關(guān)于薪酬設計方案匯編5篇
為了確保事情或工作科學(xué)有序進(jìn)行，往往需要預先制定好方案，方案是書(shū)面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。那么制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？以下是小編為大家整理的薪酬設計方案5篇，希望能夠幫助到大家。
薪酬設計方案 篇1
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
物業(yè)公司與一般類(lèi)型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著(zhù)與一般企業(yè)非常明顯的區別。
首先，物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點(diǎn)，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場(chǎng)地的維護保養等也都是比例較大的成本開(kāi)支。在經(jīng)營(yíng)成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區服務(wù)場(chǎng)所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業(yè)公司的規模不斷擴大、經(jīng)營(yíng)的跨區域性逐漸顯著(zhù)等方面。規模的不斷擴大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。
再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠遠長(cháng)于其他一般類(lèi)型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業(yè)更長(cháng)的監管路線(xiàn)。 最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監管方面有上述種種的特點(diǎn)，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時(shí)間不統一、收費成本不統一以及業(yè)主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統一的成本管
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇2
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇3
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬設計方案 篇4
一、工資待遇執行辦法
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結月清；
�。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執行的標準執行；
�。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
�。�01）辦公人員提成辦法：
A、獨立完成談判的；獨立找到客戶(hù)、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話(huà)本成本和稅費用）的30%提成；
C、在公司內接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
�。�02）業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的30%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷(xiāo)售毛利（扣除電話(huà)本成本和稅費用）提成；
�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門(mén)的整體利潤享受10%的利潤提成；
B、部門(mén)利潤指當月部門(mén)實(shí)現的純利潤，純利潤等于部門(mén)毛利潤減去部門(mén)費用成本；
�。�04）提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。
03，每個(gè)月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責描述：
�。ㄒ唬┎块T(mén)分工：
01，業(yè)務(wù)部：負責業(yè)務(wù)人員的選拔與培養，市場(chǎng)開(kāi)拓，鞏固；
02，辦公室：負責建立與鞏固各類(lèi)客戶(hù)及總部的關(guān)系；負責公司資金的運作；負責公司業(yè)務(wù)工作宏觀(guān)管理；負責對公司各部門(mén)下達業(yè)務(wù)指標、資源分配、資金分配等工作；
�。ǘ⿳徫宦氊熋枋觯�
01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負責公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、擴展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時(shí)負責業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門(mén)的周度任務(wù)指標負責。負責月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標完成情況檢查與考核；
02，總經(jīng)理助理兼培訓部經(jīng)理：除負責完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時(shí)負責公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓工作，負責統籌總經(jīng)理安排的各項工作內容，負責業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門(mén)的工作協(xié)調與工作分配；
03，業(yè)務(wù)員：負責完成公司下達的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標，建立客戶(hù)檔案及客戶(hù)關(guān)系維護和產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)工作；
三、績(jì)效考核內容及辦法：
01，每周辦公室對各部門(mén)業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統計。每個(gè)月任務(wù)指標等結果由部門(mén)負責人進(jìn)行總結考核，直接計入當月工資及提成發(fā)放；
02，季度績(jì)效考核由辦公室負責完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責。
04，連續兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，公司有權撤換或辭退；
05，連續一個(gè)月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)員，公司有權調整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的，各提成人在上述比例內分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶(hù)的一周內，對數量較大的可適當延長(cháng)。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實(shí)際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。
02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢(xún)。
03，根據提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴散。
04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規和制度所規定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門(mén)處罰的風(fēng)險。
02，及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延，超過(guò)一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶(hù)時(shí)，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據合同簽字人，提成，合同一式三份。
�。�02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越��；底薪越低，甚至無(wú)底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬(wàn)元，成百萬(wàn)元，隨便提個(gè)2%，3%，提成就是好幾萬(wàn)塊，當然難度是可想而知的；印刷廠(chǎng)等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的，很多拿過(guò)萬(wàn)月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實(shí)就是合作關(guān)系。
�。�03）：兼職外貿業(yè)務(wù)員聘用合同
薪酬設計方案 篇5
隨著(zhù)國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿(mǎn)意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰略執行與企業(yè)文化，甚至會(huì )影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學(xué)的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問(wèn)題
1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的'年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會(huì )從企業(yè)流失。
1.2缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系
國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長(cháng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會(huì )”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jì)。
2、國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒(méi)有分配的自主權，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級別
勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應根據實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟規律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限度地調動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責和關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)戰略能否得以實(shí)現需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。通過(guò)崗位分析，公司內部的各個(gè)崗位被客觀(guān)的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責和績(jì)效指標都有了明確的規范和說(shuō)明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績(jì)效工資
以績(jì)效考核為基礎的績(jì)效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀(guān)公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jì)效為主要依據，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結合。即按績(jì)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績(jì)效不同，則通過(guò)給予不同獎勵的辦法，實(shí)現報酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效工資在現實(shí)操作中也應注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jì)和客觀(guān)反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎勵與團隊獎勵結合起來(lái)，發(fā)展以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速提升;最后，績(jì)效工資體系應體現人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓等個(gè)人發(fā)展計劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高
3.4完善績(jì)效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標準的同時(shí)，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)，對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統的分析，嚴格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )、職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價(jià)值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級;二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jì)效。
3.6推行股權激勵機制
通過(guò)推行股權激勵機制建立將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供不同的內容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過(guò)去工作的肯定和報償，也是對未來(lái)工作報酬的預期，它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現國有企業(yè)的可持續發(fā)展。
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