工程中出現的問(wèn)題，項目手冊對會(huì )議時(shí)間、參加人員、形成紀要的程序都作了詳細說(shuō)明。由于會(huì )議控制得當，各方配合，解決問(wèn)題的效率高，越來(lái)越多的參加者對項目監理會(huì )議持歡迎態(tài)度，愿意將工程進(jìn)展過(guò)程中出現的問(wèn)題提出來(lái)，并加以解決。監理例會(huì )既是一次正式的溝通，又是一種非正式的協(xié)商，特別在2003年非典時(shí)期，2004年工程停工階段對于保持工程隊伍穩定、鼓舞士氣、明確項目目標、消除危機事件的影響等方面發(fā)揮了重要作用。
3、結語(yǔ)
項目手冊的使用，使項目的基本情況透明，體現了現代項目管理中的管理規范化、制度化、程序化，為工程正確決策提供規范、有效的程序及保障。為充分發(fā)揮其作用，對項目手冊還可作進(jìn)一步的探討，如在不同的階段更好地適應項目發(fā)展和變化，如何與合同管理協(xié)調執行，以及加強信息管理、運用現代化通訊和信息技術(shù)進(jìn)行有效的溝通與交流等。
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