談判方案集錦六篇
為確保事情或工作順利開(kāi)展，往往需要預先制定好方案，方案是書(shū)面計劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則，步驟等。方案應該怎么制定呢？下面是小編整理的談判方案6篇，歡迎閱讀與收藏。
談判方案 篇1
20xx年10月8日消息，美團和大眾點(diǎn)評聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布正式合并，雙方已共同成立一家新公司。合并后的新公司將占據中國團購領(lǐng)域80%的市場(chǎng)份額，同時(shí)成為中國最大O2O平臺，新公司估值也達到170億美元。
合并相關(guān)事項如下：
1、對等合并。美團和大眾點(diǎn)評的合并是對等合并，兩家公司5：5換股，且投資人也有不同的換股比例。合并之后，兩家公司在新公司的董事會(huì )將占據同等席位。
2、聯(lián)席CEO。在合并之后的新公司，大眾點(diǎn)評CEO張濤和美團CEO王興將有共同的話(huà)語(yǔ)權，共同擔任聯(lián)席CEO和聯(lián)席董事長(cháng)。張濤和王興將各自獨立負責相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)向新公司的董事會(huì )匯報，重大決議在董事會(huì )層面完成。同時(shí)，新公司將在上海和北京設計雙總部運營(yíng)。
3、獨立運營(yíng)，高頻內部競爭。新公司將定位于連接人與服務(wù)。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù)，合并后，這部分業(yè)務(wù)將保持獨立于運營(yíng)，進(jìn)行內部良性競爭，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業(yè)務(wù)團隊將保持目前的架構和職責不變，繼續按原定戰略目標快速發(fā)展，增強產(chǎn)品創(chuàng )新、客戶(hù)體驗改進(jìn)和新業(yè)務(wù)創(chuàng )新能力。
美團偏重高頻低額業(yè)務(wù)，而大眾點(diǎn)評偏重低頻高額業(yè)務(wù)，兩者互補互助。此番聯(lián)合下，O2O的團購領(lǐng)域，勢必又會(huì )掀起新的波瀾。
談判雙方：
美團 VS 大眾點(diǎn)評
談判時(shí)假設上述并購并未發(fā)生，模擬當時(shí)談判。
談判問(wèn)題：
1、兩公司合并后，人事安排方面是否會(huì )有相應變動(dòng)？員工福利待遇是否會(huì )有變化？
2、合并后，兩公司各自股東的股權會(huì )如何變動(dòng)？
3、合并后，在團購市場(chǎng)，公司的發(fā)展定位是什么？如何繼續保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的狀態(tài)？
談判方案 篇2
甲方：NUC公司董事會(huì )
乙方：NUC公司市場(chǎng)拓展部
NUC是美國一家塑模公司，其內部決議非常民主，長(cháng)將談判制度運用到本公司的內部利益的解決上。NUC公司市場(chǎng)拓展部認為塑模公司應該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴大銷(xiāo)售。這讓董事會(huì )有些猶豫。不過(guò)，不管怎樣，董事會(huì )熱切盼望擴大銷(xiāo)量，因此必須要做點(diǎn)什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機械產(chǎn)品，但是每個(gè)顧客很少一年購買(mǎi)多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴大生產(chǎn)或替換舊機器。自1966年成立以來(lái)，公司穩步增長(cháng)，現在年銷(xiāo)售額達到了5千萬(wàn)美元。
全美一共有12家同類(lèi)公司，另外還有來(lái)自日本、德國和瑞典的國際競爭者。不過(guò)塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來(lái)自國外的競爭者多半依靠工廠(chǎng)的辦事處，這在貼近客戶(hù)，迅速反應上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國本土公司規模大致相當，產(chǎn)品也類(lèi)似。每個(gè)都有自己的勢力范圍。其中6個(gè)在東部，4個(gè)在中西部，2個(gè)（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當，并且成交方式都是工廠(chǎng)交貨。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強勁，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰。實(shí)際上價(jià)格戰在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò)，結果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加。幾年后，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費用統共是66萬(wàn)美元。當一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì )派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元。有時(shí)候公司也會(huì )在行業(yè)雜志上打廣告（不超過(guò)5萬(wàn)美元），或者參加展銷(xiāo)會(huì )。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的INTERNET主頁(yè)，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì )獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn)。
董事會(huì )感到危機的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮，董事會(huì )不希望塑模公司的絕對銷(xiāo)售額受到影響。董事會(huì )開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競爭，因為那里有更巨大的市場(chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步。實(shí)際上，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏(yíng)得合同。塑模機械平均價(jià)格是每臺FOB22萬(wàn)美元，運費從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。
董事會(huì )的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運費，董事會(huì )指望這樣可以被避免認為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰，因為產(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低，雖然公司的純利將減少。
市場(chǎng)拓展部對此并不贊同。他們覺(jué)得這會(huì )挑起削價(jià)的戰火，甚至會(huì )從東部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng)。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴大銷(xiāo)量。他們強調增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要，因為那里的同行更多，競爭也更加激烈，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì )恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無(wú)事，而其他競爭者在西岸只設有辦事處，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊伍，所以一直沒(méi)什么大起色。
董事會(huì )覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話(huà)有些道理，但是拿不準在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴大銷(xiāo)量是否得不償失。再說(shuō)，董事會(huì )感覺(jué)到競爭模式很快就要有翻天覆地的變化，國際競爭越來(lái)越強，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對現有產(chǎn)品構成巨大威脅。董事會(huì )希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競爭要比西岸激烈得多的觀(guān)點(diǎn)讓董事會(huì )印象深刻，所以現在董事會(huì )舉棋不定。
但為了公司的長(cháng)遠利益，董事會(huì )決定按公司傳統，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題。
談判目標：解決公司問(wèn)題，謀求公司長(cháng)遠發(fā)展！
談判方案 篇3
1 現代渠道和年度合同談判介紹 ............................................ 3
1.1 現代渠道和重點(diǎn)客戶(hù)的介紹 ......................................... 3
1.1.1 現代渠道 .................................................... 3
1.1.2 重點(diǎn)客戶(hù)渠道 ................................................ 3
1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4
2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4
2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4
2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5
2.2.1零售商采購人員的談判準備 .................................... 5
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂(lè )福談判手冊為例 ................... 5
2.2.3零售商采購人員的偏好 ........................................ 6
2.3 了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 ................................. 6
2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)——商業(yè)毛利 ......................... 6
2.3.2零售商評估供應商所用的指標 .................................. 7
2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8
2.4供應商的應對方式 ................................................. 9
2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9
2.4.2標準的談判準備、操作流程 .................................... 9
2.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶(hù)談判目標 ................................... 10
2.4.4 其他部門(mén)的配合 ............................................. 10
3 談判中需要注意的事項 ................................................. 11
3.1 明確策略 ........................................................ 11
3.1.1談判前尚需確認的關(guān)鍵問(wèn)題: .................................. 11
3.1.2制定策略時(shí)需要考慮的問(wèn)題 ................................... 11
3.2 談判中可能遇到的環(huán)節 ............................................ 12
3.2.1開(kāi)場(chǎng)白 ..................................................... 12
3.2.2理解與試探 ................................................. 12
3.2.3進(jìn)行談判 ................................................... 12
3.3 談判技巧 ........................................................ 13
3.3.1 談判開(kāi)局策略 ............................................... 13
3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15
3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16
3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18
3.4.1 區域KA經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 ................................ 18
3.4.2 談判責任和最終審批權限: .................................... 19
3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20
4 合同執行、監督和反饋 ................................................. 20
4.1草擬合同 ........................................................ 20
4.2年度合同的備案 .................................................. 20
4.3合同執行原則 .................................................... 21
4.4 其他部門(mén)的配合 .................................................. 21
5 零售商的不同細分及相應對策 ........................................... 21
5.1不同類(lèi)別的零售商采購緯度的調研 ................................... 21
5.1.1 采購決策 （集權 vs. 分權） ................................. 22
5.1.2 盈利模式細分 （毛利式 vs. 費用式） ......................... 22
5.1.3 操作規范程度: ( 操作規范 vs. 操作隨意） .................... 23
5.1.4 采購管理跨度 (精細 vs. 粗放） .............................. 23
5.2各類(lèi)零售商經(jīng)營(yíng)模式對伊利的意義： ................................. 23
5.2.1 采購決策： ........
......................................... 23
5.2.2 盈利模式： ................................................. 24
5.2.3 操作規范程度： ............................................. 24
5.2.4 采購管理精細度: ............................................ 25
6 附表： ............................................................... 25
6.1 客戶(hù)談判準備表格 ................................................ 25
6.2 標準化合同的內容 ................................................ 26
1 現代渠道和年度合同談判介紹
1.1 現代渠道和重點(diǎn)客戶(hù)的介紹
1.1.1 現代渠道
現代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運營(yíng)功能，例如統一采購和店面管理等�，F代渠道使得伊利不能直接面對單個(gè)零售點(diǎn)完成全部零售客戶(hù)服務(wù)職能。
AC尼爾森把渠道分為大賣(mài)場(chǎng)、超級市場(chǎng)、小型超市和便利店。其中大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在6000平方米之上，販售消費品、生鮮及日常用品等，至少有30個(gè)結帳出口的零售通路。超級市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米之上，販售生鮮產(chǎn)品，有收銀機的結帳出口。小型超市的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下并販售生鮮產(chǎn)品，有收銀機的結帳出口。便利店的營(yíng)業(yè)面積在500平方米以下有收銀機的結帳出口的連鎖店。
這種分類(lèi)方法更多地是從店面的硬件條件、規模入手，具有一定參考意義，但不全面。
有無(wú)跨單個(gè)零售點(diǎn)的某種集中式運營(yíng)和管理功能是區分現代渠道和傳統渠道的`一個(gè)重要標志�，F代渠道包括大型的國際/國內連鎖大賣(mài)場(chǎng)或超級市場(chǎng)等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運營(yíng)和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單個(gè)門(mén)店展開(kāi)業(yè)務(wù)。
1.1.2 重點(diǎn)客戶(hù)渠道
重點(diǎn)客戶(hù)渠道是達到一定營(yíng)業(yè)規�；蛟谌珖�/區域有很大影響力、有必要為其定制個(gè)性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現代渠道零售商，是營(yíng)業(yè)面積、客流量和發(fā)展潛力等三方面的大終端。
國際著(zhù)名零售商如沃爾瑪、家樂(lè )福、麥德龍等，或者區域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬(wàn)佳等
現代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶(hù)具有樹(shù)立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng )新概念等標竿示范性作用。重點(diǎn)客戶(hù)的硬件條件是從線(xiàn)下建立品牌形象的最佳途徑。
由于重點(diǎn)客戶(hù)的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場(chǎng)工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線(xiàn)下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線(xiàn)上廣告的配合。
更好的終端管理將有可能轉換更多的競品消費者到自己的品牌上。據調查發(fā)現，消費者放棄原先的購買(mǎi)計劃多是因為產(chǎn)品自身原因，而購買(mǎi)計劃外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗的影響。消費者會(huì )被零售終端的陳列方式、店內廣告、促銷(xiāo)人員等多方面因素影響，從而改變他們的購買(mǎi)決策，超過(guò)50%的消費者都會(huì )受到終端元素影響，他們在購買(mǎi)前沒(méi)有決定要買(mǎi)什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。
重點(diǎn)客戶(hù)的業(yè)務(wù)在伊利銷(xiāo)售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶(hù)占伊利銷(xiāo)售額的比重越來(lái)越大；同時(shí)，由于重點(diǎn)客戶(hù)多位于經(jīng)濟較發(fā)達地區，消費者購買(mǎi)能力強，并且重點(diǎn)客戶(hù)零售店擁有更強的資金能力，可以負擔起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點(diǎn)客戶(hù)成為高端產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售渠道。
液奶市場(chǎng)的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤十分重要，把握重點(diǎn)客戶(hù)將是在液奶市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。
1.2 年度合同談判介紹
重點(diǎn)客戶(hù)年度合同談判是供應商與KA客戶(hù)合作交易的開(kāi)端也是雙方延續合作的開(kāi)始。KA年度合同分為新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續簽年度合同談判兩大類(lèi)。但新進(jìn)場(chǎng)年度合同談判及續簽年度合同談判在合同內容和合同條款上沒(méi)有太大的差異，只在KA年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內容及費用會(huì )因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。
不論是新進(jìn)場(chǎng)年度合同簽訂還是續簽年度合同的最終結果，都將會(huì )嚴重影響供應商的今年整體營(yíng)銷(xiāo)利潤，也是供應商未來(lái)在KA渠道上是否可以永續經(jīng)營(yíng)的重要關(guān)鍵。
合同的規范管理和監督將是塑造未來(lái)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節之一，它確保公司在終端投入的費用可以有效的轉換為促銷(xiāo)活動(dòng)、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應商在重點(diǎn)客戶(hù)管理方面提供了良好的工具和指導方向。
年度合同談判內容包括合同時(shí)限、供貨及產(chǎn)品驗收、價(jià)格控制條款、 供銷(xiāo)貨渠道、帳款結算、年/季度銷(xiāo)售計劃、售后服務(wù)、促銷(xiāo)服務(wù)、賣(mài)場(chǎng)管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當然合同內容還不局限于這些。
2. 談判前需要完成的工作
2.1 了解零售商的決策流程
零售商采購人員（又名買(mǎi)手）主要負責采購商品、定購新品以及監督產(chǎn)品銷(xiāo)售與產(chǎn)品持續供應。在所有的采購活動(dòng)中，采購人員主要責任是為重點(diǎn)客戶(hù)爭取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和計劃人員共同的責任包括監督與控制庫存情況、銷(xiāo)售計劃的制訂、商店格局、門(mén)店直運管理、新產(chǎn)品的選擇、價(jià)格策略、貨架空間分配與管理、分析消費者購買(mǎi)行為、零售市場(chǎng)分析和品類(lèi)管理的實(shí)施。
每個(gè)采購人員都有自己的年度計劃和目標，最關(guān)心的是供應商為他們所提供的利潤和銷(xiāo)量貢獻。由于買(mǎi)手的年度計劃目標每年都有驚人的增長(cháng)幅度，所以他們對供應商的要求也會(huì )逐年增長(cháng)。
2.2 了解零售商的談判方式
2.2.1零售商采購人員的談判準備
談判準備的核心是零售商采購人員通常會(huì )搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點(diǎn)客戶(hù)往往有自動(dòng)化的數據系統，能夠快速的把伊利在他們所負責的產(chǎn)品方面的表現與其它供應商進(jìn)行比較。同時(shí)他們也會(huì )確認伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競爭中當前的不足之處。
因此，采購人員在談判前的主要準備工作將是收集信息并準備材料。通過(guò)內部系統，可以了解關(guān)于供應商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過(guò)搜集市場(chǎng)報價(jià)信息，可以了解其它零售商的銷(xiāo)售價(jià)格預估其進(jìn)貨價(jià)。也可以在團隊中溝通，詢(xún)問(wèn)團隊人員是否有尚待同供應商解決的問(wèn)題�？梢詮拈T(mén)店，商品部總部和區域商品部了解到供應商的信息。參考歷史合同內容，收集競爭對手合同內容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠(chǎng)商為競爭零售商所贊助的海報和促銷(xiāo)支持等。
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂(lè )福談判手冊為例
以家樂(lè )福談判手冊為例，采購人員的談判培訓中處處反映出他們面對供應商的強勢態(tài)度：
1) 讓供應商的銷(xiāo)售員對得起他們的工資，讓他們出汗！
談判方案 篇4
一、談判主題
關(guān)于A(yíng)的子女撫養權歸屬
二、雙方利益及優(yōu)劣勢分析
我方核心利益：1、獲得A子女的撫養權；
2、由A父母撫養A的兒子，繼承家業(yè)。
對方核心利益：1、由A的配偶B獲得A子女的撫養權；
2、待B改嫁后由娘家的父母代為撫養其子女。
我方優(yōu)勢：1、A是家中的獨子，A死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；
2、遺孀B準備改嫁，由其娘家代為撫養子女，撫養的義
務(wù)的履行無(wú)法期待；
3、在小孩一直長(cháng)大的地方將其撫養長(cháng)大，有利于孩子更
好的成長(cháng)。
我方劣勢：遺孀B是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養權。
對方優(yōu)勢：B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養權。
對方劣勢：遺孀B準備改嫁，對子女的撫養無(wú)法讓人有個(gè)好的期待
可能性。
三、談判目標
我方當事人取得A子女的撫養權。
四、案件的談判分析
在本案例中如果我方當事人要直接與B就A的兒子撫養權歸屬進(jìn)行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于B為子女的母親，享有優(yōu)先撫養權根據民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養權歸屬問(wèn)題的規定：男方死亡后，由女方取得撫養權。因此就此問(wèn)題直接于B談判必定會(huì )不利于我方撫養權的歸屬。
而在整個(gè)案件的發(fā)生過(guò)程中，人物關(guān)系又很復雜，首先是我方想取得A兒子的撫養權，以便讓其繼承家業(yè)，因為A是家中的獨子，農村中由兒子繼承家業(yè)的傳統很盛行，所以在輿論方面可以有利于我方取得撫養權，而且B準備改嫁，其撫養權最后由其父母代為履行，對于子女，讓其離開(kāi)從小長(cháng)大的地方長(cháng)大，勢必會(huì )對孩子的心里產(chǎn)生一定的影響，而且子女隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作
為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且B父母履行撫養義務(wù)又無(wú)法讓人期待，故從這個(gè)方面進(jìn)行論斷，勢必會(huì )對我方最后取得撫養權產(chǎn)生有益的影響。
五、程序及具體策略
1、開(kāi)局：
方案一： 感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)與B和其家人談及雙方情況形
成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，
把對方引入較融洽的談判氣氛中。
方案二： 采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略：營(yíng)造低調談判氣氛，將我方當事人
已經(jīng)與A子女生活很久的事實(shí)引出，在我方當事人取得A
子女撫養權以制造心理優(yōu)勢，使我方處于主動(dòng)地位。
方案三： 借題發(fā)揮的策略：認真聽(tīng)取對方陳述，抓住對方問(wèn)題點(diǎn)，
進(jìn)行攻擊、突破。
2、中期階段：
1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當紅臉,一名充當白臉
輔助協(xié)議的談判，適時(shí)將談判話(huà)題從A子女撫養權歸屬問(wèn)題上轉到B即將改嫁，不利于子女成長(cháng)的環(huán)節上，把握住談判的節奏和進(jìn)程，從而占據主動(dòng)；
2）層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方事先的計劃，先
易后難，步步為營(yíng)地爭取利益；
3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退
一步進(jìn)兩步，做到迂回補償，充分利用手中籌碼，適當時(shí)可以答應部分要求來(lái)?yè)Q取其它更大利益；
5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運用把
握肯定對方行式，否定對方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊 西策略，打破僵局。
6）法律與事實(shí)相結合原則：提出我方法律依據，撫養權歸屬的法律
有關(guān)規定：1、子女隨其生活時(shí)間較長(cháng)，改變生活環(huán)境對子女健康成長(cháng)明顯不利的;2、父方與母方撫養子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時(shí)對事件進(jìn)行剖析，對其進(jìn)行反駁。
3、休局階段：如有必要，根據實(shí)際情況對原有方案進(jìn)行調整
4、最后談判階段：
1）把握底線(xiàn)，攤牌: 適時(shí)運用折中調和策略，把握嚴格把握最后讓
步的幅度，在適宜的時(shí)機提出最終的方案，即在A(yíng)子女的撫養權 歸屬問(wèn)題上無(wú)論是從法律規定還是從當地的習俗來(lái)看，這都是符 合情理的，而且我方并未獨要撫養權。我方只是想取得A兒子的 撫養權，可以將其女兒的撫養權交由B父母代為撫養，這個(gè)階段 主要就是解決我方當事人與B和B父母之間的撫養權歸屬糾紛。
2）達成協(xié)議：雖然B享有優(yōu)先的撫養權，但是我方的撫養條件
明
顯優(yōu)于對方，而且我方愿意就兩個(gè)子女的撫養權問(wèn)題作出讓步， 即將女兒的撫養權任然由B父母代為行使。
六、準備談判資料
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國民法通則》，《中華人民共和國婚姻法》
七、制定應急預案
此談判方案的實(shí)施是在B向人民法院未起訴的前提下才可以實(shí)施的。一旦B及其家人在雙方當事人未談判之前就起訴，這個(gè)談判方案將無(wú)法實(shí)施。因此在制定本方案的時(shí)候一定要抓緊有利時(shí)機，同時(shí)要另外制定一套應急預案以備用。
談判應急預案： 雙方是第一次進(jìn)行談判，彼此都不太了解，為了保證雙方的權利防止不必要的損失，有必要制定談判應急預案：
1．談判雙方在談判時(shí)為了各自的利益，排斥對方的立場(chǎng)以及觀(guān)點(diǎn)照成的僵持局面，雙方應該擺正自己的觀(guān)點(diǎn)，必要的地方不能妥協(xié)應采用積極的態(tài)度回應對方提出的不利要求。 2．對方說(shuō)明比我方有更好的撫養環(huán)境 應對方案：談判前要充分了解競爭對方的優(yōu)勢與劣勢，并于我方的現行撫養環(huán)境比較，制定出能制約對方優(yōu)勢的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時(shí)間，車(chē)輪戰，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對方使用借題發(fā)揮的策略，對我方一次要問(wèn)題抓住不放 應對方案：避免沒(méi)有必要的解釋?zhuān)赊D移話(huà)題，必要時(shí)闡明對方策略的本質(zhì)。
談判方案 篇5
第三組
組長(cháng)：
組內成員：
主方：蘋(píng)果股份有限公司
客方：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò )通信集團有限公司
20xx年10月蒂姆·庫克在蘋(píng)果全球開(kāi)發(fā)者大會(huì )上正式發(fā)布了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款iphone手機，這款手機憑借“喬布斯紀念機”、A5雙核處理器、人工智能程序SIRI等吸引著(zhù)眾多果粉，隨后北京時(shí)間10月5日50萬(wàn)首批訂購iphone4S的國外消費者將收到屬于自己的iphone，這使國內消費者望眼欲穿。
一、談判雙方背景
1、甲方公司（聯(lián)通公司）分析
中國聯(lián)合通信集團有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國聯(lián)通）是20xx年1月6日經(jīng)國務(wù)院批準在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網(wǎng)絡(luò )，并在20xx年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在綜合分析國內外電信行業(yè)發(fā)展趨勢，國內電信市場(chǎng)行業(yè)競爭環(huán)境的基礎上，提出在未來(lái)幾年，著(zhù)力實(shí)現3G領(lǐng)先和一體化的創(chuàng )新戰略。為了擴展國內外市場(chǎng)，提升綜合競爭實(shí)力，中國聯(lián)通以互利互惠為基礎，積極尋求國內外合作伙伴，建立長(cháng)期戰略合作關(guān)系。 2、乙方公司（蘋(píng)果公司）分析
蘋(píng)果公司，原稱(chēng)蘋(píng)果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。20xx年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續十五年銷(xiāo)量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。20xx年蘋(píng)果公司名列世界前200強，超過(guò)戴爾、富士通、佳能等同行業(yè)企業(yè)。20xx年8月10日，蘋(píng)果公司市值超過(guò)�？松梨�，成為全球市值最高的上市公司。20xx年9月，聯(lián)通拿到iphone4的代理權，銷(xiāo)售合約機，同年12月，蘋(píng)果與中國國內三家IT渠道商進(jìn)行談判，并將iphone4的代理分銷(xiāo)權給了佳杰科技、長(cháng)虹佳華、方正世紀三家渠道商，擴大了iphone4在中國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。
二、談判主題
——我方將提供聯(lián)通公司iphone4s代理權，維持雙方合作關(guān)系。
三、談判團隊人員組成及分工
主談： 副談： 助理：
信息收集員： 記錄員：
四、談判時(shí)間地點(diǎn)
談判議程安排表
注：雙方在12月7日前完成談判。 五、 談判聯(lián)絡(luò )通訊方式及匯報制度
�。ㄒ唬┱勁新�(lián)絡(luò )方式：
1、我方人員自備手機，場(chǎng)外隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò )、交流信息；
2、我方記錄員準備筆記本電腦一臺，負責及時(shí)記錄談判狀況；
3、談判時(shí)，我方人員可用紙條、身體語(yǔ)言、手勢傳遞信息，紙條內容應清晰明了、言簡(jiǎn)意賅，切記不能傳錯方向。 （二）匯報制度：
1、隨時(shí)向我方組長(cháng)及成員書(shū)面匯報談判成果及現狀；
2、談判一輪結束向對方組長(cháng)及成員口頭匯報談判成果及現狀； 3、隨時(shí)與對方取得電話(huà)聯(lián)絡(luò )，確定談判時(shí)間、地點(diǎn)和主題；
4、談判結束時(shí)，將最終結果口頭及書(shū)面匯報給雙方組長(cháng)及成員。
六、雙方利益及優(yōu)劣勢分析
�。ㄒ唬╇p方利益分析 1、我方核心利益:
以授予他方銷(xiāo)售代理權為途徑，獲取較高收益和較多客戶(hù)，拓展其市場(chǎng)份額。 2、對方利益:
通過(guò)獲取iphone4s購買(mǎi)代理權，擴展其客戶(hù)數及業(yè)務(wù)量，打通聯(lián)通3G市場(chǎng)。 （二）雙方優(yōu)劣勢分析 我方優(yōu)劣勢分析 1、我方優(yōu)勢:
(1)我公司是世界上最大的IT科技企業(yè)，產(chǎn)品供不應求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款手機，預售就已達到了50萬(wàn)，備受消費者青睞；
(2)我公司在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面，擁有強大的銷(xiāo)售途徑（如專(zhuān)賣(mài)店、代理商等），銷(xiāo)售渠道優(yōu)勢明顯；
(3)擁有強大的技術(shù)支持，產(chǎn)品更新速度快，不易被復制和替代；
(4)我方手機品牌憑借簡(jiǎn)潔的風(fēng)格、領(lǐng)先的科技、獨特的銷(xiāo)售方式等在國際聲譽(yù)較高，受到消費者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢:
(1)產(chǎn)品對網(wǎng)絡(luò )依托大。iphone 4s是一款WCDMA手機，主打娛樂(lè )應用功能，對WCDMA高速網(wǎng)絡(luò )充滿(mǎn)依賴(lài)，必須在聯(lián)通3G網(wǎng)絡(luò )中才能充分發(fā)揮。在iphone以后的發(fā)展中，也不可能離開(kāi)WCDMA，這是我方對聯(lián)通的最大依賴(lài)之處。 (2)電子產(chǎn)品更新快，如不盡快與代理達成協(xié)議，一拖再拖，不利于中國市場(chǎng)的迅速占領(lǐng)，并且等其他類(lèi)似產(chǎn)品上市，有被取代的危險。 對方優(yōu)劣勢分析 1、對方優(yōu)勢：
(1)聯(lián)通是國內唯一擁有WCDMA網(wǎng)絡(luò )的運營(yíng)商，是3G市場(chǎng)的領(lǐng)導者。作為全球主流3G網(wǎng)絡(luò )，WCDMA應用范圍最廣、技術(shù)最為成熟，占據了全球3G用戶(hù)市場(chǎng)的90％以上份額。如果沒(méi)有聯(lián)通WCDMA網(wǎng)絡(luò )的支持，iPhone 4s基本上沒(méi)有太大的誘惑力。從全球iPhone 4用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )選擇來(lái)看，超過(guò)90％的iPhone 4用戶(hù)都選擇WCDMA網(wǎng)絡(luò )。且聯(lián)通WCDMA技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，網(wǎng)絡(luò )建設與運營(yíng)成本相對較低；
(2)聯(lián)通3G是中國國內的領(lǐng)頭羊，3G網(wǎng)絡(luò )與iphone4s性能搭配最佳，其網(wǎng)絡(luò )速度快，演進(jìn)最平滑，國際漫游范圍廣，用戶(hù)體驗好；
(3)若聯(lián)通與蘇寧、國美等合作，可增加iPhone4s的銷(xiāo)售量，擴大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。
2、對方劣勢：
(1)用戶(hù)對聯(lián)通品牌的認同仍需進(jìn)一步提高；
(2)競爭對手的雄厚實(shí)力是聯(lián)通必須面對的事實(shí)。
七、談判目標
1、可行性目標：
2、最高目標：
(1)以五千萬(wàn)人民幣代理權費用成交；
(2)以5480元人民幣/臺的價(jià)格成交5萬(wàn)臺黑色16Giphone4s，以5880元人民幣/臺的價(jià)格成交5萬(wàn)臺白色16Giphone4s；以6599元人民幣/臺的價(jià)格成交5萬(wàn)臺黑色32Giphone4s，以6999元人民幣/臺的價(jià)格成交5萬(wàn)臺白色32Giphone4s； (3)支付條件：談判結束后合同即生效，買(mǎi)方于15個(gè)工作日內先支付總額（包括代理費用和產(chǎn)品費用）的50%，尾款于收到產(chǎn)品的15個(gè)工作日內付清； (4)擔保條件：由中國太平洋保險公司全程擔保； (5)維持與其長(cháng)期合作。 3、最低目標：
(1)以四千萬(wàn)人民幣代理權費用成交；
(2)以5080元人民幣/臺的價(jià)格成交4萬(wàn)臺黑色16Giphone4s，以5480元人民幣/臺的價(jià)格成交4萬(wàn)臺白色16Giphone4s；以6199元人民幣/臺的價(jià)格成交4萬(wàn)臺黑色32Giphone4s，以6599元人民幣/臺的價(jià)格成交4萬(wàn)臺白色32Giphone4s。 4.可交易目標：
(1)以適當的價(jià)格出售代理權，促進(jìn)我公司在中國市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展； (2)維持與中國聯(lián)通蘇州分公司的長(cháng)期友好合作；
八、談判程序及具體策略
�。ㄒ唬╅_(kāi)局階段
方案一：坦誠式開(kāi)局；
我方談判以其坦誠地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎上，得到甲方的認同。
方案二：一致式開(kāi)局；
我方與甲方本著(zhù)利益雙贏(yíng)的原則，在談判開(kāi)局階段，以互利互惠的談判意識，相互協(xié)調雙方之間的利益關(guān)系，向對方傳遞合作的信息，促成談判順利進(jìn)行。
方案三：強硬式開(kāi)局；
談判方案 篇6
甲方：松下電器 乙方：菲利普公司
第二次世界大戰之后，日本的經(jīng)濟經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，這被國際社會(huì )公認為一個(gè)奇跡。在日本戰后經(jīng)濟增長(cháng)中，一些企業(yè)也迅速地成長(cháng)起來(lái)。其中松下電器的成功就是一范例。
松下電器公司成立于1920xx年3月。這個(gè)企業(yè)從最初的一個(gè)小規模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一。追朔這個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程，就必然提到它 的創(chuàng )始人松下幸之助。正式他的獨特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長(cháng)的基礎。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見(jiàn)一斑。
在20世紀50年代，為實(shí)現公司的業(yè)務(wù)擴張，松下公司急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。而此時(shí)，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠(chǎng)商的榜首，具備最先進(jìn)的技術(shù)和最雄厚的資金實(shí)力。在這樣的情形下，松下公司就技術(shù)轉讓一事開(kāi)始了談判。
當時(shí)，兩個(gè)公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個(gè)小公司，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者。松下公司非常依賴(lài)菲利普公司來(lái)獲得生產(chǎn)技 術(shù)。所以，從一開(kāi)始，菲利普公司就表現得非常強勢。它提出，如想得到技術(shù)支持，松下公司除應一次性支付專(zhuān)利版權550000美元之外，還應支付松下公司年 銷(xiāo)售額的7%。此外，其他的條款也對菲利普有利。比如，對于松下公司的違約條款制定得相當苛刻，而同樣的條款對菲利普公司卻顯得含混不清。
經(jīng)過(guò)艱難的談判，松下公司成功地將價(jià)格從銷(xiāo)售額的7%降到了4.5%，但是對于一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時(shí)，松下幸之助面臨著(zhù)兩難的選擇。因為在當時(shí)，公司的總資產(chǎn)為5億日元，而55萬(wàn)美元相當與2億日元，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營(yíng)中出意外，公司可能會(huì )走到破產(chǎn) 的境地。然而，另一方面，如果談判破裂，公司將失去發(fā)展的寶貴機遇。
任務(wù)：在仔細地思考和權衡之后，在現有利益和未來(lái)發(fā)展之間，松下電器應如何進(jìn)行談判以解決自己的問(wèn)題?
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