薪酬設計方案模板匯編5篇
為了確保工作或事情能高效地開(kāi)展,常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案,方案是計劃中內容最為復雜的一種。那要怎么制定科學(xué)的方案呢?下面是小編精心整理的薪酬設計方案6篇,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
薪酬設計方案 篇1
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
物業(yè)公司與一般類(lèi)型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內容上等都更為復雜與困難,所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著(zhù)與一般企業(yè)非常明顯的區別。
首先,物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點(diǎn),物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè),服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大,與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等,此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場(chǎng)地的維護保養等也都是比例較大的成本開(kāi)支。在經(jīng)營(yíng)成本方面,與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區服務(wù)場(chǎng)所(健身房、餐廳等),所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。
其次,物業(yè)公司的成本覆蓋面廣,成本覆蓋面廣主要表現在物業(yè)公司的規模不斷擴大、經(jīng)營(yíng)的跨區域性逐漸顯著(zhù)等方面。規模的不斷擴大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴大,也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。
再次,物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠遠長(cháng)于其他一般類(lèi)型企業(yè),所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業(yè)更長(cháng)的監管路線(xiàn)。 最后,正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監管方面有上述種種的特點(diǎn),因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時(shí)間不統一、收費成本不統一以及業(yè)主的具體要求也不相統一。這些種種的不同,造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統一的成本管
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等,不是一刀切的公平,根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小,來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小,以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對,要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿(mǎn)足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩定人心,增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì )對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強企業(yè)的競爭力,可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤,起到激勵的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻時(shí),還可以對其提供食補、交通補貼、房補,或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等,其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上,基本工資的比例一般為60%,績(jì)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼,假設基本工資為5000元,獎金1000元,扣除五險一金后福利補貼為500元,完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理,員工對自己的工作職責更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(cháng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵,是人才的競爭,相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現出公平、公正,在執行上也要注意把握方式,體現出公平,這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇2
一、薪酬制度設計綜述
薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節以及三大環(huán)節各自?xún)仍诹鞒淘趦鹊墓拘匠陜敻稒C制的系統設計和安排,他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心,也是社會(huì )化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現的關(guān)鍵命題,關(guān)系著(zhù)企業(yè)戰略支撐和人才策略,是現代企業(yè)激勵約束機制的核心因素,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相輔相成,緊密關(guān)聯(lián)。因此,企業(yè)薪酬制度設計關(guān)系著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn),其解決的是薪酬設計的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題,即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則,決定政策的走向,有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策,還是一個(gè)需要加強內在激勵區分度的“引導(優(yōu)化)型”政策,還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策?需不需要制定人才保留計劃?需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜?需不需要建立長(cháng)期的激勵機制?需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制?不同的目的決定了不同的薪酬設計原則,擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結構,引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進(jìn)行取舍,追隨型政策則會(huì )選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計,而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進(jìn)行考量。
薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量,主要考慮薪酬的構成,包括工資制度選擇(包括標準工時(shí)制、計件制、分(提)成制等)、工資結構選擇(包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設定)、配套措施設計(包括考勤、考核、培訓、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度)。薪酬結構設計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。
薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個(gè)因素,一是與企業(yè)總體薪酬水平;二是與市場(chǎng)同類(lèi)人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設計
就目前實(shí)際情況而言,面臨兩大難題,一是公司薪酬水平較高,但激勵效果不理想;二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問(wèn)題的原因,在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,薪酬的晉升,基本靠管理層級的上升,技術(shù)人員、技能人員無(wú)對應的晉升渠道,造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鑒于此,公司薪酬制度設計,主要需要解決兩大問(wèn)題,一是要能實(shí)現管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,二是增強薪酬激勵效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō),目前實(shí)行的績(jì)效工資制度,能部分解決激勵區分度問(wèn)題,但是解決的力度仍不夠大,還需要在薪酬的水平設計上進(jìn)一步加強。因而,公司薪酬制度設計,主要理念在于一是向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜,二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜,以便實(shí)現公司的轉型和有效激勵,屬于“引導型”。
薪酬制度設計操作中需要著(zhù)重解決三個(gè)方面的問(wèn)題:一是著(zhù)重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,“引導型”的薪酬制度,重點(diǎn)在于內在公平性和競爭性,比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內提升至管理人員的2倍,甚至更高,雖然可以立竿見(jiàn)影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉軌,但是,這樣做對公平性是一種極大破壞,并且往往矯枉過(guò)正。故而,如何合理設置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結構,形成合理的、能平穩過(guò)渡的并行制薪酬制度,是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著(zhù)重平衡區分度問(wèn)題,區分開(kāi)核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,使得薪酬激勵有重點(diǎn)、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn),眉毛胡子一把抓,結果只能是薪酬激勵不足,老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問(wèn)題。薪酬制度設計是一個(gè)體系工程,缺少了配套措施,薪酬制度將成為無(wú)根之水,無(wú)本之源。
綜上所述,在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設計中,須得遵循以下原則:
1.戰略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰略目標和人力資源發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)。只有這樣,才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象,確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員(包括管理人員和技術(shù)人員)。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,其業(yè)績(jì)的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性,中級管理人員在進(jìn)行薪酬結構設計時(shí)應以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據,即以崗定薪為主,兼顧以人定薪;技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,其業(yè)績(jì)的區分主要根據技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,因此技術(shù)人員薪酬水平確定應以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據,即以能定薪為主,兼顧以崗定薪。此外,在確定管理人員薪酬時(shí),還要兼顧管理人員本人的管理能力大;在確定技術(shù)人員薪酬時(shí),還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,如有些負有技術(shù)服務(wù)職責的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明,適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績(jì)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jì)?yōu)橐罁_定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實(shí)際履行的管理責任之間的關(guān)系,潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。
4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵手段,使之更好地實(shí)現管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法,定期考核,對考核不合格者,解除現有管理職位和技術(shù)職位。
6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定,要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統做法,使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法:技術(shù)人員走技能軌晉升,在其職業(yè)生涯周期中,獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣,才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。
三、結論
確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平,不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置,它決定著(zhù)薪酬水平的現實(shí)性和可行性,企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導向性問(wèn)題,即薪酬制度的理念問(wèn)題,這是實(shí)現薪酬設計的目的以及最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的實(shí)質(zhì)性環(huán)節。其次,選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度(即如何保證針對性與適宜性),也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內容。最后,如何保證雙軌制下的公平對等,是雙軌制薪酬制度設計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿(mǎn)意的、堅實(shí)的答案,公司的薪酬制度才會(huì )有堅實(shí)的基礎和顯著(zhù)的效果。
薪酬設計方案 篇3
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求,怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì),需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū),任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng),確定相應的工作崗位,并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū),人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工,新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起,是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時(shí),為了評價(jià)完成具體工作的狀況,人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系,包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現,確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻,進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求,也可能達不到這個(gè)要求,這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻,一般來(lái)說(shuō),人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估:1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問(wèn)題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍,并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。
其次,公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題,即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是,由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確,企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度,目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō),大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率,人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn),完善培訓制度,為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi),不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái),從而實(shí)現最大的激勵效果。
同時(shí),人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃,給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升,這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面,公司應提供公平上崗的機會(huì ),使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗,員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位,當競聘不上的時(shí)候,薪酬比別人拿得少,也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的,而應是定期的,這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì ),也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點(diǎn),在于“對內具有公平性,對外具有競爭力!
建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬,它既包括工資、獎金等現金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題,獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:
第一步:職位分析
正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標,公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步:職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。
第三步:薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí),往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步:薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后,需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P,意思是說(shuō),假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà),薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙,將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步:薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級,二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn),然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的`上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導致他們對公司的貢獻并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級內的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內,根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間,就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系?(jì)效工資可以是短期性的,如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵,也可以是長(cháng)期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō),確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績(jì)效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美,一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調甚至不調等等。
第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是,為準確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性,規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì )適得其反。
薪酬設計方案 篇4
一、數字比例法
數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如:小團體為辦事處,大團體為銷(xiāo)售大區;小團體為部門(mén),大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性,如果工作體現高獨立性、低結構性,應多考慮個(gè)人價(jià)值,放大個(gè)人比例,如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性,應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值,放大小團體與大團體的比例,如442比例、433比例。按計算方法不同,數字比例法分為:提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法:以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額,再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例:某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部:2人,辦公室:2人,銷(xiāo)售一部:甲、乙;銷(xiāo)售二部:丙、丁,本月銷(xiāo)售額:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,。10000元。提成比例10%,使用比例為5:3:2。甲(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元
甲(部門(mén)分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元
甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙(個(gè)人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元
乙(部門(mén)分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元
乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元
丙(部門(mén)分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元
丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
。▊(gè)人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元
。ú块T(mén)分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元
。ü痉峙淅妫10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益:450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益:300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益:50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益:50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案 篇5
一 、目的
一個(gè)設計良好,合乎需要的薪酬體系與制度,是企業(yè)調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理,合理設計薪酬結構,確定薪酬標準,幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法,使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報,感受到自我價(jià)值的體現, 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責
。ㄒ唬┤肆Y源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作,使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化,使薪酬體系逐步得到完善
。ǘ﹦趧(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施,根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別,以及薪酬調整的具體事宜,每月負責員工的工資表冊的制定,并與財務(wù)加強工作聯(lián)系,做好工資發(fā)放工作。
。ㄈ┴攧(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理,嚴格執行薪酬政策,建立獨立的薪資管理財務(wù)科目,加強預算和正確反映使用情況
。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批,并對其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬;在相同的工作崗位上,只要作出相同的薪酬。
。ǘ┱J可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可,也就是不能違背國家政策,凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障,在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的認可,這樣會(huì )起到更好的激勵作用。
。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值,工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果,職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價(jià)值,因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤,需要做好這方面的評價(jià)工作。
。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限,在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全,保證基本的需求;上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統的各個(gè)方面平衡,薪酬體系設計時(shí)要全面考慮,既要考慮到需要,又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬,又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。
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