績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用
時(shí)間過(guò)得可真快，從來(lái)都不等人，我們的工作又邁入新的階段，此時(shí)此刻需要為接下來(lái)的工作做一個(gè)詳細的計劃了。計劃怎么寫(xiě)才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編幫大家整理的績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用1
一、績(jì)效考核實(shí)施目標概述
公司自××××年開(kāi)始推行績(jì)效考核工作至今，在改善員工績(jì)效方面取得了一定的成績(jì)，同時(shí)在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過(guò)完善績(jì)效評價(jià)體系，達到績(jì)效考核應有的效果，實(shí)現績(jì)效考核的根本目的。
人力資源部在上一年度推行績(jì)效考核工作的基礎上，將著(zhù)手進(jìn)行公司本年度績(jì)效評價(jià)體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。
二、績(jì)效考核具體實(shí)施計劃
1. ××××年1月31日前完成對績(jì)效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫(xiě)，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì )審議通過(guò)。
2.自××××年2月1日開(kāi)始，按修訂完善后的績(jì)效考核制度在公司全面推行績(jì)效考核。
3.具體設想
(1)建議對現行基本制度進(jìn)行完善
結合上一年度績(jì)效考核工作中存在的不足，對現行《績(jì)效考核細則》、《績(jì)效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結果運用等方面，保證績(jì)效考核工作的良性運行。
(2)建議將目標管理與績(jì)效考核分離并平行進(jìn)行
目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果僅作為績(jì)效考核的參考項目之一。
(3)建議推行全員績(jì)效考核
上一年度僅對部門(mén)經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績(jì)效考核，而忽視了對高層的績(jì)效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績(jì)效評價(jià)體系之后，將對全體員工進(jìn)行績(jì)效考核。
4.本年度績(jì)效考核工作的起止時(shí)間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績(jì)效評價(jià)體系平穩、有效運行。
績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用2
在完成部門(mén)層面的平衡計分卡與績(jì)效計劃的編制后，你和推進(jìn)小組需要指導員工個(gè)人平衡計分卡與績(jì)效計劃的編制了(在實(shí)際操作中可能還有小組績(jì)效計劃的編制)。
設計員工個(gè)人平衡計分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標。在實(shí)際操作中，對于部門(mén)內部員工來(lái)說(shuō)，他們個(gè)人的考核指標無(wú)非來(lái)自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門(mén)指標體系的進(jìn)一步分解;第二來(lái)自于其崗位職責的補充。
員工個(gè)人的KPI考核指標的第一個(gè)源頭，應該是可以容易理解的，它和部門(mén)考核指標體系確定的原理大致相同：部門(mén)績(jì)效目標的獲得依賴(lài)于部門(mén)經(jīng)理帶領(lǐng)部門(mén)全體員工共同的努力，也就是說(shuō)部門(mén)的績(jì)效成績(jì)是員工個(gè)人績(jì)效成績(jì)的有機結合，所以部門(mén)的目標與指標最終是需要部門(mén)全體員工來(lái)共同承擔的;
而員工個(gè)人KPI考核指標的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責的`分析并推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著(zhù)管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰略目標的驅動(dòng)力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標體系。這一現象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點(diǎn)決定的。
從平衡計分卡層級的維度來(lái)看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績(jì)效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰略有最直接的驅動(dòng)力，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰略目標分解，獲得一些能反映公司戰略主題的最終結果導向的目標與指標。
而作為部門(mén)層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來(lái)源于戰略目標的最直接分解及關(guān)鍵流程驅動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來(lái)源于部門(mén)需求分析與部門(mén)職能最直接的推導。這和部門(mén)層級上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門(mén)是公司的一個(gè)單元，它對一定范圍內而非公司全部的經(jīng)營(yíng)結果負責。
在很大程度上，他們通過(guò)履行自己的使命與職能來(lái)驅動(dòng)公司平衡計分卡上部分目標與指標的實(shí)現。但是為了防止在實(shí)際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來(lái)自于公司指標體系外，還要根據部門(mén)在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過(guò)程性、輔助性的KPI指標進(jìn)行對比與補充。
而作為員工個(gè)人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門(mén)指標體系的分解外，還可以來(lái)自于職責的推導進(jìn)行分析與補充。這是因為普通員工個(gè)人職責的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒(méi)有較高的獨立性，對公司的戰略目標沒(méi)有最直接的驅動(dòng)力，體現在對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來(lái)自于崗位職責的推導。
績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用3
(一)員工績(jì)效計劃要素
1、被評估者信息
2、評估者信息
3、關(guān)鍵職責
4、績(jì)效計劃及評估內容
5、權重
6、指標值的設定
7、績(jì)效評估周期8.能力發(fā)展計劃
(二)員工績(jì)效計劃的制定流程
1、職位工作職責界定
2、設定關(guān)鍵績(jì)效指標
3、工作目標設定
4、權重分配
(1)關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標完成效果之間的權重分配
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標權重的確定
(3)工作目標權重的確定
5、確定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作的指標值
(1)目標指標
(2)挑戰指標
6、指標檢驗
7、制定能力發(fā)展計劃
績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用4
對管理者來(lái)說(shuō)，絕大多數時(shí)間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上，工作千頭萬(wàn)緒。談及績(jì)效考核，很多人認為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項累贅!我們知道，明茨伯格將管理者的工作分為10種角色，其“領(lǐng)導者”、“監控者”、““企業(yè)家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者將績(jì)效考核與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融合起來(lái)，而不是“考核經(jīng)營(yíng)兩張皮”。
其實(shí)在“結果定義”即計劃階段，我們就可以將績(jì)效計劃與工作計劃整合起來(lái)。
員工績(jì)效計劃是在績(jì)效管理周期開(kāi)始時(shí)，由管理者和員工共同制定的績(jì)效契約，績(jì)效計劃的核心就是制訂該職位績(jì)效指標。
員工工作計劃是對開(kāi)展的工作的設想和安排，如任務(wù)、指標、完成時(shí)間和步驟方法、所需資源等。
按照我們對“績(jì)效”概念的理解，當對員工個(gè)體的績(jì)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結果);績(jì)效計劃應該包括“應該做什么”和“如何做”兩個(gè)方面。
從這個(gè)意義上說(shuō)，對績(jì)效的管理自然就是對工作的管理了�？�(jì)效計劃是工作計劃的行動(dòng)指南，而工作計劃是績(jì)效計劃實(shí)現落地的有力保障。二者是緊密聯(lián)系的，必須進(jìn)行整合，以下是將二者整合的模板：
特點(diǎn)：1、將計劃管理、目標管理、績(jì)效考核等工作融合一體，并以考核指標、計劃內容為基本導向;
2、將繁雜工作簡(jiǎn)單化;
3、將考核與日常工作相結合;
4、可提高員工的自我管理意識;
5、員工更容易創(chuàng )造好的業(yè)績(jì);
6、強化了工作優(yōu)化與改進(jìn)。
績(jì)效考核計劃怎么寫(xiě)通用5
績(jì)效計劃的主要目的是使不同層次員工就目標達成一致，朝著(zhù)相同的方向努力，它是由管理者和員工經(jīng)過(guò)溝通約定的工作目標和衡量標準，通常包括工作目標、成果，衡量標準，信息來(lái)源，權重。
制定計劃時(shí)，需要員工充分參與，做出正式的承諾。管理者和員工就工作目標和標準，達成契約。過(guò)程中，管理者需要向員工告知：組織和部門(mén)的目標，對員工的期望，以及衡量標準。員工需要向管理者確認對目標的理解、工作計劃和打算、過(guò)程中可能需要的資源等。
理論依據是：人們堅持某種態(tài)度取決于：一是參與度，二是公開(kāi)表態(tài)。好比：你帶著(zhù)老婆一起買(mǎi)的衣服，即使她后來(lái)覺(jué)得奇丑無(wú)比，她也不好意思責備你。計劃是從現在的位置到達將來(lái)預期目標之間的一條橋梁。有了這座橋梁，夢(mèng)想才能照進(jìn)現實(shí)，即使過(guò)程中發(fā)生了不可知的干擾因素，影響了最佳計劃的達成，但除非我們做了計劃，否則一切都得聽(tīng)天由命。
華為PBC(個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)計劃法，自上而下將集團、部門(mén)工作分解到員工，由直線(xiàn)經(jīng)理人與員工簽訂PBC協(xié)議。其中，主管PBC更關(guān)注其投入的工作，員工PBC更多的關(guān)注價(jià)值和認同成長(cháng)。重點(diǎn)工作分別列出不可接受、達標、挑戰三個(gè)目標。華為認為制定過(guò)程比考核更重要。
經(jīng)過(guò)充分溝通的績(jì)效計劃，能夠很好的起到對組織目標實(shí)現的支持，員工更加清楚自己的工作方向是什么，思維從“為什么”專(zhuān)項“怎么辦”，聚焦實(shí)現目標，而不是質(zhì)疑目標。
做績(jì)效計劃時(shí)要避免一些理解上的誤區：1.績(jì)效計劃不是浪費時(shí)間，卻可以提高效率;2.做了計劃不能消除變化，但可以預測變化，制定有效措施預案;3.做計劃不會(huì )降低靈活性，因為計劃是持續進(jìn)行的過(guò)程。
缺乏員工參與的績(jì)效計劃，得不到員工理解和支持，最終成為一紙空文。比如：每年如果指標是上級直接下達到員工頭上，并且沒(méi)有商量余地，很多員工就會(huì )因為“反正完不成”而放棄努力。也有因為對目標的理解出現偏差，或衡量標準沒(méi)有事先確定，而到年底出現彼此扯皮的現象，打擊員工積極性。
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