關(guān)于中哈原油管道項目業(yè)主方費用控制系統論文

　　論文關(guān)鍵詞:管道工程 業(yè)主 項目費用控制

　　論文摘要:對于投資大、合同多的工程建設項目，擁有一個(gè)高效的費用控制系統非常重要，可以有效合理地控制項目資金的投入和分配。在項目費用控制上，項目業(yè)主的側重點(diǎn)與承包商、供貨商不同，文章結合中—哈原油管道項目，從項目業(yè)主的角度，闡述了項目業(yè)主費用控制系統的內容、流程和操作方法，為業(yè)主方在項目預算控制和資金計劃控制上提供了一個(gè)有效的手段，也為項目承包商進(jìn)行費用控制提供了借鑒。

　　1項目概況

　　中—哈原油管道項目(阿塔蘇—阿拉山口)是中國和哈薩克斯坦第一條陸上原油跨國管道，西起哈薩克斯坦卡拉干達州阿塔蘇，東至中國新疆博爾塔拉蒙古自治州阿拉山口。管道全長(cháng)962.2 km，管徑813 mm。設計壓力6.4 MPa。一期設計輸量1 000萬(wàn)t/a。該項目于2005年3月開(kāi)始現場(chǎng)焊接施工，2005年12月完成管道線(xiàn)路及站場(chǎng)施工，并實(shí)現首站投油。項目投資約8億美元。該項目共簽訂16個(gè)合同，主要合同有:線(xiàn)路EPC承包合同2個(gè)，站場(chǎng)EPC承包合同2個(gè)，通信及SCADA系統EPC合同1個(gè)，鋼管供貨合同2個(gè)，閥門(mén)供貨合同4個(gè)，泵供貨合同1個(gè)，項目技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)合同1個(gè)，第三方檢驗合同1個(gè)，管材堆場(chǎng)和清關(guān)合同各1個(gè)。

　　項目業(yè)主為中哈管道有限責任公司(簡(jiǎn)稱(chēng)KCP)。項目資金由中哈雙方各投入50%的資本金，剩余資金通過(guò)發(fā)行債券融資籌集。由于項目資金來(lái)源的多重性，項目合同較多，加之項目合同既有固定總價(jià)合同，也有人工計費單價(jià)合同，因此，沒(méi)有一個(gè)高效的費用控制系統是無(wú)法完成多個(gè)合同的費用控制的。

　　2業(yè)主方費用控制的重點(diǎn)

　　項目業(yè)主與項目承包商、供貨商在項目管理中的角色不同。項目業(yè)主一般是項目合同的發(fā)起者、項目資金的組織者和項目最終成果的驗收、接收者，其對項目費用控制的側重點(diǎn)也隨項目階段的發(fā)展而有所不同，在項目初始階段，項目業(yè)主主要關(guān)注項目預算、資金來(lái)源、投資收益以及項目生命周期等，而在項目執行階段，項目業(yè)主的費用控制更多地側重于以下兩方面:

　　(1)項目預算的控制。項目業(yè)主在通過(guò)招標、評標、談判等項目招投標工作程序，最終確定了承包商、供貨商和技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)商后，項目各方對項目執行合同的商務(wù)價(jià)格達成了一致。如果為固定總價(jià)合同(例如大多數EPC合同、供貨合同等)，合同價(jià)格已經(jīng)在合同中得到了明確的規定。即使為單價(jià)合同(例如技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)合同)，也可以根據合同工作量、合同執行期、人力單價(jià)以及組織機構等計算出合同預算費用。盡管如此，合同總價(jià)或合同預算費用并不是合同的最終價(jià)格或最終費用。項目業(yè)主在合同簽訂后，其費用控制的重點(diǎn)是合同的最終價(jià)格或最終費用，以確保項目合同在規定的預算范圍內完成合同規定的工作量，達到合同規定的質(zhì)量和技術(shù)目標。

　　(2)項目合同進(jìn)度款和期間費用支付流量的預測。項目業(yè)主也是項目費用的支付者。在項目執行過(guò)程中，項目業(yè)主要在規定的期限內向承包商、供貨商支付完成的合同進(jìn)度款，向技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)商支付批準的期間費用。因此，項目業(yè)主需要提前安排和組織好適額的項目資金，以滿(mǎn)足項目進(jìn)度款及期間(如每月)費用的支付。這就要求項目業(yè)主提前合理地預計在下一個(gè)支付期內將能完成多少合同額，發(fā)生多少費用，以做好項目資金的'組織和儲備工作。預計過(guò)高會(huì )造成資金積壓，過(guò)低會(huì )造成資金不足而無(wú)法在規定的期限內支付費用。

　　3費用控制流程

　　費用控制流程如圖1所示。首先建立費用控制文件系統，并綜合計算出費用控制基線(xiàn)，從而進(jìn)一步制訂出項目進(jìn)度款及費用的支付計劃，并根據實(shí)際發(fā)生進(jìn)度款及費用按期分析和調整該計劃，最終完成項目的費用控制全部程序。

　　4費用控制的內容

　　根據上述費用控制流程，中—哈原油管道項目業(yè)主方費用控制的主要內容有以下幾方面。

　　4.1建立費用控制文件系統

　　業(yè)主主要根據合同商務(wù)條款的規定、項目工作分解結構(WBS)，審核承包商、供貨商費用控制文件。費用分解結構要與WBS一致，并逐項分解到WBS單元，從而保證各項費用均在項目進(jìn)度計劃中得到控制。

　　費用控制文件系統主要包括:費用分解程序、費用測量程序和發(fā)票程序。對施工費用，由于有明確的計量單位，例如土石方量采用立方米、焊接采用千米，單體工程采用每項等，參照合同價(jià)格，一般比較容易分解和計量。對采辦費用，可采用采辦包，按照采辦里程碑進(jìn)度分解和計量。對設計費用，由于文件從準備到最終得到業(yè)主的批準，一般要經(jīng)過(guò)多個(gè)版次的提交和修改，計量相對復雜一些，一般參照進(jìn)度計劃，以不同版次作為里程碑，分配相應的權重方法來(lái)分解和計量[1]。

　　4.2建立費用控制基線(xiàn)

　　費用控制工程師要與進(jìn)度控制工程師一起，利用Primavera Project Management軟件，制訂項目執行計劃，參照費用分解程序，根據合同類(lèi)型，確定資源種類(lèi)(人力、非人力或材料)、資源單價(jià)和計劃量，并對項目執行計劃中的活動(dòng)進(jìn)行資源加載，最終形成項目費用控制基線(xiàn)。

　　4.3項目費用的計算

　　費用控制工程師要根據項目進(jìn)度的更新，適時(shí)掌握各合同在本費用支付期內完成的合同額或費用，并與前一個(gè)數據更新日期所做的預測進(jìn)行對比，提前向財務(wù)部提出項目資金安排計劃。

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