《賦能》讀后感范文1300字
當賞讀完一本名著(zhù)后，大家一定都收獲不少，為此需要認真地寫(xiě)一寫(xiě)讀后感了。那要怎么寫(xiě)好讀后感呢？下面是小編精心整理的《賦能》讀后感范文1300字，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《賦能》讀后感 篇1
讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的'新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠灾�，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》讀后感 篇2
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。下面結合本部門(mén)的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書(shū)受到的啟發(fā)和收獲。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著(zhù)更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無(wú)法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問(wèn)題、可重復的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的.作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀(guān)不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發(fā)的流程、標準和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性?xún)?yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規符合性的基礎之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規的框架中來(lái)，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
“深井”的特點(diǎn)是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類(lèi)似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個(gè)項目組就像一個(gè)小團隊，而部門(mén)是一個(gè)大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個(gè)項目組成立時(shí)均設定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門(mén)和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個(gè)項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時(shí)也利于項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。
最后，作為部門(mén)領(lǐng)導，我還需要不斷的學(xué)習成長(cháng)。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現和培養人才，通過(guò)建立和監控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開(kāi)！從而更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和團隊目標。
《賦能》讀后感 篇3
“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的'what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。
綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。
《賦能》讀后感 篇4
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。
那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的`，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。
【《賦能》讀后感】相關(guān)文章：
為自己賦能06-17
為自己賦能作文03-24
為自己賦能作文11-15
創(chuàng )新引領(lǐng)科技賦能作文09-27
為自己賦能作文可抄11-14
為自己賦能作文（精選28篇）06-14
為自己賦能作文（精選26篇）08-03
《賦能》讀后感06-21
賦能訓練學(xué)習心得（精選20篇）11-26