集團公司科學(xué)預算管理機制構建策略論文

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于集團公司，要在競爭中取得優(yōu)勢并獲得長(cháng)期穩定發(fā)展，除在戰略、科技和人才儲備等方面獲得優(yōu)勢外，一套科學(xué)有效的管理機制勢在必行。預算管理作為一項集系統、戰略、人本為一體的現代管理模式，是實(shí)現集團公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標、優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)競爭力的有效途徑，已被越來(lái)越多的集團公司所采用。如何構建科學(xué)預算管理機制，提高預算編制的科學(xué)性、準確性，從而提升預算執行的效果，減少偏差，成為了構建科學(xué)預算管理機制下集團公司面臨的課題。

　　一、預算管理組織機構設置

　　為確保預算的權威，集團公司應當設立預算管理委員會(huì )。在集團公司內部形成由主要負責人及各業(yè)務(wù)條線(xiàn)主管負責的專(zhuān)門(mén)機構，其所轄機構和子公司應分別設立相應的組織機構，并由總公司賦予其相應的職責和權限。同時(shí)，為確保集團公司及其所轄機構組織有效運行，應在委員會(huì )設立時(shí)按照不相兼容職務(wù)分離和授權權限制進(jìn)行，從而實(shí)現對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有效控制。委員會(huì )應在公司董事會(huì )統一領(lǐng)導下進(jìn)行運作，對預算編制的原則、程序、審核批準權限、調整、控制及考核等做出規定，并形成全面預算方案，董事會(huì )應集中預算的最終審批權。

　　二、全面預算機制的構建

　　預算管理一般包括預算目標、預算編執行控制和調整分析考評等環(huán)節。

　�。ㄒ唬╊A算指標體系的構建。

　　眾所周知，預算管理工作的首要環(huán)節是預算編制。在預算編制過(guò)程中，其重點(diǎn)在于預算目標的確定。如何有效地進(jìn)行預算目標的確定及分解成為了預算管理工作的起點(diǎn)。集團公司預算管理工作應當嚴格遵循市場(chǎng)、發(fā)展、資產(chǎn)盈利、企業(yè)戰略和預算目標關(guān)聯(lián)等原則，充分結合集團公司所處宏觀(guān)、微觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境，制定合理的'預算目標，從而實(shí)現企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的有序協(xié)調，保障最終戰略意圖的落實(shí)。在集團公司預算管理中，考評環(huán)節起著(zhù)承上啟下的關(guān)鍵作用。評價(jià)環(huán)節一般應包括兩個(gè)方面，一是對于集團公司治理結構層面的考評，它是所有者對經(jīng)營(yíng)者的績(jì)效評價(jià)。二是公司內部經(jīng)營(yíng)管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責任中心和員工個(gè)體的績(jì)效評價(jià)。要特別注意的是，此考評環(huán)節不包括員工個(gè)體評價(jià)，僅包括公司經(jīng)營(yíng)者和中心業(yè)務(wù)條線(xiàn)考評，是集團企業(yè)對執行者實(shí)行的一種有效的激勵和約束機制，員工個(gè)體評價(jià)屬于人事環(huán)節。

　�。ǘ�）集團公司預算控制體系選擇。

　　集團公司的預算控制是集團公司實(shí)現控制的基本手段。從機制角度分析，預算控制的目標是企業(yè)預算價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統上控制企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)的合規性和有效性�？刂茟�致力于將集團企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、集團企業(yè)價(jià)值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長(cháng)點(diǎn)的最終目標，重中之重在于構建科學(xué)預算控制組織。一是要建立分級預算控制體制。集團企業(yè)除必須建立和完善一級預算外，對一些重要的子公司、部門(mén)和項目預算，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門(mén)，實(shí)現組織再造和流程再造。二是要健全預算反饋機制。預算控制系統要發(fā)揮其應有的職能，必須依賴(lài)于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應與集團企業(yè)的具體組織結構和預算執行方式相適應。三是改進(jìn)傳統的預算編制方法，提高預算的客觀(guān)性和準確性。四是要必須將預算的編制過(guò)程與計算機和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)結合起來(lái)，提高預算的準確性和效率性。

　�。ㄈ�）集團公司預算控制方法選擇。

　　在集團公司構建預算的過(guò)程中，要將經(jīng)營(yíng)目標的主要指標進(jìn)行分解落實(shí)，并作為各條線(xiàn)、各部門(mén)考核的依據。一是預算的編制采用應自上而下的順序，在充分考慮分支機構意見(jiàn)和利益的基礎上，對總公司利益進(jìn)行合理確定。二是預算應保證整體性和全面性。在實(shí)施全面預算計劃的同時(shí)應確保分支機構和子公司之間的協(xié)同配合，從而提高管理效率。三是預算應以發(fā)展規劃為依據，確保集團目標計劃實(shí)現。預算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標和各方的責權關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調整。四是應充分利用信息化條件下網(wǎng)絡(luò )系統，將所屬分支機構和子公司資金狀況和預算執行集中于集團公司內部網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現隨用隨取，及時(shí)準確掌握分支機構和子公司財務(wù)狀況，對分支機構和子公司經(jīng)營(yíng)情況急性全面控制。

　　三、預算管理實(shí)踐中應注意的問(wèn)題

　　預算管理從最初的試行、推廣，后經(jīng)不斷的優(yōu)化及管理流程研究，已逐步成為集團公司實(shí)現其經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的有效手段。從已經(jīng)實(shí)施全面預算管理的集團公司來(lái)看，取得了一定的成效，也出現了不少的問(wèn)題。如：預算與戰略脫節、預算松弛等。首先，要正確對待預算管理與企業(yè)戰略之間的關(guān)系。要明確預算只是對預算年度內的經(jīng)營(yíng)事務(wù)做出安排，具有相對的短期性。但為了使預算兼顧企業(yè)長(cháng)短期利益，具有整體性、長(cháng)期性和相對穩定性，企業(yè)預算目標的制定就必須以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)。因此集團公司要構建全面預算管理系統，就必須正確分析所處社會(huì )、經(jīng)濟、文化及所屬行業(yè)等環(huán)境條件，及自身?yè)碛械馁Y源，在此基礎上進(jìn)行定位，制定競爭戰略，使預算管理有明確的方向。其次，要完善全面預算對集團公司戰略的調整作用，提高公司戰略的適應性。公司戰略要根據前期的預算執行情況做出相應的修正，以保證戰略的嚴肅性和靈活性。全面預算管理作為戰略決策的支持與保障，能夠使管理人員對各種環(huán)境及事件的變化做出系統的反應，為集團公司應對各種風(fēng)險提供良好的平臺。再次，要注意規避預算與企業(yè)戰略的脫節。以資本增值或企業(yè)價(jià)值的最大化為導向充分反映企業(yè)的戰略，預算目標并不等同于企業(yè)戰略，它只是企業(yè)戰略的體現。我們必須選擇既反映企業(yè)的戰略又在實(shí)際中可操作的預算指標，從而反映企業(yè)的預算目標。對于集團公司而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門(mén)和戰略經(jīng)營(yíng)單位三個(gè)層次。這三個(gè)層次在管理控制系統承擔的職責和工作是不一樣的，因此其預算目標也應該與管理層次相適應。全面預算管理機制構建是個(gè)復雜的、科學(xué)的管理體系，還有許多問(wèn)題值得我們去探討，去摸索經(jīng)驗和總結教訓，不斷提高企業(yè)的預算管理水平。如：全面預算管理體系運行配套保障機制等，還需要更為深入的研究。

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