關(guān)于超市營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀策劃書(shū)精選
超市營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)（一）
農校的發(fā)展將吸引更多的學(xué)生，同時(shí)也帶來(lái)商機。應目前校內7家超市中還沒(méi)有一家是綜合日用和小吃為一體的店的狀況，本著(zhù)為學(xué)生提供兼職實(shí)踐場(chǎng)所，讓學(xué)生在兼職中體驗到成就感！從而樹(shù)立正確就業(yè)觀(guān)的理論。我們準備開(kāi)一家名為“校園超市”的集日用品，小吃為一屋的小型超市。超市的中下管理員到營(yíng)業(yè)員都是將從在校大學(xué)生中招憑。
對此進(jìn)行了全院調查，調查采用抽樣調查法，我們將全院（9700）人進(jìn)行隨機抽樣！抽取200個(gè)樣本，從而保證調查的代表性和需求分布均恒性。竟爭對手調查。是對九九超市和側門(mén)小吃街進(jìn)行重點(diǎn)調查。
經(jīng)調查發(fā)現，大多數學(xué)生寧愿到1500米以外的市上去買(mǎi)日用品也不選在樓下的超市買(mǎi)。還有，每到吃飯時(shí)間，腦海里閃現的都是小吃有可能不是飯，也不是食堂的飯和炒菜。對此，我們進(jìn)行了本次“校園超市”營(yíng)銷(xiāo)戰略策劃方案。我們相信，“校園超市”的開(kāi)辦能夠給同學(xué)和老師們帶來(lái)更多快樂(lè )和滿(mǎn)足“校園超市”將會(huì )和農院一起成長(cháng)。
摘要
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平提高。大學(xué)生的飲食習慣也發(fā)生了變化在追求干凈舒適的環(huán)境和健康營(yíng)養價(jià)值成為當代大學(xué)生的追求主流。
針對農院學(xué)生沒(méi)自己的收入，消費水平不高，在追求實(shí)惠的同時(shí)，我們把"校園超市"的特色定為：設備簡(jiǎn)樸，環(huán)境舒適，干凈，價(jià)格實(shí)惠，集小吃，日用品為一屋，使校園超市與其他專(zhuān)賣(mài)日用品的超市區分開(kāi)來(lái)。和不干凈，不衛生的小吃街區分開(kāi)。然后我門(mén)設計了相應的產(chǎn)品策略。
我們不僅制定了短期的營(yíng)銷(xiāo)計劃，還對公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略進(jìn)行了設計。
環(huán)境分析
1、宏觀(guān)環(huán)境分析
我院在校生從XX年3000到XX年10000人可說(shuō)是飛速增長(cháng)。這么多的學(xué)生將帶來(lái)商機。
2、經(jīng)濟環(huán)境
劇調查，學(xué)生每學(xué)期有出2500元其中食品200元。服裝500元。
3、校規
為了學(xué)生安全，學(xué)校加強對學(xué)生管理對學(xué)生出校時(shí)間限制到一推動(dòng)作用。對些我們可以抓住這個(gè)機會(huì )，對日用品進(jìn)行大批品銷(xiāo)。還有，對畢業(yè)創(chuàng )業(yè)有幫助。再就是學(xué)院后勤部嚴格限定校內超市數量，這將之后我們創(chuàng )造一個(gè)較穩定的竟爭環(huán)境。
4、競爭竟爭環(huán)境分析
“小吃街”集合了各種靠自家特色的小吃。各種其價(jià)格低廉，味道巴士，吸引了大批學(xué)生，有農院春西路之美育。不過(guò)這里的衛生不進(jìn)仁義哦，吃到雜食，頭發(fā)等等的亂七八糟的東西是常有的事情了。
5、學(xué)生消費行為分析
校園超市的目標市場(chǎng)是在校園的基礎上進(jìn)行的。他們在購買(mǎi)小吃是主要注重的是味道和衛生。他門(mén)購買(mǎi)行為也是很靈活。為了廣大學(xué)生需求和方便。為了購買(mǎi)方便使用安全，通常在附近的超市去購買(mǎi)日用品。同學(xué)為了是衛生，味道好是激發(fā)購買(mǎi)動(dòng)機的直接因數。最重要的是學(xué)生的感因心強。消費行為會(huì )偏向那些重到義經(jīng)營(yíng)的超市。
超市營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)（二）
目前，中國的零售企業(yè)正在面臨著(zhù)前所未有的生存壓力。家樂(lè )福、華堂、萬(wàn)客隆這些國外大型零售商紛紛到中國市場(chǎng)搶灘，說(shuō)明中國零售市場(chǎng)不僅沒(méi)有飽和，反而有著(zhù)更大的拓展空間。從外商投資零售企業(yè)的數量上來(lái)分析，目前國務(wù)院正式批準的合資零售企業(yè)只有20家，加上各地自行批準的277家，總數不到300家，還不到內資企業(yè)的千分之一。從銷(xiāo)售額來(lái)看，最近兩年外商投資零售企業(yè)的消費品零售額只占全社會(huì )消費品零售總額的2％左右，即使在自行批準合資零售企業(yè)最多的上海市和深圳市，外商投資零售企業(yè)的市場(chǎng)占有率也不到10％。合資零售業(yè)在數量和市場(chǎng)份額的比重都很小，但它給國內企業(yè)帶來(lái)的心理壓力，要遠遠大于實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)壓力。
其實(shí)，這些心理壓力并非來(lái)自于外資大型零售企業(yè)的財大氣粗，而是來(lái)自于我們國內企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的匱乏。從時(shí)間上看，多數外資（合資）大型企業(yè)已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)經(jīng)驗豐富，有著(zhù)一整套經(jīng)營(yíng)管理方略，而國內企業(yè)剛剛進(jìn)入成長(cháng)期，各方面很不成熟，還需不斷提高。從本期中貿聯(lián)－萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)案例就可看出萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)策略的諸多獨到之處：如選址策略、價(jià)格定位、商品定位等，無(wú)一不顯露萬(wàn)客隆對于未來(lái)的前瞻性和對于現實(shí)的適應性。通過(guò)這些分析，讓我們更加清楚，研究這些國際零售企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)策略是非常必要的，同時(shí)也要想到，要想在零售行業(yè)生存，制定相應的經(jīng)營(yíng)策略是生存之本。
萬(wàn)客隆是本世紀60年代從荷蘭發(fā)展起來(lái)的跨國商貿公司，目前在全世界26個(gè)國家和地區都有分店。萬(wàn)客隆隸屬荷蘭SHV，SHV是個(gè)有百年歷史的家族式公司。它在很大程度上是一家物業(yè)公司，但同時(shí)也從事石油開(kāi)采和經(jīng)營(yíng)萬(wàn)客隆連鎖公司。萬(wàn)客隆連鎖公司與世界排名第二的德國著(zhù)名零售連鎖公司麥德龍（Metro）是家族式的兄弟公司，萬(wàn)客隆目前在歐洲部分的業(yè)務(wù)由麥德龍管理�，F在，萬(wàn)客隆已將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放到了亞洲和南美洲。中國是它在亞洲的重點(diǎn)開(kāi)發(fā)對象，它計劃逐步在中國國內開(kāi)150家以上的連鎖店。
中貿聯(lián)一萬(wàn)客隆是經(jīng)國務(wù)院批準，由對外貿易經(jīng)濟合作部所屬中國土畜產(chǎn)品進(jìn)出口總公司、中國糧油進(jìn)出口總公司、中國紡織進(jìn)出口總公司三家共同與荷蘭SHV一Makro成立的合資公司，注冊資本1、8億美元，它是中國與荷蘭政府間的合作項目。
進(jìn)入中國以來(lái)，萬(wàn)客隆不斷地發(fā)展壯大，在各城市的'分店也越開(kāi)越多。19XX年9月26日，“正大萬(wàn)客隆商場(chǎng)”在廣州三元里開(kāi)張，開(kāi)業(yè)之初便創(chuàng )下了每天銷(xiāo)售額400萬(wàn)元的紀錄，開(kāi)業(yè)半年多的時(shí)間里累計銷(xiāo)售額達5億多元；19XX年12月7日，“汕頭萬(wàn)客隆商場(chǎng)”開(kāi)業(yè)；19XX年11月8日，“中貿聯(lián)一萬(wàn)客隆”在北京洋橋店隆重開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)不久，于19XX年春節前便創(chuàng )下了單日銷(xiāo)售額450萬(wàn)元的佳績(jì)，19XX年3月15日（消費者權益保護日）也達到了銷(xiāo)售額300萬(wàn)元以上的突破性紀錄，在商業(yè)銷(xiāo)售的淡季，每月的銷(xiāo)售額均能保持在4000萬(wàn)元以上，在普遍預測19XX年為北京大商場(chǎng)的倒閉年份里，取得如此業(yè)績(jì)，實(shí)屬不易。近兩年來(lái)，萬(wàn)客隆開(kāi)設了北京東部地區的九仙橋店，其他店開(kāi)設的準備工作也在進(jìn)行。
萬(wàn)客隆這幾年來(lái)取得了不少成績(jì)，但在中國將進(jìn)入WTO的市場(chǎng)背景下，面對越來(lái)越多的競爭對手，萬(wàn)客隆也在不斷改進(jìn)（如增加個(gè)人消費卡等），以對應不斷變化的市場(chǎng)。本案例從組織結構、選址策略、價(jià)格定位、商品定位、管理系統等方面對萬(wàn)客隆進(jìn)行了一些分析，希望對國內商家有所幫助，請看本期萬(wàn)客隆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例。
一組織結構
萬(wàn)客隆店的組織結構在全球遵照同一模式，即在每個(gè)建店城市，分成總部與商場(chǎng)兩大部分。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地，為以后各連鎖店的工作做指導和決策，實(shí)行統一由總部采購貨物、結算和銷(xiāo)售促進(jìn)推廣等運作方式。這樣的組織結構使各分店可以有較多的權利，能夠專(zhuān)心地銷(xiāo)售商品，使商品達到最大銷(xiāo)售量，獲取最大銷(xiāo)售額。因為分店方面只需考慮如何及時(shí)上貨、補貨，為顧客提供最快捷的服務(wù)，減少損耗，保證銷(xiāo)售環(huán)節的暢通，而對于商品的結算、進(jìn)貨、促銷(xiāo)等均不必操心，這些工作全部由總店負責。
二選址策略
國外傳統的倉儲式商場(chǎng)選址通常在租金低廉的城鄉結合部，這是以發(fā)達國家交通便利、私家車(chē)普及為前提條件的。那么萬(wàn)客隆選址策略是否要照搬外國的普遍做法呢？萬(wàn)客隆并沒(méi)有這么做。因為中國的國情不同于西方發(fā)達國家，簡(jiǎn)單照搬外國經(jīng)驗肯定不行。萬(wàn)客隆認為，在中國開(kāi)倉儲式商場(chǎng)選址既不能太偏，又不能在繁華的鬧市區。鬧市區固然客流大，但地價(jià)也同樣昂貴，成本過(guò)大，不符合萬(wàn)客隆這樣的倉儲商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。
萬(wàn)客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區，并遠離市中心繁華地帶，但隨著(zhù)北京市老城區改造的深入，眾多的拆遷戶(hù)會(huì )逐漸遷到遠離鬧市的郊區。而洋橋地區現已發(fā)展得頗具規模了，交通便利，克服了由于地方遠，必須有汽車(chē)購物的弊端。
從萬(wàn)客隆在全球的選址策略來(lái)看，有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近。萬(wàn)客隆的第二家店（酒仙橋店）和未來(lái)的第三家店（大鐘寺地區），由于有機場(chǎng)高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了北京汽車(chē)家庭化的趨勢。如果第三家店開(kāi)業(yè)成功，在北京的萬(wàn)客隆就構成了一個(gè)等邊三角形的形狀，這是城市銷(xiāo)售連鎖的穩定狀態(tài)。
萬(wàn)客隆的另一選址策略，即注意商場(chǎng)的輻射作用及商圈戰略。以廣州正大萬(wàn)客隆為例，該店建在廣州三元里地區絕非偶然，除了地價(jià)因素外，廣東省作為我國改革開(kāi)放的龍頭，經(jīng)濟發(fā)展在全國排列是首屈一指的，當地購買(mǎi)力非常強，廣州市的人均年消費在萬(wàn)元以上（1997年統計數據），加之廣州是全國陸路交通的中心，公路四通八達，將萬(wàn)客隆設在廣州三元里地區不僅對廣州市民具有吸引力，對廣州市周邊地區消費者也具吸引力。這就產(chǎn)生了 “萬(wàn)客隆商圈”。由于廣州以北地區經(jīng)濟相對落后，目標顧客相對較少，所以這一“萬(wàn)客隆商圈”是呈扇形的，絕大多數的目標顧客在廣州市及其以南地區。該商圈又分成3個(gè)層次，其核心商圈是廣州地區，次級商圈包括廣州周邊地區的花都、南海，佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順德、番禺、東莞等地。這一商圈的形成大大超過(guò)了輻射方圓5公里的范圍，為萬(wàn)客隆的知名度鵲起打下了基礎。北京萬(wàn)客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰略的體現，洋橋店的顧客除了北京市顧客之外，郊區的門(mén)頭溝區、房山區，河北省的廊坊、涿州都有客人光顧。
商圈戰略的重要性在于：它有助于連鎖店網(wǎng)點(diǎn)的建設；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店增強吸引力。它是發(fā)展連鎖店的一項基礎性的工作，對于企業(yè)如何將目標市場(chǎng)由點(diǎn)擴展到網(wǎng)絡(luò )，創(chuàng )造發(fā)揮規模優(yōu)勢，增強競爭力等，都具有重要的意義，對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關(guān)鍵性的作用。
萬(wàn)客隆的設店投資，不像其他商家是追求廉價(jià)地租，而是采取購買(mǎi)土地使用權的方式。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來(lái)是增大了成本，不易盡快收回投資，但實(shí)際上，有兩方面因素對于投資商更為有利：一、一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的短期行為； 二、萬(wàn)客隆投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。各地地價(jià)上揚，幾乎是無(wú)可爭議的事實(shí)。若是用租地方式。租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì )耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買(mǎi)地投資，談判只需一次，省人省力不說(shuō)，今后地價(jià)升值，就會(huì )增加固定資產(chǎn)，即降低經(jīng)營(yíng)成本。即使萬(wàn)客隆將來(lái)不在此地開(kāi)店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會(huì )虧本。
總之，萬(wàn)客隆的選址策略可以歸結為：在經(jīng)濟較發(fā)達地區的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經(jīng)營(yíng)成本，輻射面廣，擁有大量的目標顧客。當然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場(chǎng)目標顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場(chǎng)不處在商業(yè)聚集地區，不具有“商業(yè)的扎堆效應”，也會(huì )給其他商業(yè)業(yè)主帶來(lái)眾多機會(huì )！
三價(jià)格定位
萬(wàn)客隆所經(jīng)營(yíng)的商品著(zhù)力塑造一種“薄利多銷(xiāo)，買(mǎi)者受惠”的形象，突出了倉儲式商場(chǎng)的特點(diǎn)。根據抽樣調查顯示，萬(wàn)客隆商品價(jià)格比大型百貨商場(chǎng)低20％左右，比一般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進(jìn)貨價(jià)。萬(wàn)客隆的價(jià)格這么便宜，它是否存在不正當傾銷(xiāo)行為呢？這種情況是不存在的！因為萬(wàn)客隆的進(jìn)貨渠道及進(jìn)價(jià)與同行不同。盡管個(gè)別產(chǎn)品低于同行的進(jìn)貨價(jià)，但沒(méi)有低于它本身的進(jìn)貨價(jià)，所以不能說(shuō)是不正當傾銷(xiāo)。遵照國外超級市場(chǎng)比傳統市場(chǎng)便宜5％~10％，而倉儲式售貨價(jià)格比超級市場(chǎng)可以更低的情況，現在萬(wàn)客隆價(jià)格比其他商場(chǎng)便宜20％左右就并不奇怪，這在價(jià)格競爭中是正常的。
萬(wàn)客隆確定“薄利多銷(xiāo)，買(mǎi)方受惠”的市場(chǎng)定位策略，主要是為了確立其競爭優(yōu)勢，突出倉儲式商場(chǎng)的特點(diǎn)。萬(wàn)客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬(wàn)客隆不能做到 “薄利多銷(xiāo)”，讓買(mǎi)者真正得到實(shí)惠就很難立足和發(fā)展了。
萬(wàn)客隆“三低”策略（即低成本、低費用、低價(jià)格）是贏(yíng)得消費者的重要因素。能夠實(shí)現低價(jià)格，其主要原因是由于低費用、低成本。在萬(wàn)客隆，從上至下都可以感受到，各級經(jīng)理們都在強調低成本！從投資項目開(kāi)始到銷(xiāo)售的每一環(huán)節，控制費用、縮減開(kāi)支是各級主管必須做到的，是一切工作的著(zhù)眼點(diǎn)。例如，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙！公司沒(méi)有一部公費手機或尋呼機。這讓很多采購人員、經(jīng)理級干部感到極不適應，其實(shí)這就是降低成本！
低成本、低費用更主要表現在以下幾方面：
1、萬(wàn)客隆是一家倉儲式商場(chǎng)，倉庫與商場(chǎng)合二為一，它使用的是高貨架（高7米），分為銷(xiāo)售區和庫存區兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷(xiāo)售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔巨額的商品倉儲費用；
2、商場(chǎng)本身不做豪華裝修，在商場(chǎng)里顧客可以看到屋頂的鋼梁，普通的日光燈照明，大型通風(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品：叉車(chē)在賣(mài)場(chǎng)中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用；
3、商場(chǎng)地址選在非鬧市區，投資方面，比在城市中心可減少費用；
4、每個(gè)萬(wàn)客隆商場(chǎng)的員工僅有300多人，又是倒班制工作。所以每班上崗人數不超過(guò)100人，比起北京其他同樣規模的大型百貨商場(chǎng)需2000人左右的情況，人員成本大大地降低了。另外，由于銷(xiāo)售數量巨大，使廠(chǎng)商又為商場(chǎng)提供相當的駐場(chǎng)人員，既省去了商場(chǎng)的費用，又增加了勞動(dòng)力，同時(shí)再一次降低人員費用；
5、由于是自選商場(chǎng)，顧客必須在商場(chǎng)內自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場(chǎng)減少人員、降低費用成為可能；
6、萬(wàn)客隆的商品銷(xiāo)售數量起點(diǎn)較高，包裝大，萬(wàn)客隆單位（MakroUnit）是以二、六為一組的標準，顧客一次購買(mǎi)數量大，這樣有利于勤進(jìn)快銷(xiāo)、薄利多銷(xiāo)、大批量采購，從而不僅可以在采購環(huán)節上得到供應商的較低批發(fā)價(jià)，而且可以使商品流轉加快，加速了資金周轉，減少了資金占用；并且按萬(wàn)客隆要求進(jìn)行的包裝是供應廠(chǎng)商在到貨前就已包好的，省去了商場(chǎng)的人力、物力，降低了費用；
7、直接從廠(chǎng)家買(mǎi)斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少了中間費用，所以進(jìn)貨價(jià)低。為了提高結款效率，萬(wàn)客隆做到由電腦直接進(jìn)行銀行轉賬到供應商賬戶(hù)上，減少了支票轉賬的麻煩，受到廠(chǎng)方的歡迎；
8、商場(chǎng)所銷(xiāo)售的商品，主要是日用品、食品等銷(xiāo)量大的大宗性商品�？梢宰龅劫徺I(mǎi)量大；基本上是現金交易，占用自身資金少、周轉快，萬(wàn)客隆商場(chǎng)是銀行方面的大戶(hù)，由于有大筆現金交易，又無(wú)需轉賬，銀行也可以提供一流服務(wù)，使企業(yè)盤(pán)活資金，提高資金使用率。
上述一切，都是為了降低成本、費用，實(shí)現“價(jià)廉”戰略，以此樹(shù)立“低價(jià)”形象招徠顧客。而萬(wàn)客隆的某些商品如生鮮等價(jià)格并不很低，甚至有些高；顯然，萬(wàn)客隆采用了“招徠定價(jià)”策略。這種定價(jià)策略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上，采取低價(jià)策略，增強對消費者的吸引力，以強化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢；另一方面，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個(gè)商場(chǎng)盈利，這也是符合國際零售商品帶動(dòng)規律的。由于我國對“早市”還沒(méi)有取締。對“早市”蔬果等商品不征稅，這就勢必影響萬(wàn)客隆這樣貨倉式商場(chǎng)被課稅的蔬果的銷(xiāo)量，使蔬果這一商品銷(xiāo)售不暢，否則商場(chǎng)的利潤情況會(huì )更好！由于商場(chǎng)恰當的定價(jià)策略，顧客心中已樹(shù)立起萬(wàn)客隆“薄利多銷(xiāo)，買(mǎi)者受惠”的形象，當顧客搶著(zhù)一包一包的日用小商品時(shí)，已顧不得抱怨其他較貴的商品了！
四商品定位
萬(wàn)客隆的商品定位是：品類(lèi)齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主，這使其商品組合具有深度，能夠滿(mǎn)足各個(gè)層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時(shí)突出了自身特點(diǎn)。
首先，萬(wàn)客隆的商品經(jīng)營(yíng)范圍較廣，分為約150個(gè)商品大類(lèi)，1萬(wàn)~1.5萬(wàn)多個(gè)品種，主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全，而且高、中、低檔結合，既滿(mǎn)足了顧客在同一個(gè)商場(chǎng)購足多種商品的要求，又滿(mǎn)足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購物的理想場(chǎng)所。其次，萬(wàn)客隆擁有自己特色的商品。萬(wàn)客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路（ARO），這一品牌的產(chǎn)品是由萬(wàn)客隆指定廠(chǎng)商，嚴格按照商品質(zhì)量規定進(jìn)行生產(chǎn)，符合標準的方可使用其品牌。這些商品價(jià)格極低，多是一些低值消耗品，如衛生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復印紙等；另外，自己現場(chǎng)加工的面包等商品也用此品牌。
萬(wàn)客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果，它體現了現代生鮮商品的經(jīng)營(yíng)趨勢，即從早市、菜市場(chǎng)逐步進(jìn)入超市，以迎合現代人“新鮮、衛生、便利”的要求，在蔬果、生鮮商品的賣(mài)場(chǎng)，顧客可以看到冷藏柜內五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品。生鮮商品大多是經(jīng)過(guò)加工的，顧客購買(mǎi)后，略微加工就可食用，商品的保時(shí)控制也是較為嚴格的，但是，萬(wàn)客隆的生鮮商品還有很大的提高余地，它們在這方面與日本式商場(chǎng)，如洋華堂、佳世客相比，還有一定的差距。顧客反映萬(wàn)客隆的生鮮商品價(jià)格偏高，這主要是由于“早市稅負問(wèn)題”造成的。另一方面，商場(chǎng)位于城市邊緣，對于許多消費者來(lái)說(shuō)，路途較遠，隨著(zhù)氣溫的上升，顧客怕把商品買(mǎi)回家后就不新鮮了，所以許多客人寧可選擇就近購買(mǎi)。這樣，量上不去，價(jià)格也就降不下來(lái)。
還有一點(diǎn)，萬(wàn)客隆提供的商品是大路貨，追求的是量多，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋店，鮮蛋、凍牛肉的銷(xiāo)售量一直不高，就只得暫時(shí)取消，這里就有一個(gè)成本核算問(wèn)題。達不到一定賣(mài)量，人工成本就會(huì )上揚，這不符合萬(wàn)客隆要求。有一位萬(wàn)客隆的商務(wù)總監講他在德國的一次經(jīng)歷，當時(shí)德國市場(chǎng)上有600多種電視，萬(wàn)客隆不可能全部進(jìn)貨，只能選擇市場(chǎng)最需要的品牌、型號進(jìn)入萬(wàn)客隆商場(chǎng)。這就是盡管萬(wàn)客隆的商品經(jīng)營(yíng)范圍較廣，但仍給人們以不夠精的感覺(jué)。再比如復印紙，只能提供功能簡(jiǎn)單的普通紙型號。服裝、高檔化妝品等大類(lèi)的商品沒(méi)有特色，只能給人一種“為全而全”的點(diǎn)綴式感覺(jué)。
五會(huì )員制
萬(wàn)客隆是實(shí)行會(huì )員制的倉儲式商場(chǎng)。在未開(kāi)業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會(huì )員工作。由于人們對會(huì )員制不了解，工作難度較大，但從現在辦會(huì )員卡熱可以看出消費者對萬(wàn)客隆的會(huì )員制的認可。萬(wàn)客隆曾公開(kāi)稱(chēng)，我們不是歡迎所有顧客的商場(chǎng)，它重點(diǎn)發(fā)展以私營(yíng)商號、社會(huì )團體成員為批發(fā)網(wǎng)絡(luò )的會(huì )員，基本不接納個(gè)體會(huì )員（目前已有所變化）。其會(huì )員制的優(yōu)點(diǎn)在于：
1、相當數量會(huì )員的存在，特別是購買(mǎi)力很強的私營(yíng)業(yè)主、商號、機關(guān)團體會(huì )員，使萬(wàn)客隆擁有長(cháng)期固定的顧客群，可以將促銷(xiāo)成本降低到最低限度；同時(shí)，由于只有持會(huì )員卡的人方可購物，就強化了其“薄利多銷(xiāo)”的形象，會(huì )對非會(huì )員產(chǎn)生強烈的激勵作用，競相加人會(huì )員的行列，使其顧客隊伍更加壯大；
2、會(huì )員制有很強的心理誘導作用，會(huì )員制在我國尚屬新鮮事物，現在北京僅有兩家商場(chǎng)采取會(huì )員制，容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理，在北京辦卡，不收費，只要擁有一張萬(wàn)客隆會(huì )員卡，在世界各地的萬(wàn)客隆均可購物，況且萬(wàn)客隆又標榜為有車(chē)一族購物提供會(huì )員免費停車(chē)位（洋橋店有800個(gè)停車(chē)位），令京城有車(chē)族們有一種“貴族感”，凡開(kāi)車(chē)前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車(chē)一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很好的滿(mǎn)足□
3、會(huì )員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬(wàn)客隆的顧客，每次購物后到收銀機上刷卡的同時(shí)，都將購買(mǎi)次數、一次購買(mǎi)額及累計量、購買(mǎi)品種等信息留下，商場(chǎng)無(wú)須再投入調查就可及時(shí)獲得寶貴的信息；供決策者們分析參考，及時(shí)作出正確的決策；
4、會(huì )員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬(wàn)客隆每?jì)芍芟驎?huì )員們寄送一份“萬(wàn)客隆快訊”（Makromail）介紹促銷(xiāo)活動(dòng)的信息；同時(shí)顧客反饋回來(lái)的信息又便于萬(wàn)客隆的決策者們了解市場(chǎng)需要，聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)修正其經(jīng)營(yíng)方略，更好地為顧客服務(wù)，使“返客率”不斷增加。
但是會(huì )員制也存在一些負面影響。如很多個(gè)人消費者不能進(jìn)入商場(chǎng)消費，商場(chǎng)就失去了這部分消費群體；另外，謝絕1、2米以下兒童入店，也影響了消費者的購買(mǎi)情趣，中國人喜愛(ài)逛商場(chǎng)，一家三口人一起逛非常普遍，謝絕兒童，也會(huì )流失一部分消費者。萬(wàn)客隆對此的解釋是為安全考慮，因為店場(chǎng)內有叉車(chē)作業(yè)�，F在萬(wàn)客隆北京洋橋店已開(kāi)始接受個(gè)人辦理會(huì )員卡。
六萬(wàn)客隆快訊
萬(wàn)客隆快訊是萬(wàn)客隆最重要的促銷(xiāo)手段，因為快訊商品的銷(xiāo)售額占到整個(gè)商品銷(xiāo)售額的40％，即20％商品的銷(xiāo)售額占到全部商品銷(xiāo)售額的40％�？煊嵜�?jì)蓚�(gè)星期出一期，不間斷進(jìn)行，印刷精美，有實(shí)物照片、價(jià)格、品名，有主題促銷(xiāo)，有文字描述促銷(xiāo)。有重點(diǎn)商品促銷(xiāo)等等。從萬(wàn)客隆的成功經(jīng)驗看，這一方法確實(shí)奏效。
萬(wàn)客隆快訊的特點(diǎn)：
1、季節性很強。商業(yè)受季節、節日的影響非常大，快訊就順應這一點(diǎn)，提前準備、安排并及時(shí)將信息傳給消費者，使消費者及時(shí)得到應季商品；
2、信息量大，每檔快訊有120種~130種商品，信息量很大，很多顧客是經(jīng)�？粗�(zhù)快訊到商場(chǎng)來(lái)采購商品的；
3、價(jià)格更低。萬(wàn)客隆從不使用打折的促銷(xiāo)方法。因為商場(chǎng)認為這樣做只能換來(lái)暫時(shí)的銷(xiāo)售額上升，而打折過(guò)后，商場(chǎng)的買(mǎi)賣(mài)就不好往下做了。并且，消費者的購買(mǎi)心理會(huì )是“等打折時(shí)再買(mǎi)吧”，使商場(chǎng)的銷(xiāo)售額降低。而萬(wàn)客隆快訊是不間斷的，每期的產(chǎn)品不同，價(jià)格非常低，加價(jià)率只有1％~2％，即用“瘋狂價(jià)”來(lái)使顧客大量購買(mǎi)，刺激消費欲望，帶動(dòng)其他商品的銷(xiāo)售，樹(shù)立“薄利多銷(xiāo)，買(mǎi)者受惠”的形象；
4、多種快訊，降低費用。傳統萬(wàn)客隆快訊是兩星期一期。另外還有四天快訊、一天驚喜價(jià)。既有小冊子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產(chǎn)品的促銷(xiāo)，以點(diǎn)帶面，使銷(xiāo)售額全面上揚。而通過(guò)快訊將最新的商品信息發(fā)布出來(lái)，不再花錢(qián)登廣告，可以降低很大成本。但缺點(diǎn)同時(shí)存在，快訊由于是不間斷的，以郵寄方式派送，而反饋回來(lái)的信息也要及時(shí)處理，這必然會(huì )耗費一定的人力、物力和財力。
七服務(wù)定位
萬(wàn)客隆商場(chǎng)是完全沒(méi)有賣(mài)場(chǎng)服務(wù)的，其服務(wù)定位自助購物。在萬(wàn)客隆的賣(mài)場(chǎng)中，看到最多的是理貨員與收銀員。
萬(wàn)客隆的選址位于城市出口處，這就加大了其服務(wù)范圍。在北京、廣州等城市，雖然都是商賈云集，但是這些商家有的追求裝飾豪華，導致價(jià)格昂貴，不便批量購買(mǎi)；有的檔次太低，經(jīng)營(yíng)品種少。而萬(wàn)客隆的出現，正好彌補了城市商家的缺陷，又適應了現代人的生活節奏和購買(mǎi)習慣。萬(wàn)客隆不追求外觀(guān)裝修的豪華，卻為顧客自助購物創(chuàng )造了不少條件。顧客可以免費使用手推車(chē)，可以便捷安全地通過(guò)自動(dòng)扶梯上下樓，可以通過(guò)現代化的收銀設備快速地付款。消費者還可以看到導購圖，通過(guò)特價(jià)產(chǎn)品的POP廣告和一些商品現場(chǎng)展示，認識并尋求自己較為滿(mǎn)意的商品；商場(chǎng)還為前來(lái)購物的人們提供免費停車(chē)場(chǎng)所，便于開(kāi)車(chē)采購的顧客批量購買(mǎi)；設立商品測試區與退貨區，保護消費者的權益；開(kāi)設廣播尋人項目，方便客人。
但這種自助式購物的服務(wù)定位也有缺點(diǎn)，比如顧客要自己將所需貨物搬上搬下，自己找價(jià)簽對照實(shí)物，自己判斷是否要購買(mǎi)商品，必然會(huì )導致某些需要導購和服務(wù)的商品銷(xiāo)售不暢。
八管理系統
萬(wàn)客隆商業(yè)系統（MBS）。這一系統包容了訂貨、收貨、銷(xiāo)售、收銀、結算等各方面，提高了勞動(dòng)效率，減少了人員數量，使“低成本”成為現實(shí)。
講究本地化。它表現在以下幾個(gè)方面：
1、人員本地化。公司除了極個(gè)別的高級位置由外國人擔任，其他重要位置都由本地人擔任，這樣，一方面可以節省費用；另一方面培養了許多管理人才，為今后萬(wàn)客隆開(kāi)店連鎖化而準備力量；
2、商品本地化。80％以上的商品是在當地采購，其他商品也立足國內采購，使價(jià)廉成為可能，并節省了大筆費用；
3、講求雙軌管理。所謂雙軌，就是采購與銷(xiāo)售分開(kāi)。購、銷(xiāo)是商業(yè)中重要的兩個(gè)環(huán)節，而分別進(jìn)行，可以統一進(jìn)貨，連鎖銷(xiāo)售，降低成本，還可以做到采購與銷(xiāo)售的相互監督。促進(jìn)銷(xiāo)售，另外加強了對電腦系統工作的依賴(lài)性，杜絕吃回扣、收紅包的現象。因為采購人員的壓力很大，采購的商品由店里負責銷(xiāo)售，采購人員不敢吃回扣，否則他的承諾很可能在店里實(shí)現不了，他自己就要承擔一切后果（萬(wàn)客隆杜絕收紅包、吃回扣，一旦發(fā)現，立即除名）。同時(shí)，采購的物品必須是市場(chǎng)上最低價(jià)的，商家若給了低價(jià)位，就不可能再給個(gè)人紅包，而采購人員拿不到低價(jià)商品，在公司的日子是極其不好過(guò)的！
對商店而言，沒(méi)有采購權。就不會(huì )與廠(chǎng)家有過(guò)多的接觸，尤其是在進(jìn)貨、結算方面，這就可以杜絕吃回扣這一商業(yè)中普遍存在的不正當行為。沒(méi)有了回扣，萬(wàn)客隆就可以堂堂正正地得到低價(jià)商品！
九萬(wàn)客隆局限性
萬(wàn)客隆這一貨倉式商場(chǎng)有許多大型百貨商場(chǎng)不可比的優(yōu)點(diǎn)，但作為一種特殊的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它也存在自身的局限性。
1、服務(wù)方面的局限。萬(wàn)客隆是自助式購物，它在服務(wù)上的欠缺表現得很明顯，比如不提供購物袋；購物時(shí)由于工作人員少，對消費者的指導較少，或根本沒(méi)有，使顧客有點(diǎn)進(jìn)入迷宮的感覺(jué)；而由于服務(wù)設施不健全，難免存在服務(wù)欠周到的問(wèn)題；
2、銷(xiāo)售數量起點(diǎn)過(guò)高。萬(wàn)客隆的市場(chǎng)定位主要是“有錢(qián)的”商家與機關(guān)團體會(huì )員，但是普通市民的購買(mǎi)份額幾乎占到80％。此外，“萬(wàn)客隆單位”有趨低的趨勢（低于200元）。這說(shuō)明與萬(wàn)客隆最初的市場(chǎng)定位產(chǎn)生了偏差。對于這類(lèi)大包裝商品，普通家庭是不宜批量購買(mǎi)的。
3、經(jīng)營(yíng)品種方面的局限。萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)大路貨，就會(huì )給人一種不“精”的感覺(jué)。而萬(wàn)客隆由于服務(wù)方面的客觀(guān)原因，商品的經(jīng)營(yíng)種類(lèi)受到局限。其實(shí)際情況決定了商場(chǎng)主要只能經(jīng)營(yíng)些低值、服務(wù)要求不高的日用品和食品，即銷(xiāo)售同類(lèi)產(chǎn)品中的暢銷(xiāo)品，這就使顧客在選擇品種時(shí)受到了很大限制。
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