讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )范文（精選10篇）

　　從某件事情上得到收獲以后，可用寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，這樣有利于培養我們思考的習慣。那么心得體會(huì )該怎么寫(xiě)？想必這讓大家都很苦惱吧，下面是小編幫大家整理的讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )范文（精選10篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )1

　　我們生活在一個(gè)社會(huì )中就免不了要與人有聯(lián)系，怎樣看待人與人之間的關(guān)系，怎樣處理好人與人之間的關(guān)系，這是我們走向社會(huì )所面臨的首要問(wèn)題。

　　《圓通的人際關(guān)系》這本書(shū)以人倫關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，主要講述了如何處理工作關(guān)系和家庭關(guān)系這兩大難題，作者從中國傳統文化背景入手給我們做了詳細的闡述，其中的一些觀(guān)點(diǎn)給我留下了深刻的印象。

　　一、宇宙萬(wàn)物之中，人類(lèi)的關(guān)系最為復雜，而且各地的風(fēng)土人情不同，人際關(guān)系的表現也不一樣。我想入鄉隨俗大概也有點(diǎn)這個(gè)意思吧，不管是中西方還是中國各地人與人之間的交往模式都有其共性和特性，只有先了解對方的背景才能做出合適的反應。

　　二、中國人的倫理中主張合理的不平等。承認合理的不平等，努力追求自我超越，我認為是人生中很重要的一件事情。首先我們應該做到正視自己，人的出生的不同決定了人們先天擁有的資源是有差異的，也許我們缺少財富，權勢或者是年齡所帶來(lái)的經(jīng)歷的積累，這些我們不能決定也無(wú)需自卑，但保持一顆上進(jìn)的心，用自己擁有的資源創(chuàng )造機會(huì )，找到我們最快樂(lè )的位置，做自己最喜歡做的事情，最后實(shí)現自我超越，我想這就是成功的人生了。

　　三、“隨便”并不隨便。我認為這句話(huà)深刻地講述了要怎樣學(xué)會(huì )待人。隨便這個(gè)詞代表了很多的意思，書(shū)中對它進(jìn)行了分析，由此我們可以知道它有善意的理解，也有試探的可能，而如何應對隨便則需要我們對兩個(gè)人的關(guān)系進(jìn)行正確的定位，然后誠心對待并且充滿(mǎn)善意，也只有如此我們才能收獲美好的人際關(guān)系。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )2

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。下面結合本部門(mén)的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書(shū)受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

　　一、對泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著(zhù)更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無(wú)法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問(wèn)題、可重復的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀(guān)不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發(fā)的流程、標準和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性?xún)?yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規符合性的基礎之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規的框架中來(lái)，均需要符合法規要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機構各部門(mén)就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著(zhù)自己的領(lǐng)導，并且只做領(lǐng)導安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項目管理方式，也類(lèi)似于這種組織架構，一個(gè)項目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負責人，但每個(gè)負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導進(jìn)行匯報，因此遇到任何問(wèn)題首先想到的是找領(lǐng)導解決，同一個(gè)項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類(lèi)似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個(gè)項目組就像一個(gè)小團隊，而部門(mén)是一個(gè)大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個(gè)項目組成立時(shí)均設定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門(mén)和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時(shí)也利于項目管理人才的選拔和培養。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門(mén)領(lǐng)導，我還需要不斷的學(xué)習成長(cháng)。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現和培養人才，通過(guò)建立和監控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開(kāi)！從而更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和團隊目標。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )3

　　正如書(shū)的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著(zhù)競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能力和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息，是沒(méi)辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時(shí)間過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動(dòng)、把團隊推上風(fēng)口浪尖。

　　“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予他人以能力和權利。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當然，賦能也不可能是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。

　　給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的首要任務(wù)。

　　但現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。

　　書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離“前線(xiàn)戰場(chǎng)”太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長(cháng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )4

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人只有優(yōu)秀的團隊，個(gè)人英雄主義時(shí)代已經(jīng)一去不復返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標，打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　讀完這本書(shū)，給我印象最深的兩點(diǎn)就是深井和賦能。以下是我對這兩點(diǎn)的理解，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

　　1、深井

　　所謂深井，很多企業(yè)組織結構都有這樣的問(wèn)題，若干部門(mén)，垂直分布，一個(gè)部門(mén)在干什么，其他部門(mén)完全不知道，每個(gè)工作崗位就像簡(jiǎn)單重復的流水線(xiàn)，部門(mén)與部門(mén)之間缺少交流，個(gè)人感很強，領(lǐng)導不發(fā)話(huà)下面的人很少主動(dòng)去干活，一切等到下令才會(huì )行動(dòng)。

　　時(shí)間長(cháng)了，這種僵化的組織架構和管理方式無(wú)法應對錯綜復雜的環(huán)境，對于公司和個(gè)人來(lái)講都無(wú)法成長(cháng)，運用書(shū)中的話(huà)來(lái)講，那就是如果停止推動(dòng)組織前進(jìn)，甚至安于現狀，組織就會(huì )倒退。

　　那么如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，我們的團隊是由一個(gè)個(gè)靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個(gè)人都樣樣精通，每個(gè)人都可以從事自己擅長(cháng)領(lǐng)域的工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個(gè)人的感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會(huì )到賦能這個(gè)詞的真正含義。

　　2、賦能

　　提到賦能，那么什么是賦能？就像書(shū)中所說(shuō)，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能并不完全等同于授權，賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任，也就是說(shuō)，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　因此，如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才是賦能的關(guān)鍵？

　　說(shuō)到這里，結合王宇航書(shū)記在黨建會(huì )上的講話(huà)，我個(gè)人覺(jué)得，培養和發(fā)現高素質(zhì)人才，考評是很重要的一個(gè)環(huán)節，團隊績(jì)效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業(yè)團隊的凝聚力和向心力達到一個(gè)創(chuàng )造性的頂點(diǎn)。

　　以上兩點(diǎn)體會(huì )，作為一名員工，將時(shí)刻以公司目標為導向，形成信息共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結經(jīng)驗，時(shí)刻準備迎接更有挑戰的任務(wù)。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )5

　　讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰場(chǎng)上對“基地”組織的對戰中，發(fā)現美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒(méi)有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無(wú)序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(cháng)，商機則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實(shí)就是授權，書(shū)中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡(jiǎn)單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì )讓員工陷入各自為政、一盤(pán)散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，才會(huì )事半功倍。

　　入職以來(lái)，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過(guò)程中，項目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì )各成員及時(shí)同步目前的問(wèn)題，實(shí)現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的.組長(cháng)和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )6

　　讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

　　當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠�言之，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。

　　二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )7

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　團隊目標決定個(gè)人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

　　信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個(gè)運動(dòng)著(zhù)的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。

　　賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營(yíng)流程，避免出現深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時(shí)向他的上級或者其他部門(mén)的人詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢(xún)問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿(mǎn)不確定性的情況下，領(lǐng)導者要通過(guò)賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )8

　　美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀的常規思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的`發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng )新創(chuàng )造，快速適應時(shí)代的變化；團隊的去中心化，每個(gè)人都是獨立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團隊的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來(lái)越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門(mén)間溝通的壁壘，搭建各部門(mén)間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。

　　通過(guò)閱讀《賦能》全書(shū)，我學(xué)到了如下內容：

　　1、世界存在不確定性，需學(xué)會(huì )適應新變化

　　《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會(huì )束手無(wú)策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒(méi)有適應敵人的變化行為。

　　因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng )新，每個(gè)成員都要有主觀(guān)能動(dòng)性，適應環(huán)境的變化，學(xué)習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬(wàn)變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導為核心的架構，團隊每個(gè)成員是獨立的個(gè)體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個(gè)成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(cháng)的更快。

　　2、團隊需達到全面信息共享

　　《賦能》中提到類(lèi)似于7000人的每日站會(huì )，每個(gè)人都可以參與每天的戰情會(huì )議，這個(gè)會(huì )議可能需要長(cháng)達2個(gè)小時(shí)�？雌饋�(lái)效率很低，但作者卻認為非常重要。

　　因此，在前線(xiàn)決策者面臨瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達到信息共享。一線(xiàn)人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線(xiàn)信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導具備更廣闊的視野和全局觀(guān)，需前線(xiàn)決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

　　從書(shū)中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來(lái)的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

　　3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

　　《賦能》一書(shū)中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門(mén)向兄弟部門(mén)派聯(lián)絡(luò )官。聯(lián)絡(luò )官的使命是加強部門(mén)間的信任度，從而打造跨部門(mén)的有效體系。

　　因此，各部門(mén)應該派最強的人來(lái)充當這個(gè)角色。前線(xiàn)情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò )官從中搭建部門(mén)間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門(mén)的“深井”和部門(mén)間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。

　　4、團隊中領(lǐng)導需扮演賦能下屬的角色

　　傳統的團隊領(lǐng)導統籌全局的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，新時(shí)代下，隨著(zhù)變化莫測的世界，領(lǐng)導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng )造各部門(mén)間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下把握機會(huì )，做出及時(shí)的、正確的選擇。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )9

　　通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。

　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。

　　綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。

　　讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )10

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。

【讓關(guān)系為生命賦能心得體會(huì )】相關(guān)文章：

為自己賦能09-13

為自己賦能作文11-15

為自己賦能作文09-06

為自己賦能中考作文11-04

為自己賦能作文（精選20篇）05-30

為自己賦能作文(3篇)10-02

為自己賦能作文800字09-25

為自己賦能作文(8篇)12-23

為自己賦能作文可抄11-14