豐田生產(chǎn)方式讀后感范文（通用12篇）
讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，寫(xiě)一份讀后感，記錄收獲與付出吧。但是讀后感有什么要求呢？下面是小編收集整理的豐田生產(chǎn)方式讀后感范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 1
結合自己的本職工作以及現在工廠(chǎng)涉及的TPS業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，進(jìn)一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書(shū)的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車(chē)這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格—成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內涵有著(zhù)天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶(hù)所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下！這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠(chǎng)，浪費也大量的存在，從大方面說(shuō)，散片庫存積壓、整車(chē)成品在調試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆�、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
豐田生產(chǎn)方式的.兩大支柱——準時(shí)化、自?xún)P化。
本書(shū)的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過(guò)程中，我有幸親身感受到準時(shí)化生產(chǎn)現場(chǎng)的狀態(tài)，在參觀(guān)奧德克斯工廠(chǎng)時(shí)，他們的內部生產(chǎn)指示系統完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作，每一個(gè)人按照同樣的節拍開(kāi)展工作而且每日持續的堅持，實(shí)在是令人欽佩。
自?xún)P化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說(shuō)法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會(huì )停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機器。目視化管理是自?xún)P化能夠實(shí)現的重要環(huán)節，只有將各個(gè)環(huán)節的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現存在的問(wèn)題，這就杜絕了現場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續改善
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng )造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀(guān)察和了解到。斷斷續續地征詢(xún)員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到采用，將會(huì )給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠(chǎng)現在每個(gè)員工1.98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上，例如建議在制造現場(chǎng)制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多建議，例如，在汽車(chē)里改造可升降的座椅，或者在裝配線(xiàn)上部分造好的汽車(chē)內部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺車(chē)，都顯著(zhù)地改變了豐田的運營(yíng)。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來(lái)越來(lái)越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠(chǎng)而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進(jìn)行下去，經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì )向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰略一定可以實(shí)現。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 2
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠(chǎng)家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式（以下簡(jiǎn)稱(chēng)TPS）就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
TPS的兩大支柱：準時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準時(shí)化（Justintime，簡(jiǎn)稱(chēng)：JIT），就是必要的時(shí)間供應必要的量。過(guò)快，過(guò)多都是浪費；過(guò)慢或過(guò)少就是生產(chǎn)能力不足。TPS要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機器的自動(dòng)化，讓問(wèn)題易浮現，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是TPS的基本思想。
連續問(wèn)5個(gè)why找出問(wèn)題的真因，這里的數字5，不是確定的。有些淺顯的問(wèn)題，不需要問(wèn)5次就可能找到了問(wèn)題所在，而有些復雜的問(wèn)題，可能不止問(wèn)5次，但最終的目的是為了找到問(wèn)題的真因。
豐田的七大浪費：生產(chǎn)過(guò)剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動(dòng)作浪費，不良浪費，加工浪費。
看板是TPS中情報的引線(xiàn)，它將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的情報信息串起來(lái)，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)�？窗宓姆N類(lèi)可分為：“搬運看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標識的內容也不同，一般上面標有產(chǎn)品或說(shuō)是半成品的品名，數量，儲位等內容�？窗逶O計的好壞會(huì )影響到生產(chǎn)情報的準確性和及時(shí)性。
看板使用的'六條規則：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2、前一道工序根據看板的種類(lèi)和數量生產(chǎn)。
3、沒(méi)有看板時(shí)不運送，不制造。
4、看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5、必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6、逐步減少看板的數量。
平準化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒(méi)有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要IE的量測與分析，動(dòng)線(xiàn)的安排及作業(yè)人員的技能培訓等等。
嗯，看完這本書(shū)暫時(shí)想到的這些，TPS的一些細節大部分都忘掉了�？傮w來(lái)講，這本書(shū)初略的介紹了TPS的一些生產(chǎn)方式和觀(guān)念。細枝末節不多。個(gè)人認為，TPS只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來(lái)改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長(cháng)青的是這家公司的企業(yè)文化。當然，TPS就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營(yíng)并總結出來(lái)一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 3
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)之后，更全面系統的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì )風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習效仿。
以前也曾接觸過(guò)如精益生產(chǎn)（JIT），看板管理等概念，但一直認為實(shí)施起來(lái)困難重重。通過(guò)本書(shū)知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現降低成本，進(jìn)而提高效率。
本書(shū)通過(guò)清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書(shū)中所說(shuō)，做為企業(yè)，“成本+利潤=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行業(yè)內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來(lái)看看浪費的危害性。以書(shū)中的例子來(lái)說(shuō)：假設庫存零件超過(guò)了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過(guò)了工廠(chǎng)現有的容納量，還得重新建廠(chǎng)房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì )損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理�；蛘�，庫存過(guò)多的零件可能會(huì )因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時(shí)及辦公設備。更糟的'是，一旦因為庫存過(guò)多而無(wú)法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì )發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì )認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì )生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見(jiàn)，僅僅因為生產(chǎn)了過(guò)量的不需求零件，會(huì )派生出多少的浪費。同理，過(guò)多的人員，過(guò)多的設備，過(guò)多的材料，都會(huì )產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會(huì )重視這個(gè)問(wèn)題，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，才會(huì )處處以杜絕浪費為目的來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動(dòng)化，無(wú)不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實(shí)踐中探索出來(lái)的辦法而已。所以，我們在學(xué)習豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉等等環(huán)節，才能真正的做到高效、節約。
正如大野耐一所說(shuō)，這套方式不僅在汽車(chē)企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門(mén)同樣適用。不言而喻，結合自己的實(shí)際工作，在后勤部門(mén)，在管理部門(mén)，在辦公現場(chǎng)，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實(shí)際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非�？茖W(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現場(chǎng)實(shí)踐總結而來(lái)，那么，我們在應用的時(shí)候，當然也要結合自己現場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng )新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 4
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng )造價(jià)值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的'數量標準，這里的標準是我們跟據實(shí)際情況開(kāi)會(huì )討論出來(lái)的，在使用的過(guò)程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會(huì )對異常情況進(jìn)行通報，超標的會(huì )立及開(kāi)出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報。在維修的過(guò)程中不定時(shí)用治具對不良物料進(jìn)行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動(dòng)起來(lái)，有一種板卡不良過(guò)多時(shí)，一個(gè)人修用的時(shí)間要久一些，兩個(gè)人一起修合起來(lái)的時(shí)間比一個(gè)人用的時(shí)間要少一些，而且不會(huì )讓人感到疲勞，一個(gè)人做的時(shí)侯總想一下做不出來(lái)，就慢慢做了，兩個(gè)人做就會(huì )行成攀比想法，做起事情來(lái)就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會(huì )更效率，多出來(lái)的時(shí)間就可以安排其他工作。另外事情少的話(huà)就可抽出部分人員去做其他事，沒(méi)畢要一點(diǎn)事情很多人來(lái)做，就會(huì )有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習的地方，比如：反復問(wèn)5個(gè)為什么的問(wèn)題解絕方法，讓看板反應出來(lái)的諸多問(wèn)題以此促進(jìn)工作改善，團隊工作方法以及準時(shí)化和自動(dòng)化兩大生產(chǎn)方式等等。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 5
認真讀完<豐田生產(chǎn)方式>一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著(zhù)名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀(guān)全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時(shí)刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設備保養不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費是在公司客觀(guān)存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆�、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀(guān)的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì )大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時(shí)化、自動(dòng)化。準時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準時(shí)化”兩大支柱來(lái)強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現準時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費�！白詣�(dòng)化”，不是單純的機械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的'智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常狀況就會(huì )停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機器。在這過(guò)程中發(fā)現了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設備進(jìn)行徹底維修或保養�！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠(chǎng)局部實(shí)施的瓶頸工序現場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角通過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團隊合作的工作，要在規定的時(shí)刻內保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團隊來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現精益化生產(chǎn)打下堅實(shí)的執行基礎。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì )有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線(xiàn)，對于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細思考一下，你會(huì )發(fā)現它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復問(wèn)5個(gè)“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動(dòng)勝于言行、觀(guān)念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng )造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一起從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì )最終浪費自己的生命價(jià)值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感 6
這本書(shū)是豐田生產(chǎn)方式（也叫精益生產(chǎn)方式）的創(chuàng )始人，大野耐一先生的親筆著(zhù)作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢？據說(shuō)可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以思考見(jiàn)長(cháng)，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現場(chǎng)走出來(lái)的。切不論二者誰(shuí)高誰(shuí)下，就“精益”這種東西來(lái)說(shuō)，你稱(chēng)之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。
我之所以會(huì )對《豐田生產(chǎn)方式》這本書(shū)感興趣，也是因為深深被軟件開(kāi)發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的`精益到底是怎么一回事。再加上之前看過(guò)《目標》、《豐田汽車(chē)案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書(shū)，都有很多收獲，覺(jué)得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書(shū)的篇幅并不大，一共才一百三十多頁(yè)，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說(shuō)到了直達本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書(shū)之前，最好對汽車(chē)制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì )更有收獲，對這類(lèi)童鞋建議去看前面我提到的那兩本書(shū)。但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認識的人，那么此書(shū)是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)常見(jiàn)的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問(wèn)題，為什么它比較有效，而不應該簡(jiǎn)單地因為大家都這樣做而去跟風(fēng)。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來(lái)用的“拿來(lái)主義者”，尤其應該讀一下此書(shū)，在此書(shū)中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來(lái)的背后設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來(lái)訪(fǎng)者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 7
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng )造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著(zhù)前所未有的挑戰，一向擅長(cháng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著(zhù)日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車(chē)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車(chē)，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng )始人卻存在極大的爭議，一說(shuō)是新鄉重夫，另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著(zhù)工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處，無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng )始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著(zhù)作。
在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時(shí)候，但是全球石油危機帶給了這個(gè)機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過(guò)去的高速度增長(cháng)時(shí)代，接連下來(lái)的經(jīng)濟低增長(cháng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長(cháng)時(shí)代，規模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強烈，此時(shí)應當實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產(chǎn)方式，則不會(huì )減少成本，反而會(huì )提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車(chē)總公司第二機械制造廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)開(kāi)始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著(zhù)職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠(chǎng)之間得到了實(shí)施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠(chǎng)已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠(chǎng)都基本實(shí)施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費”，也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是通過(guò)降低成本提高效益，因此要想實(shí)現利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎：持續改善，這些就構成了豐田生產(chǎn)方式的.基本框架。簡(jiǎn)短簽名
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費，大野耐一認為有兩個(gè)方向作為依據，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整個(gè)工廠(chǎng)著(zhù)想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費，需要對產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費的現象有以下7種，即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費;(3)運送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(cháng)對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng )新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò)，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說(shuō)過(guò)“在汽車(chē)制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車(chē)裝配作業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是準時(shí)地將各種零部件集中在裝配線(xiàn)旁”。大野耐一抓住了“準時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)刻內，按需要的量送到裝配線(xiàn)旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。贊助商致辭
1920年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著(zhù)人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處，無(wú)論對于豐田公司本身，還是對全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開(kāi)創(chuàng )性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 8
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng )造價(jià)值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實(shí)際情況開(kāi)會(huì )討論出來(lái)的，在使用的`過(guò)程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會(huì )對異常情況進(jìn)行通報，超標的會(huì )立及開(kāi)出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報。在維修的過(guò)程中不定時(shí)用治具對不良物料進(jìn)行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動(dòng)起來(lái)，有一種板卡不良過(guò)多時(shí)，一個(gè)人修用的時(shí)間要久一些，兩個(gè)人一起修合起來(lái)的時(shí)間比一個(gè)人用的時(shí)間要少一些，而且不會(huì )讓人感到疲勞，一個(gè)人做的時(shí)侯總想一下做不出來(lái)，就慢慢做了，兩個(gè)人做就會(huì )行成攀比想法，做起事情來(lái)就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會(huì )更效率，多出來(lái)的時(shí)間就可以安排其他工作。另外事情少的話(huà)就可抽出部分人員去做其他事，沒(méi)畢要一點(diǎn)事情很多人來(lái)做，就會(huì )有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習的地方，比如：反復問(wèn)5個(gè)為什么的問(wèn)題解絕方法，讓看板反應出來(lái)的諸多問(wèn)題以此促進(jìn)工作改善，團隊工作方法以及準時(shí)化和自動(dòng)化兩大生產(chǎn)方式等等。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 9
通過(guò)閱讀《豐田工作法》第一章“豐田最重要的工作哲學(xué)”后，我感受頗深。豐田堅持用更加長(cháng)遠的眼光來(lái)培育人才，并且要求他們要站在上司的上司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，勇敢突破自我限制，以更高的視野，洞察更深層次的問(wèn)題，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。作為豐田的員工，除了要熟悉專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外，還要擁有更加廣泛的技能，因為越是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，越是需要生產(chǎn)者具備更加全面的業(yè)務(wù)知識。
豐田公司將“發(fā)現問(wèn)題”、“解決問(wèn)題”作為員工的基本技能進(jìn)行培訓，他們認為不斷地重復這樣的過(guò)程，就是不斷培養人才和推動(dòng)公司發(fā)展的過(guò)程。在豐田還有一句“錯不在人，在于制度”的名言，當員工出現工作失誤時(shí)，不應該只對其個(gè)人進(jìn)行批評，而應該站在更高的角度，去考慮制度是否存在問(wèn)題。
“每個(gè)員工在生產(chǎn)過(guò)程中，既是生產(chǎn)者，也是檢查者，以責任感保證品質(zhì)，只將合格品發(fā)往下一道工序�！边@段話(huà)寫(xiě)得很好。如果每一個(gè)員工都能以身作則，把自己融入到整個(gè)生產(chǎn)工序中，嚴格把關(guān)，把自己每一個(gè)細小的工作做到最好，這樣不僅能夠生產(chǎn)出讓顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，也能提高公司的生產(chǎn)質(zhì)量和品牌形象。
作為電廠(chǎng)員工的.我們也一樣，對設備的每一次操作都應認真負責，操作之前先對整個(gè)系統進(jìn)行充分了解，操作過(guò)程中也要做好相應的應急措施;對每一次巡檢要做到細心到位，一旦發(fā)現異常及時(shí)匯報處理，避免事態(tài)擴大，或造成重大事故;對最基礎的運行工況，要隨時(shí)了解并調整至最佳狀態(tài)。要想做好這些工作，這就要求我們每個(gè)員工都要堅守崗位、各司其職和精心配合，尤其在思想認識上要改變。我們將自己融為企業(yè)的一份子，站在更高的立場(chǎng)上看問(wèn)題，這樣我們才能干好本職工作，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻。
企業(yè)要想長(cháng)遠發(fā)展，必須有一個(gè)良好的企業(yè)文化，讓每一個(gè)員工都有歸屬感和共同的價(jià)值取向。同時(shí)，我們要不斷完善企業(yè)的管理制度，當設備出現故障和企業(yè)效益不好時(shí)，不能把責任完全推卸到員工身上，我認為管理的缺陷才是根本問(wèn)題。所以我們對待管理，絕不能搞形式主義，要對標先進(jìn)，查漏補缺，不斷完善各項制度，確保企業(yè)持續向好發(fā)展。
所以，我認為企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)不斷創(chuàng )新發(fā)展的助推器。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 10
豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統�！槭±砉W(xué)院
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文，收益良多，能學(xué)習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車(chē)公司的運營(yíng)過(guò)程中，圍繞著(zhù)如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。
全面系統的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng )新總結出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng )造價(jià)值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)體周?chē)⒙涞穆葆�、兩器�?chē)間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車(chē)間大量的報廢和返修件、電子車(chē)間損失的小電子元器件等等直觀(guān)的浪費；各生產(chǎn)線(xiàn)體和崗位上的線(xiàn)平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎——準時(shí)化、自動(dòng)化。
準時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進(jìn)行的。
自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準時(shí)化”兩大支柱來(lái)強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現準時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費�！白詣�(dòng)化”，不是單純的機械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會(huì )停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機器。在這過(guò)程中發(fā)現了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設備進(jìn)行徹底維修或保養�！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第三，豐田生產(chǎn)方式的體系。
根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車(chē)制造方式在當時(shí)的日本是無(wú)法適應的，因為沒(méi)有合適的生產(chǎn)設備。比如，美國的汽車(chē)車(chē)身的制造都是利用機器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來(lái)，日本人對沖壓床進(jìn)行的`了細致的研究，從汽車(chē)車(chē)身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車(chē)。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因為當時(shí)的情況是能制造汽車(chē)，但是要制造價(jià)格便宜的汽車(chē)，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車(chē)。這樣的話(huà)就沒(méi)有了消費市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導人在深思熟慮的同時(shí)，當時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車(chē)工業(yè)，頒布了《汽車(chē)制造事業(yè)法》著(zhù)手和扶植日本汽車(chē)工業(yè)。這就很好的促
進(jìn)了國內汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē)，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會(huì )為了效益而一味的亂造汽車(chē)。
第四，福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法�，F在仍是生產(chǎn)現場(chǎng)的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟增長(cháng)時(shí)代。
第五，低增長(cháng)中求生存
從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(cháng)時(shí)代。日本大多數企業(yè)接受了數量和速度上的經(jīng)濟，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當時(shí)，經(jīng)濟確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經(jīng)濟高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(cháng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng )造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
第六，反復自問(wèn)
豐田公司反復甚至一直在問(wèn)自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節？如何克服這個(gè)障礙？再總結再思考，經(jīng)驗成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復問(wèn)5個(gè)“為什么”
你對于一種現象連續問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺機器不轉動(dòng)了，你就要問(wèn)：
�。�1）“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了�！�
�。�2）“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠�！�
�。�3）“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來(lái)�！�
�。�4）“為什么吸不上油來(lái)呢？”
“因為油泵軸磨損，松動(dòng)了�！�
�。�5）“為什么磨損了呢？”
“因為沒(méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑�！�
反復追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì )發(fā)現需要安裝過(guò)濾器。
如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì )再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認識態(tài)度，才創(chuàng )造出來(lái)的。
通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì )照亮我今后的道路。
豐田生產(chǎn)方式讀后感 11
豐田能夠說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著(zhù)，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景�，F如今，連中國南方的一些鞋廠(chǎng)開(kāi)始學(xué)習新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規�；啡詫⒀永m。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結合分廠(chǎng)實(shí)際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過(guò)杜絕浪費來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫存過(guò)多的設備。人員庫存設備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì )增加成本，并且這種浪費還會(huì )派生出二次浪費來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費是由庫存過(guò)剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著(zhù)減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì )大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱(chēng)之為二次浪費，其實(shí)他它所造成的`浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現場(chǎng)生產(chǎn)控制�？窗遄鳛榭梢�(jiàn)的工具，反映通過(guò)系統的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準時(shí)化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說(shuō)各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠(chǎng)今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì )，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續鞏固現有成績(jì)，理清自己的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠(chǎng)創(chuàng )造價(jià)值，同公司一起展望完美的未來(lái)。
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