關(guān)于企業(yè)職位薪酬設計的內部公平性問(wèn)題的論文
企業(yè)職位薪酬設計的內部公平性問(wèn)題
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摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問(wèn)題的內涵與特征出發(fā)，提出要著(zhù)眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀(guān)念的建立深化，從科學(xué)的職位評價(jià)、崗位勝任力評價(jià)與合理的績(jì)效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設計應強調過(guò)程公平與結果公平，注重員工勞動(dòng)能動(dòng)性的激發(fā)。
關(guān)鍵詞：內部公平性 企業(yè)職位 薪酬設計
0 引言
市場(chǎng)競爭實(shí)質(zhì)就是企業(yè)間的人才競爭，人力資源是現代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關(guān)乎到員工忠誠度與組織績(jì)效的重要問(wèn)題。就企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度乃至于客戶(hù)忠誠度均存在有直接或間接的聯(lián)系。行為學(xué)家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴(lài)性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內部公平的內涵與特征
所謂薪酬的內部公平，員工通過(guò)自身“收入——付出比”在組織內部的相對價(jià)值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來(lái)說(shuō)，內部公平概念的特征體現在以下兩點(diǎn)：
首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀(guān)建設。薪酬管理要大力建設與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀(guān)，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動(dòng)的能動(dòng)性與多樣性。一是關(guān)注與確定職位的相對價(jià)值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價(jià)值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個(gè)人績(jì)效即員工單個(gè)生產(chǎn)周期內的勞動(dòng)邊際效益等值，按績(jì)效分配;三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過(guò)程中變質(zhì)異化。
2 實(shí)現薪酬內部公平的主要途徑
從薪酬設計內部公平的內涵與特征來(lái)看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀(guān)感受;內部比較主要是薪酬帶的科學(xué)區分應當是產(chǎn)生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過(guò)程與結果的公平性相統一。要滿(mǎn)足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著(zhù)手：
2.1 建立并營(yíng)造公平的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)戰略重點(diǎn)往往與員工的價(jià)值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業(yè)也不能排除高學(xué)歷、創(chuàng )新精神的激勵政策。這樣一來(lái)，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會(huì )與組織戰略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過(guò)培訓、溝通等企業(yè)文化建設途徑來(lái)確立企業(yè)員工的公平觀(guān);以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀(guān)。尤其值得注意的是，企業(yè)應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓、晉升、發(fā)展機會(huì )等也屬于一攬子薪酬的重要構成�？傊�，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過(guò)員工間的薪資檔次的劃分，切實(shí)有效地緩解員工與企業(yè)關(guān)于薪酬間的矛盾。
2.2 科學(xué)的職位評價(jià)：確定標準薪酬級別
職位評價(jià)(job evaluation)，指依據職位對組織經(jīng)營(yíng)目標的貢獻綜合評估出職位的'相對價(jià)值高低，以此為基礎，確立工作價(jià)值的等級制度以及相關(guān)職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價(jià)的實(shí)施過(guò)程中，應結合企業(yè)的實(shí)際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學(xué)的崗位評估模型，這是職位評價(jià)的關(guān)鍵性步驟。通過(guò)咨詢(xún)專(zhuān)家設計的崗位評估模型，應針對企業(yè)各部門(mén)崗位作初步的價(jià)值評估，進(jìn)行價(jià)值分數的聚類(lèi)分析，評定崗位薪酬等級，進(jìn)而按照工作性質(zhì)將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動(dòng)性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動(dòng)的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價(jià)還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績(jì)效考核與崗位勝任力評價(jià)。
2.3 崗位勝任力評價(jià)：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業(yè)素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿(mǎn)足崗位素質(zhì)要求。企業(yè)人力部門(mén)應就此設計出任職能力評估量化表，客觀(guān)細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。 譬如客服部經(jīng)理的崗位薪酬在A(yíng)4～B3的區間內浮動(dòng)，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時(shí)，根據崗位勝任力評價(jià)的要求，評估者應將得分范圍進(jìn)一步劃分為四個(gè)相等分區：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過(guò)對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過(guò)崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進(jìn)意義。
2.4 合理的績(jì)效考核：調整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價(jià)員工崗質(zhì)勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發(fā)展與工作績(jì)效上下浮動(dòng)與適時(shí)調整。
就此來(lái)說(shuō)，在科學(xué)的考評體系下，企業(yè)需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業(yè)績(jì)融入到薪酬體系的設計中來(lái)，充分展現寬帶薪酬的能力、績(jì)效導向特征，在保證企業(yè)薪酬設計內部公平性的同時(shí)，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
3 結語(yǔ)
總體而言，企業(yè)薪酬設計時(shí)必須有機、動(dòng)態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰略目標間的內在關(guān)聯(lián)，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩固的人力資源保障。
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