抓好石油工程項目管理的思考建議論文
摘要：石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營(yíng)單元，只有做好項目管理，實(shí)現每一個(gè)經(jīng)營(yíng)項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。本文以中原石油工程公司為例，從項目管理的運行機制入手，結合當前項目管理中存在的問(wèn)題，提出一些思考和建議。
關(guān)鍵詞：項目管理；市場(chǎng)化；創(chuàng )效
石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營(yíng)單元，只有做好項目管理，實(shí)現每一個(gè)經(jīng)營(yíng)項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。中原石油工程公司作為一個(gè)外闖市場(chǎng)30多年的石油工程企業(yè)，在項目管理方面積累了較多的經(jīng)驗，并制定了配套制度，但受市場(chǎng)“極寒期”影響，在高油價(jià)下掩蓋的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，必須引起高度重視。
一、項目管理中存在的問(wèn)題
在當前油價(jià)大幅下跌、市場(chǎng)萎縮、服務(wù)主體多元化的大環(huán)境下，以職能管理為主導的現有項目管理機制難以滿(mǎn)足以項目為創(chuàng )效核心的市場(chǎng)化需要。具體表現在以下方面：一是職能管理部門(mén)側重于滿(mǎn)足業(yè)務(wù)規范管理需要制定制度，考慮業(yè)務(wù)管理的完備性、責任性多，考慮項目生產(chǎn)運行的時(shí)效性、效益性少，更注重專(zhuān)業(yè)管理而不是項目創(chuàng )效目標，不利于項目效益最大化和項目目標的實(shí)現。如工程建設分包管理業(yè)務(wù)，分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認證，雙認網(wǎng)不僅要入集團公司的投標庫，還要入石工建的SSC系統，安全雙認證除了有安監總局的A/B/C證外，還要有集團公司的安全培訓證，程序比較煩瑣，且取證時(shí)間難以保證。二是管理架構上，橫向管理部門(mén)多、項目管理界面不清、職責定位不明，“九龍治水”“多頭管理”現象普遍存在；縱向管理流程長(cháng)，管控節點(diǎn)多，面對復雜多變的市場(chǎng)，導致決策延遲、協(xié)調乏力、效率低下,造成業(yè)務(wù)流轉不暢、市場(chǎng)反應滯后。如在工程施工過(guò)程中，因協(xié)調地方關(guān)系支付資金時(shí)，需要多個(gè)環(huán)節的.審批、多個(gè)文本要件，極易造成工期延誤、增加運行成本、影響項目的運行效率和經(jīng)濟效益。三是部分職能部門(mén)仍然沒(méi)有完全實(shí)現由“管理”向“服務(wù)”轉變，把自己看成管理項目的主體，過(guò)于強調業(yè)務(wù)審批權，權力重心上移趨勢明顯，對項目部束縛過(guò)多，對一線(xiàn)缺乏靈活的決策授權和及時(shí)有效的資源支持，導致項目經(jīng)理責權利難以得到有效落實(shí)，抑制了項目經(jīng)理和項目管理團隊市場(chǎng)開(kāi)拓、提高運行效率的積極性。四是項目部建設市場(chǎng)化機制不夠完善,項目經(jīng)理和成員選聘及考核機制不能適應市場(chǎng)要求；缺乏外聘項目?jì)?yōu)秀人才的引進(jìn)機制，項目團隊建設機制有待健全；項目部人員績(jì)效考核收入分配差距尚未完全拉開(kāi)，上不封頂，下不保底的激勵機制建設尚未到位。
二、思考與建議
針對當前項目管理中存在的突出問(wèn)題，石油工程企業(yè)必須按照項目全生命周期管理的要求，梳理優(yōu)化項目管理職責定位、業(yè)務(wù)流程、規章制度,著(zhù)力完善項目管理的各項機制，健全標準化制度化體系,形成權責對等、各負其責、各司其職、運轉高效的項目管理體制和運行機制，促進(jìn)公司健康可持續發(fā)展。1.明確各管理層級的職能定位�？v向上要明確公司、二級單位、項目部在項目管理中的定位，厘清管理界面，基于項目管理流程需要，合理分配權責。公司作為戰略管理和業(yè)務(wù)管理中心，突出服務(wù)、監管、支持職能；二級單位作為項目管理和支持保障中心，負責市場(chǎng)開(kāi)拓和項目部的直接管理，為項目運行提供各項保障；項目部作為項目管理的責任主體，具體實(shí)施施工運行、成本管控、資金結算等工作，確保項目高效運行，實(shí)現預期目標。橫向上要明確各市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門(mén)在項目管理中的職責分工，強化服務(wù)職能，加強分工協(xié)作、信息共享，規范業(yè)務(wù)監管，杜絕職能交叉、重疊等現象，簡(jiǎn)化運行流程、加快運行節奏，為項目提供全流程的支持和保障。2.建立各業(yè)務(wù)管理部門(mén)的高效保障機制。堅持以市場(chǎng)為核心，以項目效益最大化為目標，強化各級管理部門(mén)的服務(wù)意識，管理重心下移，精簡(jiǎn)審批事項，給予項目經(jīng)營(yíng)單元更多合理權限，各級管理部門(mén)重點(diǎn)負責統籌公司內外部相關(guān)資源，健全人才隊伍、技術(shù)、商務(wù)、裝備物資等支持保障體系，做好政策配套，做好項目過(guò)程中的監管和難點(diǎn)事項的處理和服務(wù)，狠抓作風(fēng)建設，提高服務(wù)效率，從“管”項目向“服務(wù)”項目轉變。3.加強項目市場(chǎng)化機制建設。著(zhù)力落實(shí)項目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責任制，探索外聘經(jīng)理、項目骨干引進(jìn)制度，建立內部市場(chǎng)招投標制度、內部市場(chǎng)關(guān)聯(lián)交易制度以及項目部組建、項目部人員選聘、項目經(jīng)理后備人才培養等制度。明確項目經(jīng)理作為項目管理的責任主體，發(fā)揮項目經(jīng)理在項目團隊中的“牛鼻子”作用，通過(guò)公開(kāi)競聘或擇優(yōu)推薦選聘項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組建項目管理團隊。最大限度下地放經(jīng)營(yíng)自主權，包括分包商選擇權、選人用人權、收支管控權、員工績(jì)效分配權和物資采購權等。加大對項目經(jīng)理及管理團隊的考核獎懲力度，上不封頂、下不保底，充分調動(dòng)項目經(jīng)理及管理團隊的工作積極性。4.加強項目效益的過(guò)程管控建設。貫徹效益導向的管理原則，調整優(yōu)化各項業(yè)務(wù)管理機制，將效益管控要求落實(shí)到項目運行的全流程、每個(gè)環(huán)節，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控體系,引導全體員工立足崗位，轉觀(guān)念、抓管理、促生產(chǎn)、保效益。在項目前期，加強評估論證，落實(shí)專(zhuān)家輔助論證與分級決策機制，確保事前算贏(yíng)。在項目運行中，完善經(jīng)營(yíng)分析、成本預警、問(wèn)題整改機制，將生產(chǎn)、技術(shù)、安全等工作與效益，將各項工作統一到提高效率、多創(chuàng )效益上面。在項目完工后，落實(shí)單項目考核政策，狠抓虧損責任追究，增強員工責任心和執行力，努力消滅項目虧損。5.加強項目管理風(fēng)險防控建設。以防控重大項目虧損、防范重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險為目標，開(kāi)展項目全面風(fēng)險防控體系建設，針對項目運行的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、合同、分包、資金、HSSE、采購、匯率、法律等關(guān)鍵環(huán)節，全面梳理潛在風(fēng)險，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，逐項完善風(fēng)險防控機制，并以制度形式加以固化，全面提高項目風(fēng)險的管控能力，有效防范重大虧損、重大經(jīng)營(yíng)損失風(fēng)險。
作者:雷艷美 單位:中石化中原石油工程有限公司鉆井三公司
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