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商務(wù)談判成功案例
商務(wù)談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了促成交易而進(jìn)行的活動(dòng)，或是為了解決買(mǎi)賣(mài)雙方的爭端，并取得各自的經(jīng)濟利益的一種方法和手段。以下是小編為大家整理的商務(wù)談判成功案例，僅供參考，希望能夠幫助大家。
商務(wù)談判成功案例
江蘇某工廠(chǎng)、貴州某工廠(chǎng)、東北某工廠(chǎng)、北京某工廠(chǎng)要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠(chǎng)的代理。知道其它三家的計劃后，主動(dòng)聯(lián)合這三家，在北京開(kāi)會(huì )，建議聯(lián)合對外，統—談判，這三家覺(jué)得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場(chǎng)調查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠(chǎng)，歐洲有—家，有的曾來(lái)過(guò)中國.有的還與其中工廠(chǎng)做過(guò)技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動(dòng)找具熟悉的工廠(chǎng)直接談判，工廠(chǎng)感到高興，更直接，而且，外商對工廠(chǎng)談判的條件比公司談時(shí)靈活，更優(yōu)惠。有的工廠(chǎng)一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統一的價(jià)格，也與自己欲成交的工廠(chǎng)直接聯(lián)系，請工廠(chǎng)代表吃飯，單獨安排見(jiàn)面等，工廠(chǎng)認為這對自己有好處.來(lái)者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說(shuō)工廠(chǎng)，工廠(chǎng)不聽(tīng)。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣告失敗。
問(wèn)題：
1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠(chǎng)聯(lián)合起來(lái)呢?怎么做才能實(shí)現聯(lián)合目標?
分析;
1.這不算聯(lián)合對外的談判.因為它設滿(mǎn)足聯(lián)合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠(chǎng)家的差異(交易條什);利用了感情，從而實(shí)現了分解中方的聯(lián)合。
3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒(méi)有按統—聯(lián)合談判的規范做。
4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領(lǐng)導班子，然后才是其它的技術(shù)性的“統—‘”條件的實(shí)現。
商務(wù)談判成功案例
1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線(xiàn)，其中技術(shù)轉讓費報價(jià)2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓與技術(shù)指導)費o.09億日元。
談判開(kāi)始后，營(yíng)業(yè)部長(cháng)松本先生解釋?zhuān)杭夹g(shù)費是按中方工廠(chǎng)獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計算出的。取數是生產(chǎn)3000萬(wàn)支產(chǎn)品，20xx年生產(chǎn)提成事10%，平均每支產(chǎn)品銷(xiāo)價(jià)s曰元。設備費按工序報價(jià)，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序o.8億日元;技術(shù)服務(wù)贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬(wàn)日元;技術(shù)指導人員費用l0人月，65O萬(wàn)元曰元。
背景介紹
(1)日本公司技術(shù)有特點(diǎn).但不是唯一公司，是積極推銷(xiāo)者，該公司首次進(jìn)入中國市場(chǎng).也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機一類(lèi)器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。
問(wèn)題：
1.賣(mài)方解釋得如何?屬什么類(lèi)型的解釋?
2.買(mǎi)方如何評論?
分析：
1.賣(mài)方解釋做得較好，講出了報價(jià)計算方法和取數，給買(mǎi)方評論提供了依據使買(mǎi)方滿(mǎn)意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣(mài)方采用的是分項報價(jià)，逐項解釋的方式。
2.買(mǎi)方面對賣(mài)方的分項報價(jià)和逐項的解釋?zhuān)瑧捎谩笆岜褪健钡姆绞竭M(jìn)行評論，也就是按拄術(shù)、設備、技術(shù)服務(wù)三大類(lèi)來(lái)進(jìn)行評論。
評論點(diǎn)較多：
其一，技術(shù)價(jià)。針對賣(mài)方取數——年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價(jià)和提成率以及年數的合理性進(jìn)行評論;
其二，設備價(jià)。針對各工序設備構成按工序總價(jià)值或工序單機進(jìn)行評論，如清洗工序的設備價(jià)值;
其三，技術(shù)服務(wù)�？煞譃榧夹g(shù)指導和技術(shù)培訓兩大類(lèi)，各類(lèi)又可分出時(shí)間、單價(jià)、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點(diǎn)進(jìn)行評論。
商務(wù)談判成功案例
意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù).由于談判已進(jìn)行了一周.但仍進(jìn)展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問(wèn)后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時(shí)間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來(lái)�！贝稳丈衔缰蟹嚼钕壬诜治龅幕A上拿了一方案比中方原要求 (意力降價(jià)40%) 改善5% (要求意方降價(jià)35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價(jià)，計15%，還要再降35%,，實(shí)在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣后.建議休會(huì )下午2 ：00再談。
下午復會(huì )后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價(jià)的甚礎和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時(shí)，羅尼先生說(shuō)：“我為表示誠意向中方拿出最后的價(jià)格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國�！闭f(shuō)著(zhù)把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。
中方研究意方價(jià)格后認為還差15%，但能不能再壓價(jià)呢?明天怎么答?李先生一方面與領(lǐng)導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。
結果該曰下午2：30沒(méi)有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價(jià)、機票是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日10點(diǎn)給意方去了電話(huà)，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%�！�
意方聽(tīng)到中方有改進(jìn)的意見(jiàn)后，沒(méi)有走。只是認為中方要求仍太高。
問(wèn)題：
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?
2.中方破戲的戲做怎么評價(jià)?
3.意方和中方在談判的積極性上各表現如何?
分析：
1.貴方的戲做的不好，效果也沒(méi)達到。
2.若仍以機票為道具，則應把時(shí)機改成確有回意大利航班的時(shí)間.至少有順路航班的時(shí)間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的回話(huà)”。即結束談判，效果會(huì )更好�；蛉杂迷�(huà).但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話(huà)。
3.中方破戲破的較好。
4.雙方談判均有積極性。中方的心理上，做法上以及條件上更具積極性。
蘋(píng)果與三星的專(zhuān)利和解談判案例
蘋(píng)果和三星這兩大科技巨頭曾在全球范圍內展開(kāi)了一系列激烈的專(zhuān)利訴訟。然而，經(jīng)過(guò)漫長(cháng)而復雜的談判，雙方最終達成了和解。
在談判過(guò)程中，雙方的法律團隊、技術(shù)專(zhuān)家和高層管理人員進(jìn)行了多次會(huì )面和溝通。蘋(píng)果強調其專(zhuān)利的創(chuàng )新性和重要性，而三星則展示了自身的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)影響力。
最終，雙方認識到持續的訴訟不僅耗費大量的時(shí)間和資源，還可能對雙方的品牌形象和市場(chǎng)份額造成負面影響。通過(guò)談判，他們達成了一項涉及專(zhuān)利交叉授權和部分賠償的協(xié)議。這一和解使得雙方能夠集中精力于產(chǎn)品創(chuàng )新和市場(chǎng)競爭，為雙方節省了巨額的訴訟費用，同時(shí)也穩定了市場(chǎng)預期，避免了進(jìn)一步的不確定性。
某汽車(chē)零部件供應商與汽車(chē)制造商的合作談判案例
一家汽車(chē)零部件供應商與一家知名汽車(chē)制造商就新車(chē)型的零部件供應展開(kāi)談判。
供應商方面，強調其產(chǎn)品的高質(zhì)量、先進(jìn)技術(shù)以及在成本控制方面的優(yōu)勢。同時(shí)，提出了長(cháng)期合作的愿景，包括共同研發(fā)、優(yōu)化供應鏈以降低成本等。
汽車(chē)制造商則關(guān)注零部件的價(jià)格、交付時(shí)間、質(zhì)量穩定性以及售后服務(wù)。他們提出了嚴格的質(zhì)量標準和交付期限要求，并表示只有在這些條件得到滿(mǎn)足的情況下，才會(huì )考慮長(cháng)期合作。
經(jīng)過(guò)多輪談判，雙方達成了以下協(xié)議：供應商在保證質(zhì)量和交付期限的前提下，適當降低產(chǎn)品價(jià)格；汽車(chē)制造商則承諾在一定期限內給予供應商穩定的訂單量，并共同投入資源進(jìn)行研發(fā)和改進(jìn)。
這次談判的成功，使得供應商獲得了穩定的大客戶(hù)，汽車(chē)制造商則獲得了可靠的零部件供應源，實(shí)現了雙贏(yíng)。
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