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成本控制論文15篇（優(yōu)秀）
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家都寫(xiě)過(guò)論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以提高我們綜合運用所學(xué)知識的能力。那么，怎么去寫(xiě)論文呢？以下是小編幫大家整理的成本控制論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
成本控制論文1
[摘 要]隨著(zhù)經(jīng)濟型酒店的迅猛發(fā)展和競爭的日益加劇,如何加強成本控制成為我國經(jīng)濟型酒店面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。在分析了經(jīng)濟型酒店成本控制重要性的基礎上,提出了一些加強成本控制的策略,希望對我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展有一定的借鑒作用。
[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟型酒店;成本控制;重要性;策略
一、我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現狀
從1997年中國市場(chǎng)第一家真正意義上的經(jīng)濟型酒店品牌———錦江之星誕生至今,經(jīng)濟型酒店在我國已進(jìn)入快速擴張期,各種背景的資金跑馬圈地,至今已涌現出300多個(gè)品牌、5000余家店面。經(jīng)濟型酒店共有三大類(lèi):第一大類(lèi)是國際酒店管理集團,例如法國雅高的宜必思及美國的速8等;第二大類(lèi)是全國性的經(jīng)濟型酒店品牌,例如錦江之星、莫泰、7天等;
第三大類(lèi)是地區性的特色經(jīng)濟型酒店品牌,如山水時(shí)尚酒店、桔子酒店、萬(wàn)好萬(wàn)家酒店等。
經(jīng)濟型酒店行業(yè)規模高速增長(cháng)受益于中國旅游市場(chǎng)的繁榮和為期半年的上海世博會(huì ), 20xx年經(jīng)濟型酒店行業(yè)擁有5 120家酒店,客房數達56.4萬(wàn)間[1]。經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)規模達到180億元,比20xx年增長(cháng)36%。隨著(zhù)全球經(jīng)濟的復蘇、地區企業(yè)經(jīng)濟交流活動(dòng)的頻繁、國內游及入境游市場(chǎng)的日益發(fā)展,預計20xx年經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)規模將達260億元。
二、經(jīng)濟型酒店成本控制的重要性
近年來(lái),隨著(zhù)酒店競爭日趨激烈,酒店平均出租率和價(jià)格都在下降。經(jīng)濟型酒店的競爭優(yōu)勢則體現在價(jià)格的低廉。經(jīng)濟型酒店要想在激烈的競爭中脫穎而出,必須加強成本控制,努力降低成本,從而在保證利潤的同時(shí)可以以低廉的價(jià)格吸引更多的顧客。
面對我國迅速發(fā)展的經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)需求,一方面,我國各大經(jīng)濟型連鎖品牌在加速擴張,如從1997年在上海開(kāi)創(chuàng )國內第一家具有現代意義的經(jīng)濟型酒店至今,錦江之星已從當初單一的品牌發(fā)展到如今已擁有錦江之星連鎖酒店、百時(shí)快捷連鎖酒店、白玉蘭連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店4個(gè)酒店品牌和一個(gè)錦欣餐飲品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店總數已達663家,分布在全國31個(gè)省、直轄市的160個(gè)城市,客房總數超過(guò)8萬(wàn)間�，F正以每年上百家的速度遞增。20xx年“如家”計劃新開(kāi)酒店數量在260-280家,預計年底運營(yíng)的酒店數接近1 100家,門(mén)店總數首先破千家�！�7天”計劃新開(kāi)至少240家店,初步完成千店布局。漢庭計劃增開(kāi)200家分店,格林豪泰計劃新開(kāi)超過(guò)200家店;另一方面,大量的國際經(jīng)濟酒店集團紛紛涌入,搶占我國經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)份額,如雅高集團“宜必思”、美國“速8”等;這無(wú)疑加劇了經(jīng)濟型酒店業(yè)的競爭,而成本控制就成為取得競爭勝利的重要手段。
三、加強經(jīng)濟型酒店成本控制的策略
(一)合適、夠用為準,降低投入經(jīng)濟型酒店成本控制
首先應控制投資成本,而要控制投資成本,酒店的選址就非常重要。選址時(shí)可選取在主干道的閑置老樓房、老廠(chǎng)房或居民小區,或者距離主干道一定距離的次干道上的居民小區,然后以較低的價(jià)格租用,再進(jìn)行裝修。這樣既可縮短酒店的籌建期,又可大大降低投資成本。在內部裝修時(shí),應以合適、夠用為準,滿(mǎn)足顧客最基本的需求,提供最基本的服務(wù),例如洗好澡、睡好覺(jué)、上好網(wǎng)等。前臺以簡(jiǎn)單、夠用為標準,把節省出來(lái)的面積用于增加客房數量,從而提高使用效率和投資回報率。如亞航旗下的經(jīng)濟型酒店就房間不大,布局緊湊,只提供一張床、一張桌子,一個(gè)帶熱水的浴室和一臺壁扇,甚至沒(méi)有椅子。但由于亞航的這些經(jīng)濟型酒店地理位置非常好,又能滿(mǎn)足游客的基本需要,價(jià)格實(shí)惠,所以非常受歡迎,入住率非常高,投資回報率高。
(二)精簡(jiǎn)員工,加強人力成本控制
在西方發(fā)達資本主義國家,由于人工成本高,信息產(chǎn)業(yè)又足夠發(fā)達,所以西方很多經(jīng)濟型酒店的基本服務(wù)都采用先進(jìn)的技術(shù)從而達到電子化、自動(dòng)化,如語(yǔ)音自動(dòng)叫醒服務(wù),自助售貨機,自助投幣洗衣機等。
而高檔酒店提供的個(gè)性服務(wù),經(jīng)濟型酒店是不提供的。勞動(dòng)力成本較低是我國經(jīng)濟型酒店的成本優(yōu)勢,但在先進(jìn)科技的應用上還可進(jìn)一步開(kāi)發(fā),以達到降低成本的目的。
1.改革組織結構,盡量降低員工數量。以往我國酒店組織結構多采用傳統的`高聳的垂直式組織結構,管理幅度窄,管理層次多,但經(jīng)濟型酒店由于只提供顧客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度寬,管理層次少的扁平式組織結構,如改傳統的“酒店總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工”五層級為“經(jīng)理、主管、員工”3個(gè)層次。這樣既可減少管理人員的配置,又可以充分發(fā)揮員工的積極性,培養員工各方面的能力,同時(shí)由于管理層次減少,在降低人力成本的同時(shí),又可大大提高辦事效率。
2.減少員工流動(dòng),降低人力資源成本。正常的員工流動(dòng)對于酒店是有利的,但過(guò)于頻繁的員工流動(dòng)會(huì )造成酒店人力成本增加。因此,管理者要處理好員工和酒店的關(guān)系,建立完善的用人機制,通過(guò)員工激勵、員工培訓和晉升制度以及企業(yè)文化的滲入,增強員工歸屬感,滿(mǎn)足員工的各種需要,從而減少員工的流動(dòng),降低人力資本。
(三)通過(guò)綠色飯店建設,努力降低能耗
倡導綠色飯店,主要是節能減耗。在傳統的星級酒店中,牙刷、肥皂、洗發(fā)水、拖鞋都是每天更換,這會(huì )使變動(dòng)成本提高。因而經(jīng)濟型酒店對這些非耐用品的處理方式可以采用靈活的方式,以是否夠用為標準,同時(shí),對于長(cháng)住客人的毛巾、浴巾、床單的更換也可以同樣的方式處理。同時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造,降低能耗。如使冷凍機冷卻水回籠后循環(huán)使用、客房與餐廳分開(kāi)送風(fēng)等[2]。此外,應注意辦公用品的節約使用。
(四)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng),實(shí)現規模經(jīng)濟
由于經(jīng)濟型酒店是以低廉的價(jià)格來(lái)吸引顧客的,所以,要保證酒店的利潤,只有擴大數量,通過(guò)規模經(jīng)濟降低成本。酒店可以通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式做大規模,實(shí)現資源共享,并提高與上游企業(yè)的談判能力,從而降低采購成本,提高酒店的投資回報率。同時(shí),規模的擴大對酒店形象的樹(shù)立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顧客。目前,錦江之星、如家、莫泰等經(jīng)濟型酒店均采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式擴展規模。但需要提醒的是,適當的規�？梢允菇�(jīng)濟型酒店降低成本,取得規模經(jīng)濟效益,但如果盲目擴張,過(guò)大的規模則會(huì )使成本重新開(kāi)始上升。
(五)采用科學(xué)技術(shù),降低經(jīng)營(yíng)成本
科學(xué)技術(shù)的采用對于成本控制有著(zhù)重要的作用。
首先可以利用信息技術(shù)建立網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售平臺,顧客可以通過(guò)信息平臺及時(shí)了解酒店客房信息并完成預訂,這樣既可以減少人力成本,又可以提高預訂效率。國外成功的經(jīng)濟型酒店一般擁有龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),如前面提到的亞航旗下的經(jīng)濟型酒店,為了節約成本,基本上所有預訂和支付都在網(wǎng)上進(jìn)行,他們是不接受前臺入住的,這樣既節省了入住時(shí)間,也大大節省了前臺人力成本。由于電子商務(wù)平臺能最大程度地優(yōu)化訂房模式,減輕前臺及呼叫中心的壓力,壓縮銷(xiāo)售成本,所以也越來(lái)越受到國內經(jīng)濟型酒店的青睞。目前如家、7天、漢庭、格林豪泰、速8等都開(kāi)通了官方微博,并實(shí)時(shí)更新諸如新酒店開(kāi)業(yè)、限時(shí)價(jià)格優(yōu)惠等由集團層面統一公布的宣傳信息。20xx年,7天連鎖85%的入住客人來(lái)自網(wǎng)站、手機等在線(xiàn)預訂渠道,利用電子商務(wù)的優(yōu)勢,“7天”連鎖酒店大大降低了經(jīng)營(yíng)成本。其次,可以利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)精簡(jiǎn)人員、降低能耗。如通過(guò)使用電腦管理軟件代替部分管理人員,從而降低人力資源成本。同時(shí),采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)也可降低酒店的能耗,如采用先進(jìn)的太陽(yáng)能加熱棒技術(shù)提供熱水。
總之,隨著(zhù)我國經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)競爭的日益加劇,控制成本對經(jīng)濟型酒店變得尤為重要。經(jīng)濟型酒店應該在保證服務(wù)水平的情況下,采用多種手段,通過(guò)各種渠道,努力降低各項成本,從而提高酒店的市場(chǎng)競爭力。
成本控制論文2
摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的激烈競爭逐漸呈白熱化趨勢，成本控制在提升企業(yè)價(jià)值方面的作用受到企業(yè)越來(lái)越重視。在現代企業(yè)發(fā)展中，成本控制的內涵更加豐富和廣闊，包括對研發(fā)成本、隱性成本和環(huán)保成本等能夠直接影響企業(yè)價(jià)值提升的關(guān)鍵因素的有效管控，企業(yè)要實(shí)現更大價(jià)值的提升，就需要從成本控制方面積極采取有效措施，實(shí)現成本費用的最小化和資金效益的最大化，最終實(shí)現企業(yè)發(fā)展的戰略目標。本文從企業(yè)價(jià)值和成本控制的含義出發(fā)，分析了二者之間的聯(lián)系，并結合實(shí)際，提出了企業(yè)價(jià)值提升視角下成本控制的相關(guān)路徑，以供探討。
關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值提升；成本控制；路徑；分析
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最終目標是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化，并保持可持續發(fā)展。近年來(lái)，全球經(jīng)濟形態(tài)的急劇變化導致經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生巨大變化，這對企業(yè)來(lái)說(shuō)既是挑戰也是機遇。企業(yè)如果要實(shí)現核心競爭力的提升，就要不斷學(xué)習和探索，更好地更快地適應新形勢的變化和要求，在企業(yè)上下建立起科學(xué)的企業(yè)價(jià)值管理理念，深入探索企業(yè)價(jià)值的含義和成本控制之間的聯(lián)系和相互作用方式，將提升價(jià)值為核心工作，強化企業(yè)成本控制成效，逐漸實(shí)現企業(yè)價(jià)值的顯著(zhù)提升[1]。
一、企業(yè)價(jià)值和成本控制的含義分析
企業(yè)價(jià)值和成本控制是企業(yè)內部共存的兩個(gè)方面。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)資金的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險和可持續發(fā)展能力的體現，企業(yè)遵循價(jià)值規律，將價(jià)值作為企業(yè)管理的核心，提升企業(yè)經(jīng)濟實(shí)力，從而將最大化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益回饋給與企業(yè)利益相關(guān)方。企業(yè)的價(jià)值直接體現了企業(yè)的經(jīng)濟水平，也體現出企業(yè)的利益回報能力[2]。成本控制是指企業(yè)依據系統工程的原理進(jìn)行核算、調整、監督生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項耗費，及時(shí)暴露出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中較為薄弱的環(huán)節，并采取相關(guān)措施，最大程度地降低企業(yè)成本。企業(yè)管理層在特定的時(shí)期依據實(shí)際情況，制定企業(yè)的成本管理目標，在成本費用產(chǎn)生和控制的過(guò)程中采取調節和調整措施的過(guò)程，則是企業(yè)的成本內部控制，是為了切實(shí)實(shí)現企業(yè)部門(mén)管理目標的管理性措施。
二、企業(yè)價(jià)值提升和成本控制之間的聯(lián)系
(一)成本控制的目標是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的提升
從企業(yè)成本控制的含義就可以看出，成本控制的任務(wù)是需要依據企業(yè)預算規劃中確定的標準、規則來(lái)指導和監督企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節，從而保證成本被控制在規劃的范圍內，并能夠有效改善和解決其中出現的問(wèn)題，降低不必要的成本之處。另一方面，企業(yè)要在日漸激烈的競爭中，需要不斷學(xué)習和吸收先進(jìn)的管理理念和手段，提高成本控制的實(shí)效。企業(yè)成本控制跨越了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的顯著(zhù)提升。
(二)成本控制是企業(yè)價(jià)值管理的核心
成本控制影響著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的'各項活動(dòng)，進(jìn)而影響著(zhù)企業(yè)價(jià)值管理和發(fā)展戰略的有效實(shí)施，因此可以說(shuō)，成本控制是企業(yè)價(jià)值管理的核心工作。一般而言，企業(yè)成本控制也會(huì )在一定程度上受到企業(yè)各項戰略、企業(yè)領(lǐng)導層的理念、戰略發(fā)展眼光和企業(yè)文化氛圍等影響，所以，企業(yè)會(huì )將成本控制與競爭戰略目標相結合，構建科學(xué)合理的成本控制體系，更好地服務(wù)和支撐企業(yè)機制管理工作[3]。
(三)成本控制過(guò)程影響企業(yè)現金流量
現金流量是指企業(yè)在一定的會(huì )計期間通過(guò)一定的經(jīng)濟活動(dòng)所產(chǎn)生的現金流入與流出及總量情況的總稱(chēng)，是有效反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、債務(wù)償還能力、現金變現能力的重要指標。企業(yè)現金流量與企業(yè)價(jià)值成正比關(guān)系，企業(yè)現金流量越大，企業(yè)價(jià)值就越大。企業(yè)在成本控制期間，會(huì )對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、籌資和投資等環(huán)節進(jìn)行相應的分析與監督，降低成本之處，進(jìn)而會(huì )影響到企業(yè)現金流量。
三、傳統成本控制理念和方法的局限性
成本控制受到企業(yè)長(cháng)期以來(lái)的重視，逐漸形成各種成本控制理論。但在市場(chǎng)環(huán)境急劇變化的今天，傳統的成本控制手段的局限性逐漸顯現。首先，傳統的成本控制難以實(shí)現全員的成本控制，也就是說(shuō)，現有的許多成本控制難以在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節有效實(shí)施，涉及到的人員往往只有企業(yè)的決策管理者和一線(xiàn)員工，后端支撐部門(mén)的人員參與較少，所產(chǎn)生的影響和作用也沒(méi)有得到及時(shí)和全面的考慮、分析，這必然會(huì )在一定程度上影響成本控制的效果。其次，傳統的成本控制往往過(guò)于關(guān)注顯性成本的控制，而忽略了企業(yè)中存在的隱性成本。企業(yè)的隱性成本包括研發(fā)費用、技術(shù)改革和設備更新等所涉及的成本費用，這些成本的忽視會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)毛利被過(guò)高預估，為對企業(yè)管理層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)負面的影響，進(jìn)而對企業(yè)價(jià)值提升造成問(wèn)題和阻礙[4]。最后，傳統的成本控制對先進(jìn)管理技術(shù)和手段的重視程度也明顯不足。隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步和發(fā)展，計算機科學(xué)技術(shù)和數字網(wǎng)絡(luò )技術(shù)對企業(yè)管理帶來(lái)了極大的效率提升，一些信息化管理方法。例如ERP系統逐漸被企業(yè)關(guān)注并采用。但還有許多企業(yè)對這些先進(jìn)的管理技術(shù)和手段尚不熟悉，甚至視若無(wú)睹，只重視企業(yè)成本控制的短期效應，而忽視了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展中成本控制的需求，造成巨大的成本支出浪費，并因此影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展效率和成果。四、企業(yè)價(jià)值提升視角下成本控制的路徑分析為有效發(fā)揮成本控制的作用，打破傳統成本控制理論和手段的局限性，體現成本控制的關(guān)鍵實(shí)效，提升企業(yè)價(jià)值，筆者認為可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行路徑分析。
(一)優(yōu)化企業(yè)成本控制環(huán)境
企業(yè)要實(shí)現成本控制的最大化結果，必須要考慮到內外部環(huán)境帶來(lái)的影響，這是有效發(fā)揮成本控制作用，提升企業(yè)價(jià)值的前提和要求。首先，企業(yè)要構建和完善以董事會(huì )為核心的現代化企業(yè)治理結構，科學(xué)配置和行使股東會(huì )、董事會(huì )和監事會(huì )的職能，在董事會(huì )進(jìn)行決策的階段，發(fā)揮出股東會(huì )和監事會(huì )的監督制約作用，從而保證企業(yè)的健康發(fā)展。另外，還需要建立良好的企業(yè)文化，從企業(yè)管理層的理念和行為表現抓起，建立出成本控制意識水平較高的企業(yè)文化基礎，管理層以身作則，將企業(yè)文化成為成本控制工作有效開(kāi)展的推動(dòng)器，使成本控制工作在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節都能夠更加順利和暢通，充分發(fā)揮出成本控制在提升企業(yè)價(jià)值的作用。
(二)成本控制要從企業(yè)戰略成本管理出發(fā)
企業(yè)成本控制要有實(shí)效，除了需要企業(yè)文化作為推動(dòng)力，還需要從企業(yè)發(fā)展戰略的角度出發(fā)，才能夠取得持久的競爭優(yōu)勢，并保持可持續發(fā)展的能力。首先，企業(yè)要從自身分析，找出企業(yè)最具優(yōu)勢的價(jià)值鏈，并盡快集中主要的資源，將這一價(jià)值鏈培養成企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中盡快占據一席之地。另外，企業(yè)要積極對自身做出戰略定位，全面客觀(guān)地分析企業(yè)自身的優(yōu)劣之處，找出企業(yè)在廣闊市場(chǎng)環(huán)境中的位置，并探索和發(fā)現最適合企業(yè)競爭和發(fā)展的戰略，從而制定與之相應的成本控制手段[5]。當然，企業(yè)成本控制最終要回到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際工作環(huán)節中，在這一過(guò)程中，需要針對企業(yè)發(fā)展任務(wù)和目標，詳細區分出可增值的和不可增值的業(yè)務(wù)，對可增值的業(yè)務(wù)積極分析成本產(chǎn)生的原因和導致的后果，而對不可增值的業(yè)務(wù)，按照成本控制的原則，需要盡量消除，以提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效率。
(三)建立全方位的成本控制
成本控制是面向企業(yè)整個(gè)發(fā)展過(guò)程，是一項系統化的工作，因此要建立全方位的成本控制，要求企業(yè)各個(gè)部門(mén)和層級參與到成本控制過(guò)程中，將成本控制滲透入企業(yè)各個(gè)角落、各個(gè)方面，真正體現出成本控制在提升企業(yè)價(jià)值中的核心作用。為了快速有效實(shí)現全方位的成本控制，在人力資源管理上，可以將人員的業(yè)績(jì)考核與獎懲制度相結合，建立起以企業(yè)價(jià)值提升為重要導向的薪酬體系，通過(guò)覆蓋全面的指標達成和考核辦法，提升企業(yè)各個(gè)方位的成本控制能力和水平。
(四)成本控制要做好環(huán)境保護
企業(yè)成本控制的目的是降低成本之處，提升企業(yè)價(jià)值，但企業(yè)要長(cháng)遠發(fā)展，還要依賴(lài)于外部環(huán)境，因此，通過(guò)嚴格實(shí)施環(huán)境保護責任制度、遵守環(huán)境保護相關(guān)準則，控制環(huán)境成本，做好環(huán)境保護，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎，也是實(shí)現綠色企業(yè)價(jià)值的重要手段。
成本控制論文3
摘要：成本的有效控制是保證建筑工程效益的基礎，通過(guò)高效的成本管控，使成本支出始終控制在可控范圍內，避免超支，保證工程效益，由此可見(jiàn)成本控制是建筑經(jīng)濟管理的重點(diǎn)內容。然而目前很多建筑單位并沒(méi)有采取科學(xué)完善的成本控制模式，現有的成本控制手段較為落后，難以起到有效的成本管控效果。
關(guān)鍵詞：建筑經(jīng)濟管理；成本控制；創(chuàng )新策略；解析
在建筑市場(chǎng)日趨激烈的今天，建筑企業(yè)要想實(shí)現持續發(fā)展，就必須采取有效的成本控制策略，保證企業(yè)效益。很多建筑施工單位在進(jìn)行成本控制時(shí)，都只是以工程目標作為成本控制依據，并沒(méi)有針對建筑工程的各個(gè)環(huán)節展開(kāi)全過(guò)程成本控制，落后、片面的成本控制模式難以起到有效的成本控制效果[1],本文從建筑項目成本管理的概念及特征入手，在此基礎上對目前建筑經(jīng)濟管理中常見(jiàn)的成本控制問(wèn)題展開(kāi)分析，最后針對這些問(wèn)題提出幾點(diǎn)成本控制創(chuàng )新策略。
1 建筑經(jīng)濟管理中的成本控制概述
1.1 基本定義
建筑項目經(jīng)濟管理中的成本控制是指建筑單位以某個(gè)建筑項目為成本控制對象，對項目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的人力、物力、財力損耗進(jìn)行管控，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是對建筑項目的各類(lèi)生產(chǎn)費用（見(jiàn)圖 1），包括材料費、構件費、設備租賃、人員薪資等各類(lèi)支出進(jìn)行控制，使這些費用始終在預算范圍內。
1.2 完善科學(xué)的成本控制應具備的特征
通常情況下，科學(xué)、完善的成本控制應具備以下幾項特征：
1.2.1 全過(guò)程動(dòng)態(tài)追蹤性
成本控制并不是一蹴而就的工作，需要在建筑項目的各個(gè)階段開(kāi)展實(shí)時(shí)管控，從而確�？傮w目標的.實(shí)現[2].因此完善的成本控制需要具備動(dòng)態(tài)追蹤性，即從工程的起始階段就對成本控制對象進(jìn)行跟進(jìn)管理，實(shí)施全過(guò)程的追蹤監管，并在監督過(guò)程中及時(shí)發(fā)現實(shí)際成本與預期是否存在偏差，并及時(shí)采取相應的調節措施，進(jìn)而實(shí)現總體的成本控制目標。
1.2.2 前瞻性
出現重大的成本管理失控問(wèn)題時(shí)，建筑施工單位就只能通過(guò)被動(dòng)的補救措施進(jìn)行彌補，但也只是盡可能將損失降至最小化，并不能完全彌補成本損失。因此科學(xué)的成本控制需要具備前瞻性，對可能出現的成本失控問(wèn)題進(jìn)行預測，分析風(fēng)險，預先制定相應的防控措施，通過(guò)管控的前瞻性，實(shí)現主動(dòng)控制。
1.2.3 契合性
很多建筑單位都已經(jīng)意識到了成本控制的作用，并逐步在建筑項目工程中引進(jìn)國外或國內某些建筑工程先進(jìn)的成本控制模式，但并沒(méi)有起到有效的成本控制效果。國外先進(jìn)的成本控制模式主要是針對國外建筑項目特性進(jìn)行制定的，而國外建筑項目和我國建筑項目在很多方面都存在很大差別，國內某個(gè)建筑工程的成本控制模式也是針對這個(gè)工程設計的，因此盲目引進(jìn)成本控制模式并不能和本工程實(shí)際相適應[4].先進(jìn)的成本控制模式可以借鑒，但要結合工程的自身特性進(jìn)行改良優(yōu)化，實(shí)現契合性，才能真正發(fā)揮成本控制的預期效果。
1.2.4 全面性
成本控制除控制投入支出外，還實(shí)現建筑項目的工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全等方面的平衡，實(shí)現全面的管理網(wǎng)絡(luò )，將工程中各個(gè)能夠影響成本的因素都作為成本控制的對象，做到全面性的成本控制。此外成本管理不能僅由財務(wù)人員負責，每名員工都應當參與到成本控制中。
2 當前建筑經(jīng)濟管理中常見(jiàn)的成本控制問(wèn)題
2.1 缺乏完善的成本控制體系
目前很多建筑企業(yè)都沒(méi)有建立完善的成本管理體系，這主要體現在沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)負責成本控制的部門(mén)，將成本控制工作直接交給財務(wù)人員負責，使成本控制的質(zhì)量得不到保證，影響成本控制效果。此外沒(méi)有建立相應的成本考核制度，也沒(méi)有根據成本考核制度實(shí)施相應的獎懲措施，大大制約了全員參與成本控制的積極性，使成本控制難以有效落實(shí)。此外一些建筑施工企業(yè)并沒(méi)有將成本管控融入到日常的施工管理過(guò)程，使成本管控僅成為表面工作，沒(méi)有將成本控制目標細化到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，在實(shí)際控制過(guò)程中，導致各部門(mén)的人員不知道自己的責任是什么，嚴重制約了成本控制的落實(shí)力度。
2.2 缺少成本控制目標
要想有效開(kāi)展成本控制，應當在工程正式施工前，根據各階段的施工計劃制定成本控制目標，并對可能存在的風(fēng)險問(wèn)題進(jìn)行預測，并制定相應的完善措施，施工過(guò)程中以成本控制目標作為成本控制依據，做到有章可循。然而很多建筑施工企業(yè)并沒(méi)有預先制定成本控制目標，導致在施工階段的成本控制工作十分混亂。因此為提高成本控制效果，應當從建立成本控制目標入手，制定科學(xué)的成本控制目標，并將目標細化，明確各部門(mén)職權，共同推動(dòng)成本控制的有效落實(shí)。
2.3 成本管理流于表面
很多建筑施工單位都存在“重施工，輕管理”的問(wèn)題，特別是對于成本管控，幾乎沒(méi)有意識到其重要性，導致很多建筑施工單位都沒(méi)有開(kāi)展成本管理工作，即使實(shí)施管理也僅僅是表面工作。例如對于物料成本控制，也僅僅是一句需要避免浪費的象征性口號，并沒(méi)有落實(shí)全員、全施工階段的物料成本控制，也就無(wú)法實(shí)現深入的成本控制。
3 建筑經(jīng)濟管理中的成本控制創(chuàng )新策略
3.1 確立成本控制目標
建筑項目首先應當根據目標利潤、施工規劃以及市場(chǎng)價(jià)格確定成本控制目標，并將目標根據不同的施工階段以及各部門(mén)的權限范圍進(jìn)行細化，使目標分解到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)中，明確各個(gè)部門(mén)的成本控制目標，并由各部門(mén)領(lǐng)導人員將分配到部門(mén)的成本控制目標細化到各個(gè)人員身上。初步以預計結算收入扣除目標利潤及稅負的結果作為成本控制的基準范圍，為接下來(lái)的成本控制工作確立目標，確�？偝杀局С隹刂圃诨鶞史秶鷥�。
3.2 構建完善的成本控制體系
首先建筑施工企業(yè)應當建立專(zhuān)門(mén)的成本控制部門(mén)，成立成本控制小組，負責成本控制目標的制定、分配，成本管理制度、考核制度、獎懲制度的制定，以及成本控制監管等工作。成本控制小組成員要選取具備專(zhuān)業(yè)財務(wù)與建筑施工專(zhuān)業(yè)知識，同時(shí)還具備過(guò)硬職業(yè)道德素質(zhì)的高素質(zhì)人才。為提高全員的成本控制意識，企業(yè)應當建立成本考核體系，根據各部門(mén)分配的成本控制目標定期考核完成情況，如果考核結果顯示，某一部門(mén)的考核結果沒(méi)有控制在目標范圍內，那么需要分析原因，并制定相應的獎懲制度，分析成因，追究責任，采取懲罰措施，起到約束作用。如果在保證質(zhì)量的基礎上，實(shí)現了大幅的成本節約，還應當給予獎勵，起到激勵作用�？傊�，無(wú)論是獎勵還是處罰，其目的都是增強全員參與的積極性，推動(dòng)成本控制的全面落實(shí)。
3.3 強化各個(gè)部門(mén)的溝通協(xié)作
成本控制工作需要由全員參與，這個(gè)過(guò)程就需要各個(gè)部門(mén)間的溝通協(xié)調，通過(guò)部門(mén)間的協(xié)作，提升控制效果，因此成本控制部門(mén)除指定成本控制目標，還需要在分配給各部門(mén)目標的同時(shí)，起到各部門(mén)關(guān)系協(xié)調的作用。
3.4 成本控制實(shí)踐中的創(chuàng )新策略
企業(yè)可引入先進(jìn)的成本管理系統軟件，通過(guò)信息化手段強化管理效率。與此同時(shí)還應強化成本控制人員的軟件操作能力，加強技能培訓。此外建筑市場(chǎng)日趨激烈的今天，很多建筑企業(yè)為了建設資格，采用降低成本的價(jià)格戰，但一味的降低成本，勢必會(huì )影響建筑施工質(zhì)量，從短期成本來(lái)看，的確實(shí)現了成本降低，但建筑質(zhì)量難以保證的情況下，必然會(huì )帶來(lái)后期的維護與維修費用，從長(cháng)期成本角度來(lái)看，反而增加了成本，同時(shí)也影響企業(yè)的社會(huì )效益，因此在成本控制的同時(shí)，還應保證施工質(zhì)量。
4 結語(yǔ)
本文對建筑經(jīng)濟管理中成本控制的基本定義進(jìn)行概述，分別從動(dòng)態(tài)追蹤性、前瞻性、契合性以及全面性等方面探討完善科學(xué)的成本控制應具備的特征。最后從成本控制體系、成本控制目標、成本控制開(kāi)展的角度，提出了確立成本控制目標、構建完善的成本控制體系、強化各個(gè)部門(mén)的溝通協(xié)作等創(chuàng )新策略，希望能為相關(guān)人士提供些許參考。
參考文獻：
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[2] 邵必林 , 林森 , 王穎 . 建筑供應鏈管理下庫存成本控制模型 [J]. 物流技術(shù) ,20xx,23:376-378.
成本控制論文4
全面預算管理有助于通過(guò)對生產(chǎn)成本的準確預算，實(shí)現生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費用和生產(chǎn)材料費用，最終實(shí)現制藥企業(yè)的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )價(jià)值，為企業(yè)營(yíng)造良好的口碑和信譽(yù)。
一、制藥企業(yè)基于全面預算管理的生產(chǎn)成本控制概述
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中根據標準作業(yè)程序，對全面預算管理制度進(jìn)行推行，使財務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監督和檢查的過(guò)程中，將生產(chǎn)管理和預算管理相結合，提高生產(chǎn)的規范化水平。制藥企業(yè)為實(shí)現控制生產(chǎn)成本的目標，在制定預算目標時(shí)，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業(yè)實(shí)際情況相結合，對制藥企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行合理規劃，整合企業(yè)內部資源。第二，針對企業(yè)各部門(mén)的特點(diǎn)，實(shí)施有針對性的管理，提高部門(mén)間的協(xié)作能力。第三，預算目標在制定時(shí)，應該秉持以市場(chǎng)為導向的理念，根據市場(chǎng)變化和市場(chǎng)信息，提高預算目標的穩定性、安全性、靈活性，及時(shí)對預算目標進(jìn)行調整。第四，企業(yè)應該通過(guò)提高財務(wù)管理水平，促進(jìn)全面預算管理水平的提高，及時(shí)對數據進(jìn)行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數據背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進(jìn)經(jīng)濟效益的進(jìn)一步提升。
二、制藥企業(yè)基于全面預算管理的生產(chǎn)成本控制策略
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個(gè)方面，企業(yè)應該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎上，避免在生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節產(chǎn)生的浪費，對企業(yè)各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過(guò)程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導致的費用支出，一般來(lái)說(shuō)，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應該根據國家對藥品質(zhì)量的相關(guān)規定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過(guò)程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進(jìn)行制定，結合藥品質(zhì)量規范，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節中，執行預算規劃，在滿(mǎn)足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實(shí)現對材料費用控制的管理目標。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個(gè)因素的影響。第一，對生產(chǎn)的各項程序進(jìn)行合理安排，確定生產(chǎn)工時(shí)。第二，制定適宜的單位工時(shí)工資。制藥企業(yè)應該根據動(dòng)作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時(shí)，結合成品率，計算出準確的工資工時(shí)，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時(shí)工資。在對員工的工資進(jìn)行支付時(shí)，應該能夠滿(mǎn)足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時(shí)的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過(guò)不斷提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進(jìn)而降低人工成本。此外，還應該對預算執行過(guò)程中的風(fēng)險因素進(jìn)行分化控制，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應該在生產(chǎn)成本中對直接機物料和直接能源進(jìn)行單獨核算，在確定預算目標時(shí)，應該對工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進(jìn)行綜合考量，財務(wù)部對生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行跟蹤，結合生產(chǎn)的實(shí)際情況及時(shí)修訂預算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項費用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過(guò)固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來(lái)說(shuō)，應該對工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進(jìn)行重點(diǎn)監控。
3.建設完善的成本控制機制
為了對預算效果進(jìn)行控制，提高成本控制執行水平，制藥企業(yè)應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實(shí)現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進(jìn)行層層分解，監督員工對方案的落實(shí)情況，在根源上保障預算實(shí)施的有效性，提高執行力。此外，應該由財務(wù)部門(mén)出面，定期邀請生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長(cháng)召開(kāi)以成本分析作為主體的會(huì )議，分析在成本控制方案執行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，對問(wèn)題進(jìn)行跟蹤、評價(jià)，并制定績(jì)效考核方案，結合員工考核結果，對員工進(jìn)行獎懲，對執行過(guò)程中，預算產(chǎn)生的偏差及時(shí)發(fā)現、盡早解決。同時(shí)，企業(yè)應該對數據結果進(jìn)行追蹤、控制，一旦發(fā)現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的.因素，并在尋找到異�，F象后，提出改善的建議和意見(jiàn)，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現同樣的問(wèn)題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產(chǎn)記錄進(jìn)行認真填報，提高生產(chǎn)流程的規范性，通過(guò)企業(yè)各項規章制度對員工的行為進(jìn)行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應該在不同的預算環(huán)節，實(shí)施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺(jué)提高生產(chǎn)效率和學(xué)習先進(jìn)生產(chǎn)知識的意愿。
三、結語(yǔ)
綜上所述，制藥企業(yè)應該通過(guò)預算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對內部控制管理進(jìn)行優(yōu)化，滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進(jìn)企業(yè)健康、穩定、持續發(fā)展。
成本控制論文5
【摘要】面對日益激烈的市場(chǎng)競爭,飯店在財務(wù)管理特別是成本控制管理上應拿出應對策略,以降低經(jīng)營(yíng)成本。本文就此進(jìn)行獻策。
筆者認為,應對策略主要有產(chǎn)品差異化策略、低成本運作策略、質(zhì)量?jì)?yōu)勝策略、員工激勵策略等幾個(gè)方面。
一、成本控制的三個(gè)結合
就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務(wù)管理。飯店只有通過(guò)財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運作。這就要求飯店財會(huì )部門(mén)與財會(huì )人員認真做到“三個(gè)結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過(guò)程控制相結合、固定制度與靈活營(yíng)銷(xiāo)相結合。
二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素
從我國飯店發(fā)展過(guò)程來(lái)分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面,分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由飯店經(jīng)營(yíng)層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒(méi)能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問(wèn)題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。具體表現在飯店業(yè)中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。
(二)物質(zhì)消耗成本
目前主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統;(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設備和技術(shù);(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價(jià)格因素;(2)設施因素;(3)設備因素;(4)浪費因素。
概括起來(lái),國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關(guān)規定和成本預算要求,對形成整個(gè)過(guò)程的每項具體活動(dòng)進(jìn)行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。
(一)成本控制是現代企業(yè)制度的必要組成部分
低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說(shuō)到底是為了實(shí)現當期的預算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),挖潛就是節約。
(二)加強員工的危機意識
飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開(kāi)展下去。
(三)低成本策略是價(jià)格策略的后盾和基礎
飯店競爭的重要手段之一,就是價(jià)格競爭,也是與經(jīng)營(yíng)者的成本休戚相關(guān)的�？梢赃@么說(shuō),誰(shuí)的成本低,誰(shuí)的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價(jià)格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系
飯店完全可以實(shí)現在低成本運作情況下的質(zhì)量達標。這里要解決兩個(gè)認識上的問(wèn)題,一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個(gè)是怎樣更好地滿(mǎn)足內需的要求。
(五)增收與節支的關(guān)系
飯店就像一戶(hù)人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢(qián)多了,過(guò)日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒(méi)有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場(chǎng)機制的高度去理解和實(shí)踐。
(六)財務(wù)部門(mén)是實(shí)施成本運作的關(guān)鍵
飯店的財會(huì )人員要站在市場(chǎng)競爭的高度來(lái)實(shí)施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會(huì )人員在具體工作中遵循“三個(gè)有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場(chǎng)占有率;(2)是否有利于提高顧客滿(mǎn)意度;(3)是否有利于增加營(yíng)業(yè)收入。
財務(wù)部門(mén)不僅僅是一個(gè)算賬的部門(mén),而是要參與經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程,從計劃、控制到監督、協(xié)調,既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會(huì )人員應該是飯店投資者與經(jīng)營(yíng)者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法
(一)預算控制法
預算控制法是以預算指標作為經(jīng)營(yíng)支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來(lái)實(shí)施成本控制。
(二)主要消耗指標控制法
主要消耗指標是對飯店成本費用有著(zhù)決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實(shí)施嚴格的'控制,以保證成本預算的完成。
(三)制度控制法
這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來(lái)控制成本費用開(kāi)支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著(zhù)效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標準成本控制法
標準成本是指飯店在正常經(jīng)營(yíng)條件下以標準消耗量和標準價(jià)格計算出的各營(yíng)業(yè)項目的標準成本作為控制實(shí)際成本時(shí)的參照依據,也就是對標準成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標準成本率稱(chēng)為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標準成本率稱(chēng)為逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目標成本控制法
目標成本是指在一定時(shí)期內產(chǎn)品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產(chǎn)品目標成本=產(chǎn)品有競爭力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標利潤。
(六)全部直接成本控制法
五、勞動(dòng)力成本的控制
目前,國有飯店勞動(dòng)力成本(即消化在人頭上的開(kāi)支)一般要占總費用的50%左右,占營(yíng)收總額的30—35%。一旦市場(chǎng)不景氣,經(jīng)營(yíng)滑坡,企業(yè)就會(huì )難以承受,步入惡性循環(huán)。
降低勞動(dòng)力成本具體的措施有以下幾點(diǎn):
(一)撤并部門(mén)
比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒(méi)效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實(shí)
飯店內的一個(gè)部門(mén),究竟有多少事,需多少崗來(lái)承擔,通過(guò)與部門(mén)的共同洽商,把編制與人數確定下來(lái)。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗
競聘上崗使每個(gè)人的命運不在領(lǐng)導的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡(jiǎn)高效的運行機制。
(四)滿(mǎn)負荷工作制
滿(mǎn)負荷工作制就是改變飯店有些部門(mén)分工過(guò)細,各個(gè)工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專(zhuān)多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流
這不是靠飯店自身就能解決的問(wèn)題,還得與社會(huì )變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開(kāi)發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時(shí)勞務(wù)工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過(guò)五項措施來(lái)落實(shí):
(一)制定管理制度
主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。
(二)建立科學(xué)、細致、嚴格的能耗標準
主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時(shí)段要加強調度。
(三)宣傳、灌輸節能觀(guān)念
鼓勵員工提節能的合理化建議,實(shí)行節能節支的雙向研究課題責任制。
(四)動(dòng)態(tài)管理能源
依據客觀(guān)條件的變化,靈活調整能源使用方法。
(五)技術(shù)改造
如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開(kāi)送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬(wàn)元到十幾萬(wàn)元,但日積月累,省下的卻是十分可觀(guān)的很大一筆錢(qián)。
七、物料消耗控制
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說(shuō)品類(lèi)一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實(shí)到人。
(一)采購
主要通過(guò)制定統一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價(jià)與比價(jià)、直接聯(lián)系廠(chǎng)家、爭取價(jià)格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。
(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發(fā)抓好八個(gè)環(huán)節:采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調、裝盤(pán)、銷(xiāo)售。
(三)物料用品的有效使用
這里對有效作一界定:一個(gè)是以客人滿(mǎn)意為準則,另一個(gè)是沒(méi)有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點(diǎn)規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個(gè)人責任制。
(四)鼓勵并落實(shí)基層的節約措施
飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環(huán)節及時(shí)進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強基層各部門(mén)的維修保養技能的培訓
八、飯店整體上的低成本戰略措施
(一)加強思想教育
隨著(zhù)時(shí)代的變化,如今成本控制的觀(guān)念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風(fēng)氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。
(二)組織建設
實(shí)施低成本戰略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò )。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責清的組織網(wǎng)絡(luò )。
(三)制度建設
飯店成本控制過(guò)程中的基本制度有:報銷(xiāo)制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。
(四)全過(guò)程成本控制
飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)→目標(指標)分解→動(dòng)態(tài)中的營(yíng)運分析、控制與調整(含相關(guān)指標、數據及相應跟進(jìn)的措施)→財務(wù)評估與顧客評估→總經(jīng)理評估→考核及獎懲→制訂新的目標,完善規章制度→爭取顧客更好的評價(jià)和更佳財務(wù)效果→年終審講、評議。
(五)盡可能推行全部直接成本法
這種辦法即把人工、稅金、個(gè)人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線(xiàn)的內容均計入成本,單獨核算。
(六)劃小核算單位
我國飯店通過(guò)實(shí)踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標和方法,即以經(jīng)營(yíng)利潤率(或營(yíng)業(yè)費用)來(lái)考核各部門(mén)。
(七)尊重員工的創(chuàng )造性和積極性
鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實(shí)各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺(jué)的行為。
總之,我們可以作一個(gè)歸納性結論,即當代的低成本運作策略要與觀(guān)念進(jìn)步、制度建設、標準化管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、顧客滿(mǎn)意、員工激勵、企業(yè)文化建設結合起來(lái),不僅僅把它看成是財務(wù)工作的一個(gè)項目,而是一項綜合性的系統工程。
成本控制論文6
摘要：隨著(zhù)我國電子商務(wù)的快速發(fā)展，物流行業(yè)受到眾人的關(guān)注，互相追逐巨額利潤。然而近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應用和進(jìn)步，推動(dòng)電子商務(wù)變革新的工作模式，相比傳統的電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的物流企業(yè)因其獨特的優(yōu)勢而忽視了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本問(wèn)題，最終導致部分企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中終因財務(wù)負擔過(guò)重，利潤不斷下降而面臨破產(chǎn)的局面。筆者經(jīng)過(guò)實(shí)地調查，分析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的物流企業(yè)成本，總結物流企業(yè)成本過(guò)高的原因，最終提出控制互聯(lián)網(wǎng)背景下物流企業(yè)成本的策略。
關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)：物流企業(yè);成本;控制
根據相關(guān)調查數據顯示，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，為電子商務(wù)的發(fā)展提供了便利的條件，從而進(jìn)行自己的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。然而幾乎大部分物流企業(yè)在自身運營(yíng)過(guò)程中盲目追求利潤的增長(cháng)，只關(guān)注電子商務(wù)的優(yōu)勢，忽視了其中的成本問(wèn)題，導致后續的經(jīng)營(yíng)運轉出現了經(jīng)濟上的障礙。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代物流企業(yè)能否較好地控制運營(yíng)過(guò)程中的成本問(wèn)題至關(guān)重要。
一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代物流企業(yè)成本構成
(一)正向物流成本
一般情況下，在物流運輸過(guò)程中消耗的所有勞動(dòng)的價(jià)值表現為一定數量的貨幣就是物流成本，而對于當下物流企業(yè)來(lái)說(shuō)可以大致將成本劃分為兩類(lèi)：正向物流成本和逆向物流成本。而正向物流成本指的是物流企業(yè)在運輸、搬運、存儲、包裝以及加工、送貨上門(mén)等的實(shí)物在空間上的運動(dòng)過(guò)程中及靜態(tài)的移動(dòng)等所產(chǎn)生的資源消耗和人力的消耗，綜合表現為一定數量的貨幣�；诓僮魈幚砩细臃奖憧旖�，將正向物流成本又細致劃分為顯性和隱性物流成本兩種類(lèi)型。其中顯性物流成本主要包括在物流全過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節所出現的行為累計核算的成本，這部分顯性成本很容易被物流企業(yè)所知曉。但是其中的隱性物流成本卻極其容易被忽視，包括操作系統上出現的成本消耗，各個(gè)環(huán)節所造成的系統故障和繁瑣最終形成物流成本;還有因為物流運輸中出現的種種問(wèn)題導致客戶(hù)退貨、拒收，甚至使得部分客戶(hù)資源流失，這部分收益也應當計入成本之內，然而實(shí)際工作過(guò)程中經(jīng)常被劃入銷(xiāo)售部門(mén)，導致物流行業(yè)在成本上形成空缺。經(jīng)過(guò)該領(lǐng)域的專(zhuān)家的統計計算分析得出，一般情況下當物流企業(yè)在努力降低顯性成本時(shí)往往會(huì )無(wú)形中增加物流的隱性成本;相反當相應提高顯性成本時(shí)，就會(huì )減少物流的隱性成本，這時(shí)會(huì )使得物流的總體成本水平降低，實(shí)現經(jīng)濟效益的增加。
(二)逆向物流成本
逆向物流成本指整體規劃、調控原材料、加工品以及制成品從制造到消費的全過(guò)程的提高效率、降低成本的管理。在我國的國家標準物流術(shù)語(yǔ)里面有規定，逆向物流成本大致分為用于廢棄物的物流和回收性的物流。廢棄物物流主要是將在經(jīng)濟領(lǐng)域中沒(méi)有利用價(jià)值的東西重新歸納、整理、加工、打包、運輸以及儲存，最后配送到指定地點(diǎn)所形成的實(shí)物流行性物流。而回收性的物流指生產(chǎn)出的不合格產(chǎn)品以及消費者退貨、商家工廠(chǎng)用于再生產(chǎn)的工具等送回到供應方所形成的.實(shí)物流動(dòng)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物流企業(yè)主要面臨的問(wèn)題是消費者退貨所形成的逆向物流成本，那么到底該如何解決此問(wèn)題改善企業(yè)受益呢?首先應該思考為什么消費者會(huì )出現退貨行為，其次要商討如何對待這些被退回的產(chǎn)品，以及怎樣進(jìn)行下一步處理，綜合分析接收退貨后發(fā)生的一系列行為，計算大致的成本，探究調控降低物流成本的策略與方法。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代物流企業(yè)成本過(guò)高的原因
(一)物流管理水平較低
由于近年來(lái)計算機技術(shù)的快速發(fā)展，為電子商務(wù)的發(fā)展提供了良好的平臺，使其蓬勃發(fā)展，不僅對于我國的國民經(jīng)濟快速增長(cháng)產(chǎn)生了較大的促進(jìn)作用，而且對我國人民的生活產(chǎn)生了重大影響。但是世間萬(wàn)物都有兩面性，同樣電子商務(wù)也有利有弊，在給人們的生活帶來(lái)便利，為物流企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟利益的同時(shí)，也出現了一些問(wèn)題：基于實(shí)際調查發(fā)現，在我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及的情況下，物流行業(yè)發(fā)展運營(yíng)的整體水平處于較低的階段，那種小作坊式的物流企業(yè)占據了大多數，缺乏大型的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的物流企業(yè);并且大部門(mén)企業(yè)的工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，缺乏相應的經(jīng)營(yíng)管理理念的指導以及相關(guān)的標準規范的制約，使得整個(gè)物流行業(yè)的市場(chǎng)秩序得不到維護，向著(zhù)利益最大化邁進(jìn)。綜合分析導致物流企業(yè)成本較高的原因，主要由于物流企業(yè)缺少科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理方式、缺少專(zhuān)業(yè)性人才，尤其在物流運輸環(huán)節沒(méi)有做到高質(zhì)量的服務(wù)，加之物流客戶(hù)信息管理較為傳統落后，使得我國物流企業(yè)發(fā)展較為緩慢，水平較低
(二)物流市場(chǎng)集中度偏低
在我國物流領(lǐng)域主要呈現出賣(mài)方市場(chǎng)集中度偏低的現象，盡管物流企業(yè)的總體數量非常多，但是真正算的上大規模的企業(yè)非常少見(jiàn)，水平也偏低，缺乏豐富的信息資源和資金的支持。和國外的物流企業(yè)相比，我國物流企業(yè)與之差距較大，存在規模小、員工數量較少，員工素質(zhì)低下，運輸基礎設施不完備、企業(yè)信息資源不足、管理制度不健全等一系列問(wèn)題，嚴重影響和制約了物流企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，造成物流成本較高。盡管從某個(gè)角度來(lái)看，我國物流行業(yè)發(fā)展迅猛，尤其體現在小型物流企業(yè)的發(fā)展上，但是整個(gè)物流行業(yè)缺乏標準的行業(yè)規范來(lái)制約物流企業(yè)的運營(yíng)，最終會(huì )造成物流行業(yè)管理松散、資源流失、秩序混亂。
(三)不合理收費依然存在于物流運輸中
盡管在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如此發(fā)達的今天，物流行業(yè)也不能完全依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其最核心的關(guān)鍵環(huán)節還在于運輸和配送，因此在物流企業(yè)的成本中運輸成本無(wú)疑占據了大部分。究其原因是因為我國存在著(zhù)各種亂收費、高收費的不合法現象，例如公路罰款等行為，雖然在某種程度上緩解了交通擁堵現象，減少了交通事故，而且增加了政府的經(jīng)濟收益，但是卻大大增加了物流企業(yè)的運輸成本，使得物流企業(yè)的利潤系數降低。
三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代物流企業(yè)成本控制要點(diǎn)與策略
(一)依靠標準化降低物流成本
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下物流企業(yè)要向降低成本，需要借助標準化的運營(yíng)模式，主要包括技術(shù)上的、運輸上的、成本核算上的各種標準化。其中在技術(shù)方面需要完善物流基礎設施、提高運輸工具的性能;在運輸方面可以實(shí)行流水線(xiàn)作業(yè)，努力提高運輸效率和質(zhì)量;在成本核算方面要運用科學(xué)、精確的方法和工具來(lái)進(jìn)行核算。
(二)以供應鏈視角來(lái)降低物流成本
物流企業(yè)需要建立高效率的經(jīng)營(yíng)管理模式，協(xié)調企業(yè)與同行之間、客戶(hù)之間的關(guān)系，實(shí)現物流供應鏈之間的統一。這樣可以調動(dòng)物流企業(yè)的相關(guān)部門(mén)及時(shí)采取調控措施對生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等進(jìn)行成本上的控制。
(三)增強對物流成本的相關(guān)控制
對于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想更好地降低物流成本，應該努力縮短客戶(hù)下訂單的時(shí)間以及運貨周期，但是不能通過(guò)降低服務(wù)的質(zhì)量和水平來(lái)降低成本，而要依靠?jì)?yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)降低物流成本。首先應該了解客戶(hù)真正需要何種服務(wù)?通過(guò)與顧客深入交流、溝通，了解客戶(hù)的現實(shí)需求;學(xué)會(huì )站在客戶(hù)的角度來(lái)思考，揣測客戶(hù)心理;其次需要盡量避免過(guò)度的服務(wù)，沒(méi)有必要的超負荷的服務(wù)其實(shí)不僅不會(huì )得到客戶(hù)的喜歡，而且還會(huì )增加物流成本。最后應該達成物流服務(wù)上的標準化、規�；图夹g(shù)化，使得物流服務(wù)最終能夠隨時(shí)隨地、更加方便快捷地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
(四)國家的政府加強相應的政策支持
由于在物流運輸中存在著(zhù)嚴重的亂收費以及高收費的問(wèn)題，需要國家制定并完善相關(guān)政策措施，規范公路收費標準，降低不必要的收費的環(huán)節，通過(guò)整合集體資源減少運輸上的成本。例如可以進(jìn)行成品油價(jià)格調整，停征養路費、養護費等，對于亂收費、高收費以及亂罰款的行為進(jìn)行嚴格處理和思想教育。
(五)加強電子商務(wù)供應鏈整合
基于我國電子商務(wù)大部分為小型零售規模，不僅較為分散，規模也不集聚，導致供貨商非常多而雜，使得消費者分布更加廣泛和分散的考慮，需要物流企業(yè)調整自身的供應鏈，把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在擴大市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)競爭力上，努力提高自身的業(yè)務(wù)能力和水平，和顧客形成一種融洽的關(guān)系。一方面要依賴(lài)良好的順暢的屬于企業(yè)內部的供應鏈作為支撐，從而實(shí)現從貨物的供應源頭一直追溯到消費者個(gè)人的完整統一的物流系統，通過(guò)對整個(gè)物流供應鏈的操控和調節，嚴格把控各個(gè)環(huán)節的具體細節，不斷提高物流企業(yè)的內部協(xié)調和合作能力，進(jìn)而減少物流成本。
四、結語(yǔ)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下物流企業(yè)要想獲得長(cháng)久發(fā)展，需要合理有序地控制物流成本，通過(guò)標準化、技術(shù)化的供應鏈以及政策的支持，實(shí)現企業(yè)利潤的提升。
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成本控制論文7
摘要：我國建筑工程種類(lèi)繁多，投資巨大，施工成本內部會(huì )計控制已受到施工企業(yè)的高度重視。
同時(shí)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)面臨的競爭日益激烈，要確保其在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取得一定的成績(jì)，就必須建立和完善成本費用的內部會(huì )計控制制度。文章結合施工企業(yè)成本費用內部會(huì )計控制的特點(diǎn)與原則，并分別從施工前、施工中與施工后三個(gè)階段進(jìn)行了論述。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本費用 內部會(huì )計控制
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�。ㄘ熑尉庉嫞浩畈试疲┦┕こ杀举M用是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，在施工過(guò)程中發(fā)生全部生產(chǎn)費用的總和，包括所消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷(xiāo)費或租賃費、施工機械的攤消費或租賃費、支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金，以及為組織和管理工程施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出。施工成本內部會(huì )計控制，就是在完成一個(gè)施工項目過(guò)程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等，進(jìn)行科學(xué)管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的物質(zhì)資源和費用開(kāi)支，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實(shí)現。在市場(chǎng)經(jīng)濟下，面臨激烈的競爭，施工企業(yè)成本費用的內部會(huì )計控制顯得必不可少。
一、施工企業(yè)成本費用內部會(huì )計控制的特點(diǎn)與原則1、施工企業(yè)成本費用內部會(huì )計控制的特點(diǎn)施工企業(yè)所從事的生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品的特殊性，決定了其成本管理與其它行業(yè)的不同，有以下主要特點(diǎn)：具有很強的針對性、具有動(dòng)態(tài)和復雜性的管理過(guò)程、具有可預測性但又有可變性、經(jīng)濟責任的明確性。比如如果經(jīng)濟責任不以合同的形式明確，便會(huì )造成合同雙方對工程項目最終成本管理結果的責任不明確，造成經(jīng)濟責任難以區分，獎懲辦法難于實(shí)施，所以目標責任成本的明確性是推行成本管理的關(guān)鍵。
2、施工企業(yè)成本費用內部會(huì )計控制的原則(1)成本最低化原則：施工成本內部會(huì )計控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工成本，以達到可能實(shí)現最低的目標成本的要求。(2)全面成本內部會(huì )計控制原則：全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。成本的全員控制包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本內部會(huì )計控制人人有責，人人不管。(3)目標管理原則：包括目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的'執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
二、加強施工企業(yè)成本費用內部會(huì )計控制的措施1、施工準備階段的成本費用內部會(huì )計控制施工準備階段成本內部會(huì )計控制是指根據圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序，作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。根據企業(yè)下達的成本目標，以分部分項目工程實(shí)物工程為基礎，聯(lián)系勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節約計劃，在優(yōu)化施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門(mén)、施工隊和班組的責任成本落實(shí)下去，為今后的成本內部會(huì )計控制做好準備。根據項目建設時(shí)間的長(cháng)短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進(jìn)行明細分解。
2、施工階段的成本費用內部會(huì )計控制首先項目部根據預算定額編制出包括工、料、機消耗量及價(jià)格在內的總目標和責任成本計劃，并層層分解至項目部、施工隊、班組三級管理層次，各級負責人為其責任成本的負責人，形成一個(gè)責、權、利相結合的責任成本內部會(huì )計控制體系。其次要制定健全的原始記錄制度，原始記錄是反映施工和管理活動(dòng)的原始資料，是進(jìn)行成本預測、成本內部會(huì )計控制、消耗分析和施工索賠的重要依據，是施工成本內部會(huì )計控制最基礎的工作。所以必須為原始記錄提供健全可行的技術(shù)保障制度和管理制度。記錄人員要與合同、技術(shù)、施工、勞資和設備等部門(mén)充分協(xié)調，認真制定科學(xué)易行、講究實(shí)效的原始記錄技術(shù)保障制度，使原始資料既能達到施工成本內部會(huì )計控制的要求，又能滿(mǎn)足其他各方的管理需要。還要搞好施工現場(chǎng)簽證管理，施工變更、索賠對成本內部會(huì )計控制至關(guān)重要。所謂現場(chǎng)簽證，即為現場(chǎng)施工過(guò)程中由于工程量變更、圖紙變更、技術(shù)變更、材料代用變更、合同條件變更、施工自然條件和外部安全條件(戰爭、槍擊等)的變更等引起的費用變化，這些變化均需要報業(yè)主簽證。
3、竣工驗收的成本費用內部會(huì )計控制在此階段中，施工企業(yè)要對項目竣工驗收階段精心安排，縮短竣工時(shí)間；對驗收中甲方提出的意見(jiàn)，應根據設計要求和合同內容認真處理，涉及設計費用，應請甲方簽證，列人工程結算；
工程保修期間，應由項目經(jīng)理，責成保修責任者提出保修計劃，作為控制保修費用的依據。
總之，施工企業(yè)的成本費用內部會(huì )計控制是一個(gè)過(guò)程、責任與全員參與管理，不僅需要完善的成本內部會(huì )計控制體系、獨特的成本內部會(huì )計控制策略，更需要采用全面的動(dòng)態(tài)成本內部會(huì )計控制，并在實(shí)踐中不斷總結和提高。
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成本控制論文8
第1篇：成本管理會(huì )計教學(xué)內容與課程體系研究
當前，我國經(jīng)濟正發(fā)生著(zhù)深刻變化，經(jīng)濟的變化與發(fā)展也在促進(jìn)會(huì )計學(xué)科的變化與發(fā)展。這些年來(lái)，會(huì )計學(xué)成本控制的發(fā)展有一個(gè)明顯特點(diǎn)：每門(mén)課程的“外延”不斷擴張，以至于課程之間“邊界”越來(lái)越模糊，各門(mén)課程的“內涵”也處于經(jīng)常變化與調整之中。從會(huì )計實(shí)踐層面來(lái)看，會(huì )計工作也在“管理整合”的浪潮中走向趨同或交叉。我們在感受這種快速變革與整合的同時(shí)，也必須保持應有的專(zhuān)業(yè)理念。
我國自20世紀70年代末80年代初引進(jìn)管理會(huì )計知識體系以來(lái)，會(huì )計理論界對管理會(huì )計學(xué)科體系的研究已取得了很大的進(jìn)展，而目前會(huì )計學(xué)專(zhuān)業(yè)的兩門(mén)核心課程——成本會(huì )計和管理會(huì )計在教學(xué)內容上存在很多的重復現象，這對學(xué)生的學(xué)習、理解以及老師的授課都造成了很大的困難。造成這種現象除了因為一些內容確屬具有學(xué)科之間的共同性外，還在于一些學(xué)者一味強調自身學(xué)科的重要性，而對其它學(xué)科抱有偏見(jiàn)，致使很多學(xué)生大學(xué)四年畢業(yè)之后仍搞不懂財務(wù)會(huì )計、管理會(huì )計、成本會(huì )計、財務(wù)管理等各學(xué)科之間到底存在什么關(guān)系及淵源。為此，本文旨在對成本會(huì )計和管理會(huì )計兩門(mén)課程合并后的成本管理會(huì )計課程在如何合理安排教學(xué)內容、科學(xué)設置課程體系方面做一些分析和研究。
一、成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)課程分析
成本會(huì )計是以貨幣為主要計量單位.運用會(huì )計的基本原理和一般原則，采用一定的技術(shù)方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各項耗費進(jìn)行連續、系統、全面、綜合地核算和監督的一種管理活動(dòng)。管理會(huì )計是通過(guò)一系列的專(zhuān)門(mén)方法，利用財務(wù)會(huì )計、統計及其他有關(guān)資料進(jìn)行整理、計算、對比和分析，使企業(yè)內部各級管理人員能據以對整個(gè)企業(yè)及其各個(gè)責任單位的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行規劃、控制與評價(jià)，并幫助管理當局做出各種專(zhuān)門(mén)決策的一整套信息處理系統。在企業(yè)愈發(fā)重視成本管理的今天，重新審視成本會(huì )計和管理會(huì )計的定義會(huì )發(fā)現，二者的重心都是為企業(yè)成本管理服務(wù)，正因為如此，許多高校采用的教材中，兩門(mén)課程相互滲透和重復的內容越來(lái)越多。這種現象使成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)的邊界變得越來(lái)越模糊，給會(huì )計理論界和實(shí)務(wù)界造成了兩種困境：其一，企業(yè)怎樣把成本會(huì )計和管理會(huì )計工作區別開(kāi)來(lái)；其二，大專(zhuān)院校怎樣開(kāi)設成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)課程，才能為企業(yè)培養成本會(huì )計和管理會(huì )計方面的人才。為走出困境，一些大專(zhuān)院校嘗試將成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)課程合并設置，這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是可以避免兩門(mén)課程內容的重復。二是有利于兩門(mén)課程內容的融會(huì )貫通和知識體系的完整。如在學(xué)習管理會(huì )計學(xué)中的變動(dòng)成本法時(shí)，要與成本會(huì )計學(xué)的制造成本法（或完全成本法）相比較；學(xué)習標準成本制度時(shí)，可以結合成本性態(tài)分析技術(shù)，還可結合成本會(huì )計中的產(chǎn)品成本計算方法。三是有利于兩門(mén)課程知識在實(shí)踐中的綜合運用。
二、成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)課程合并的框架結構
成本會(huì )計與管理會(huì )計在高校會(huì )計學(xué)、財務(wù)管理等專(zhuān)業(yè)規劃中，通常作為核心課程來(lái)開(kāi)展。在現行的成本會(huì )計和管理會(huì )計的教材中，我們很容易發(fā)現成本會(huì )計與管理會(huì )計在內容上存在很多交叉。急需對兩者進(jìn)行融合，作一體化處理。近年來(lái)，針對成本會(huì )計與管理會(huì )計內容交叉的現象，我國會(huì )計教育界對成本會(huì )計與管理會(huì )計融合為成本管理會(huì )計的模式進(jìn)行了一些探索，大致提出了板塊式結構、融合式結構和應用式結構三種模式。板塊式結構是將成本會(huì )計與管理會(huì )計的主要內容，作為獨立的部分匯編在一起。應用式結構主要是根據實(shí)際應用的需要，安排其內容體系。這兩種形成的結構缺乏完整性和有機性。融合式結構則是將構本會(huì )計與管理會(huì )計的內容先進(jìn)行分析研究，剔除重復的，然后按照它們的內在聯(lián)系，形成新的體系——成本管理會(huì )計。
目前我國會(huì )計教育界采用的成本管理會(huì )計理論體系實(shí)際上是借鑒西方的成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)，課程內容體系基本上是照搬西方的`一套，國內的成本管理會(huì )計學(xué)者也往往致力于介紹和推廣西方成本管理會(huì )計最新發(fā)展成果，而對我國成本管理會(huì )計實(shí)踐成果總結不夠，不能形成具有中國特色、符合中國國情的成本管理會(huì )計理論體系，教材內容偏重技術(shù)方法、數學(xué)模型，應用價(jià)值不足，這就造成一種奇怪的現象：學(xué)校教的是一套，而實(shí)際工作中做的是另一套。
三、成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)課程合并后的教學(xué)內容設計
對于成本會(huì )計與管理會(huì )計的內容交叉的現象，有必要將其合二為一，融合為成本管理會(huì )計一門(mén)學(xué)科。這種融合至少有兩個(gè)明顯的好處：一是可以消除由于成本會(huì )計與管理會(huì )計內容界限不清給人們造成的認識混亂；二是從會(huì )計專(zhuān)業(yè)教育的角度看，可以避免教學(xué)中由于要單獨開(kāi)設成本會(huì )計與管理會(huì )計兩門(mén)課程而造成的教學(xué)內容重復或取舍困難，從而有助于提高教學(xué)效率和教學(xué)效果。
通過(guò)成本管理會(huì )計課程的教學(xué)內容體系，使學(xué)生在今后的學(xué)習過(guò)程中能全面、系統地理解和掌握成本管理會(huì )計的基本理論、基本知識、基本方法和操作技能，培養學(xué)生從事管理會(huì )計工作應具備的專(zhuān)業(yè)判斷力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力等，造就適應21世紀企業(yè)管理工作的“通用型”專(zhuān)業(yè)人才，同時(shí)為其他專(zhuān)業(yè)課的學(xué)習奠定基礎。
具體來(lái)說(shuō)，成本管理會(huì )計的理論教學(xué)內容分為兩個(gè)部分：第一部分內容基本屬于成本會(huì )計，包括四章內容：總論、成本費用及成本核算程序、成本費用的歸集與分配、成本計算方法；第二部分內容基本屬于管理會(huì )計，包括八章內容：變動(dòng)成本計算法、成本控制、本量利分析、預測分析、短期經(jīng)營(yíng)決策、長(cháng)期投資決策、全面預算管理和責任會(huì )計。
四、成本管理會(huì )計的目標
目標是系統所希望實(shí)現的結果，根據不同的系統所要解決和研究的問(wèn)題，可以確定不同的目標。成本管理會(huì )計是會(huì )計的一個(gè)分支，研究成本管理會(huì )計的目標自然要立足于會(huì )計學(xué)。會(huì )計是一個(gè)信息系統。強調“會(huì )計信息對決策的有用性”，是現代會(huì )計的一個(gè)重要特點(diǎn)。會(huì )計作為一種服務(wù)性活動(dòng)，它本身并不是目的，而是協(xié)助會(huì )計信息的使用者進(jìn)行有效決策的手段。成本管理會(huì )計是為企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者提供管理信息的會(huì )計，是企業(yè)管理信息系統的一個(gè)子系統。著(zhù)名管理會(huì )計學(xué)家卡普蘭教授認為：“成本管理會(huì )計信息系統是為了提供有助于經(jīng)營(yíng)管理人員作出計劃與控制決策，它包括：信息收集、信息分類(lèi)、信息加工、信息分析以及信息傳遞等”。全美會(huì )計師協(xié)會(huì )下屬的管理會(huì )計實(shí)務(wù)委員會(huì )認為：“成本管理會(huì )計是向管理當局提供用于企業(yè)內部計劃、評價(jià)、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營(yíng)管理責任履行所需財務(wù)信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過(guò)程�！眹H會(huì )計師聯(lián)合會(huì )常設分會(huì )財務(wù)和會(huì )計委員會(huì )認為：“成本管理會(huì )計是在一組織內部，對管理當局進(jìn)行計劃、評價(jià)和控制的信息進(jìn)行確認、計量、積累、分析、編報、解釋和傳輸的過(guò)程�！本C合以上觀(guān)點(diǎn)，不難得出成本管理會(huì )計的目標是為企業(yè)內部的管理人員提供有助于作出計劃、預測、決策的財務(wù)信息，這些財務(wù)信息往往是根據管理人員的特殊需要而加工整理的。
五、成本管理會(huì )計的方法體系
成本管理會(huì )計的方法體系是成本管理會(huì )計理論中與實(shí)踐聯(lián)系最為緊密的一個(gè)環(huán)節，它是以成本管理會(huì )計假設為前提，以成本管理會(huì )計的原則為指導，以成本管理會(huì )計的基本內容為基礎，從而實(shí)現成本管理會(huì )計目標的一整套方法體系。主要包括以下內容：
�。ㄒ唬┛茖W(xué)規劃與決策方法
1.基礎性方法：成本性態(tài)分析法。2.預測分析法：①定量分析法；②定性分析法。3.決策分析法：①生產(chǎn)決策法；②定價(jià)決策法；③存貨決策法；④投資決策法。4.預算編制方法。
�。ǘ┯行Э刂婆c業(yè)績(jì)考評的方法
1.成本計算的方法：例如，完全成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等。2.成本控制的方法：①事前成本控制法；②日常成本控制法；③質(zhì)量成本控制法。3.合理組織的方法。4.業(yè)績(jì)考評的方法。
成本管理會(huì )計是由成本會(huì )計學(xué)和管理會(huì )計學(xué)兩門(mén)課程合并而成，是整合教學(xué)資源、優(yōu)化課程體系的必然選擇，有利于教學(xué)內容和教學(xué)方法的改革，進(jìn)而促進(jìn)高校會(huì )計教育逐步從以往核算型會(huì )計人才的培養轉向管理型會(huì )計人才的培養。
成本控制論文9
1建筑施工企業(yè)成本控制的重要性分析
通過(guò)企業(yè)內部的成本控制，能夠實(shí)現從組織方案的設計、實(shí)施、及售后維修等各個(gè)環(huán)節都采取一定的措施，爭取把成本降到最低�；诖�，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中處于有利的地位，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)�？偠灾�，能夠控制好企業(yè)的生產(chǎn)成本也就能夠使企業(yè)獲得更大的競爭活力，進(jìn)而促使企業(yè)獲得更大的利潤。除此以外，企業(yè)的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實(shí)用功能和效益，從而為顧客創(chuàng )造出更大的價(jià)值。這在某種程度上為企業(yè)獲得良好的聲譽(yù)奠定了基礎，間接地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
2建筑施工企業(yè)在項目成本控制中的不足
2．1施工企業(yè)成本管理意識不強
總體來(lái)看，施工企業(yè)項目管理部門(mén)擁有明確的分工，職責規劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術(shù)人員只關(guān)注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質(zhì)量不惜花費大量的成本。與此同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行統一管理的時(shí)候，各部門(mén)之間工作配合不夠協(xié)調，相互之間推卸責任，沒(méi)有形成統一的成本控制意識。除此以外，施工企業(yè)管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒(méi)有建立起統一的規范和標準，對成本管理工作表現出比較松懈的態(tài)度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。
2．2工作人員的綜合素質(zhì)不高
新形勢下，隨著(zhù)國內建筑項目的不斷開(kāi)放，只有具備專(zhuān)業(yè)的知識和較高的綜合素質(zhì)的人才方能適應競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境對人才的需要。因此，擁有一支專(zhuān)業(yè)化的項目管理建設人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業(yè)項目管理的現狀可以發(fā)現，企業(yè)中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經(jīng)驗，但因缺乏專(zhuān)業(yè)知識的支撐導致對成本控制方面也表現出了極大的不足。加之企業(yè)在進(jìn)行項目管理的時(shí)候沒(méi)有對責任進(jìn)行明確的規劃，許多員工因此對工作產(chǎn)生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現出自律，責任心不強。
2．3建筑材料浪費現象嚴重
對項目成本進(jìn)行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產(chǎn)生嚴重的浪費。然而，在部分項目實(shí)施的過(guò)程中，部分材料因不符合規范和要求，遭受閑置，出現了材料浪費嚴重的現象，有時(shí)還出現材料被盜的問(wèn)題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過(guò)程中，部分人員為了趕時(shí)間但又要保證項目的質(zhì)量，往往忽視了對施工設備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現以上這些問(wèn)題，在很大程度上都是由于企業(yè)管理部門(mén)的管理力度不夠造成的，往往問(wèn)題出現之后難以追求相關(guān)的責任。
2．4成本管理機制不夠健全
建立完善的成本管理制度是進(jìn)行項目成本管理與控制的基礎。由于建筑項目施工企業(yè)沒(méi)有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門(mén)之間的工作也不夠協(xié)調，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對后續工作順利的開(kāi)展與進(jìn)行具有一定的阻礙。
3建筑施工企業(yè)成本控制改進(jìn)的策略
3．1轉變思想，樹(shù)立現代成本控制理念
現代成本理念是對傳統企業(yè)管理理念和方法的改革的基礎上提出的一種新型的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和成本經(jīng)營(yíng)模式�，F代成本控制理念強調:第一，擺脫僅通過(guò)提高工程造價(jià)的方式來(lái)提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而著(zhù)眼于對企業(yè)內部的挖掘與改造來(lái)降低成本。第二，在成本的結算時(shí)間上有時(shí)候核算改為事前預算和控制;第三，在管理上全面貫徹“節儉收益，超支受罰”的原則;第四，在考核方式上，首先明確職責，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關(guān)的工作成效的雙重考核機制。通過(guò)以上現代成本控制理念的貫徹和使用，定會(huì )使建筑施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生良好的效果。
3．2優(yōu)化施工方案，加強各個(gè)階段的成本控制
施工方案是進(jìn)行項目施工建設的主要依據，通過(guò)優(yōu)化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業(yè)的成本控制打下良好的基礎。因此，在進(jìn)行施工方案的策劃過(guò)程中，要全面加強各個(gè)階段的成本控制。首先，在設計工作中要加強成本控制，即施工企業(yè)要依據項目的'特點(diǎn)，組成專(zhuān)業(yè)的小組人員，對項目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行設計和策劃，要全面考慮各類(lèi)因素的影響。其次，工作人員要依據設計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個(gè)施工項目的內容，對總體工程進(jìn)行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統管理模式的影響，施工企業(yè)的項目成本核算部門(mén)一般不在項目部，并且也很少有人關(guān)心成本核算的問(wèn)題。隨著(zhù)企業(yè)項目管理的科學(xué)化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進(jìn)行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進(jìn)行相應的控制，能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
3．3明確職責，建立起規范的成本管理機制
企業(yè)在進(jìn)行項目成本的管理與控制過(guò)程中，要明確每位工作人員的職責，建立起規范的成本管理機制。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組建一支專(zhuān)業(yè)化的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為整個(gè)項目的直接責任人，其有權對團隊中的成員進(jìn)行明確的分工，同時(shí)能夠對他們的行為和表現進(jìn)行一定的約束和指導，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規范的成本管理系統，實(shí)現預期的目標。
成本控制論文10
1企業(yè)成本控制環(huán)節的優(yōu)化
在企業(yè)內部的發(fā)展過(guò)程當中，利用傳統的成本控制觀(guān)念，對于企業(yè)而言并沒(méi)有過(guò)多弊處，但是如果繼續采用傳統的成本控制觀(guān)念，不進(jìn)行改革和控制，會(huì )因為企業(yè)缺乏必要性的戰略目標，導致企業(yè)不能真正意義上實(shí)現其內部成本環(huán)節的掌握和控制’不能夠保證企業(yè)效益得到進(jìn)一步提升。因此，企業(yè)需要對于成本管理的理念進(jìn)行有效深化。成本管理的核心內容是經(jīng)過(guò)科學(xué)管理企業(yè)內部的成本’讓企業(yè)競爭力進(jìn)一步提升’更好地滿(mǎn)足企業(yè)成長(cháng)的需要。所謂成本控制，不僅僅表現為將企業(yè)運作的成本降低，而是能夠實(shí)現企業(yè)綜合運行效益的提升。通過(guò)對企業(yè)的沉淀成本進(jìn)行科學(xué)合理的控制，為了滿(mǎn)足企業(yè)當中頭際的工作需求，同時(shí)需要利用有有效手段控制好企業(yè)交易的成本，幫助企業(yè)內部交易模式的深化刪，促進(jìn)企業(yè)交易成本的有效控制，使得該環(huán)節的經(jīng)濟效益得以穩步提高。通常情況下，經(jīng)過(guò)采取有關(guān)于技術(shù)，二者互相結合應用來(lái)實(shí)現這－目標。嚴格控制企業(yè)內部的各個(gè)環(huán)節，能夠促進(jìn)企業(yè)看得見(jiàn)的成本控制。和企業(yè)看不見(jiàn)的成本控制纖較而言，Ｘ秘業(yè)看得見(jiàn)的成本控制會(huì )顯得更為直接。在甜財務(wù)領(lǐng)域當中，對于企業(yè)看得見(jiàn)的成本控制是比較完善的。但是，在對企業(yè)看得見(jiàn)的成本控制當中依然有值得注意的問(wèn)題，即應當全面加強對企業(yè)人力以及物力之間替代關(guān)系的重視；企業(yè)應當按照所在環(huán)境的實(shí)際情況對機器設備的折舊以及勞動(dòng)力成本之間做出相應的對比，從而對二者之間的替代關(guān)系做出選擇。
2促進(jìn)企業(yè)財務(wù)目理中成本控制的措施
2.1加強對成本控制觀(guān)念的更新
在傳統的觀(guān)念中，企業(yè)都認為成本控制是研發(fā)、采購、生產(chǎn)等部門(mén)自己的事情，他們應該自覺(jué)做好各自的成本控制工作，這種認識，導致各部門(mén)各自為政，財務(wù)部門(mén)只做簡(jiǎn)單的統計、計算工作，缺乏對相關(guān)必要數據的匯總分析、計算和監控反饋，這不利于有效財務(wù)管理政策的制定，這不利于企業(yè)目標的實(shí)現，不能有效建立系統的成本控制體系’無(wú)法對企業(yè)成本進(jìn)行有效控制，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理陷入混亂，這種對成本控制的認識是錯誤的。其實(shí)，成本控制是一項系統工程，成本核算涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，需要企業(yè)全員參與，并做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)裎的控制。因此，現代企業(yè)管理要能夠加強自身成本控制的意識，提高各個(gè)部門(mén)管理人員成本控制的意識，需要企業(yè)在綜合考慮企業(yè)整體利益的基礎上，有效兼顧員工個(gè)人的利益和責任，建立完善的成本控制系統，這樣，才能有效提髙成本核算的精確度，才能建立完善的成本系統，對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行有效的管理，才能真正提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的項目目標，實(shí)現企業(yè)的最大贏(yíng)利。
2.２推進(jìn)成本管理的信息化手段，加快企業(yè)的財務(wù)管理信息化建設
企業(yè)要想對財務(wù)資金進(jìn)行集中的統一管理，就要起企業(yè)內部使用同一種的財務(wù)管理軟件，這樣不但能保證財務(wù)信息的真實(shí)準確，也有利于提高企業(yè)資金的利用效率。還使得企業(yè)資金的運作更加的透明化，大幅度地提高了企業(yè)的管理水平，加快了企業(yè)朝著(zhù)現代化的國際大企業(yè)的方向發(fā)展。而且，我國已經(jīng)步人了信息化的時(shí)代，企業(yè)的成本控制也必須順應時(shí)代的發(fā)展潮流。所以企業(yè)要加強成本控制工作的信息化建設，使成本控制的每一個(gè)環(huán)節都能通過(guò)數據進(jìn)行完美展現。這不僅能使企業(yè)對成本控制工作更好的進(jìn)行監督，也為企業(yè)管理層提高了科學(xué)準確的決策依據。
2.３建立完善的成本控制體系
企業(yè)要努力建立完善的成本管理體系，這是實(shí)現有效成本控制的重要舉措。企業(yè)要在研究?jì)韧獠凯h(huán)境的基礎上，結合自身實(shí)際，分析企業(yè)自身發(fā)展狀況，建立起能夠有效應對財務(wù)風(fēng)險，又能夠獨立循環(huán)的成本控制體系。要能夠制定合理的成本控制目標，并使企業(yè)內部大各個(gè)部門(mén)明巧成本控制目標，能夠提高每個(gè)員工的成本意識，這是進(jìn)行有效成本控制的重要保障。對于一個(gè)企業(yè)而言，成本目標只有全體員工共同努力，并能夠在完善的成本控制體系的指引才能實(shí)現，因此，建立完善的成本控制體系是很重要的。成本控制要重視預先控制和過(guò)程控制進(jìn)行成本控制＞牪荒艿鵲較钅渴凳┲后進(jìn)行，要及時(shí)對成本進(jìn)行有效控制。成本控制要重視預先控制和過(guò)程控制，需要在項目成本開(kāi)始之前，就對其進(jìn)行研究，在項目成本發(fā)展的過(guò)程中，對其進(jìn)行有效控制。要認真分析，這種項目成本是否合理，應該不應該發(fā)生，企業(yè)要有多大的項目投資，要怎樣投資才最好，這些問(wèn)題都是成本控制工作需要認真考慮的。另外，企業(yè)要對項目過(guò)程活動(dòng)進(jìn)行不斷的監督、檢測、分析，尋求最佳方案，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要采用科學(xué)的合理的成本控制方法，不斷探索有效進(jìn)行成本控制的方法，這對于實(shí)現企業(yè)成本目標，提高企業(yè)的.經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有積極的作用。
2.４提高成本控制的水平
在傳統的成本控制管理中，管理者更重視的是對產(chǎn)品制造成本的管理控制，而往往忽視對產(chǎn)品的設計、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等環(huán)節所消耗的資源進(jìn)行有效的研究控制，這種成本控制是片面的，也是不合理的。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，現在買(mǎi)方市場(chǎng)已經(jīng)形成，消費者不僅關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品本身的質(zhì)量，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)也很關(guān)注，因此，僅僅對產(chǎn)品制造成本進(jìn)行控制是不合理的，不能滿(mǎn)足消費者的需求。新形勢下，企業(yè)應該以戰略的眼光來(lái)看待成本控制，來(lái)控制企業(yè)的成本，實(shí)施戰略性成本控制方法。要能夠實(shí)施全面的成本管理，要創(chuàng )新成本管理思想，能實(shí)現產(chǎn)品成本的全面管理，只有這樣企業(yè)才能有效減少支出，減低成本，才能真實(shí)實(shí)現企業(yè)的價(jià)值的最大化。
3.結語(yǔ)
財務(wù)管理是我國企業(yè)管理的核心內容，并且企業(yè)想要得到提升，必然離不開(kāi)企業(yè)內部運作成本的控制，只有企業(yè)內部運作成本得到有效控制，才能幫助企業(yè)財務(wù)管理以及企業(yè)內部其他環(huán)節得到平衡和協(xié)調。企業(yè)要經(jīng)常開(kāi)展以降低成本為主題的財務(wù)管理活動(dòng)，提高控制成本的意識，建立健全成本管理的制度，這樣才能使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地。
成本控制論文11
隨著(zhù)土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，國家房地產(chǎn)業(yè)已轉入高速發(fā)展的方向。在這樣充滿(mǎn)機遇也充滿(mǎn)挑戰與競爭的年代，作為決定房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的重要指標的成本控制，各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)只有將其放在中心位置，科學(xué)合理控制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的每一階段的成本，真正把握商機，化解風(fēng)險，從而實(shí)現預期利潤，增強企業(yè)的綜合競爭力。因此，為取得好的收益，當房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)做好企業(yè)內部成本控制工作，率先準確無(wú)誤把握宏觀(guān)經(jīng)濟的走勢及時(shí)機，并且加以從企業(yè)內部著(zhù)手，通過(guò)加強和改進(jìn)內部管理工作水準來(lái)提高成本控制能力，將會(huì )為企業(yè)帶來(lái)極大地經(jīng)濟效益。
一、房地產(chǎn)企業(yè)內部成本控制存在問(wèn)題及分析
1、資金鏈風(fēng)險與成本控制面臨的問(wèn)題
在成本控制方面，從成本構成情況來(lái)看，房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要是工程成本，從成本控制的角度來(lái)看，其重心在房地產(chǎn)項目的設計階段，當房地產(chǎn)項目設計方案一旦確定，其工程概預算隨之確定。在施工管理過(guò)程中，成本只能在工程概預算的基礎上進(jìn)行控制，其彈性空間非常有限。無(wú)論是總公司，還是分公司，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的工程設計及工程概預算，都是由外部聘的專(zhuān)業(yè)中介機構完成，這種安排雖有助于公司以較低的成本使用外部資源，但在工程概預算方面，如果公司過(guò)于依賴(lài)外聘機構，由于工程概預算主要依據通用的標準進(jìn)行編制，公司就難以在成本管控政策方面形成自己的核心競爭力。然而，房地產(chǎn)企業(yè)內部控制并沒(méi)有予以識辨，成本控制與風(fēng)險管理相互脫節。
2、內部控制制度在執行層面出現偏差
隨著(zhù)理論界和實(shí)務(wù)界對企業(yè)內部控制的重視程度不斷提高，絕大多數房地產(chǎn)企業(yè)在現有內部控制框架的基礎上都制定了一套內部控制制度體系，然而在實(shí)際執行過(guò)程中內部控制制度與其相對應的效果卻存在較大的偏差，在集團公司內部不同子公司或分公司之間所采用的組織結構并不完全相同，有時(shí)甚至存在本質(zhì)上的差異，這在一定程度上給集團公司加強控制增加了難度。另外公司的組織部門(mén)依照職能設置，不能適應新的供應鏈管理模式。由于集團內不同公司對同一業(yè)務(wù)的處理流程或管理流程不一致，必然導致其內部崗位設置及要求、不同崗位之間的協(xié)調配合存在較大差異。從內部控制的角度來(lái)看，各項業(yè)務(wù)流程的內部控制要求、關(guān)鍵控制點(diǎn)的確定，以及企業(yè)的風(fēng)險防范都存在很大差異，這對于提高整體集團公司的經(jīng)營(yíng)管理效率、降低企業(yè)的內部控制風(fēng)險都有顯著(zhù)的負面影響。
3、內部控制措施與各開(kāi)發(fā)階段面臨的風(fēng)險問(wèn)題
房地產(chǎn)企業(yè)在日常管理和控制過(guò)程中，信息系統的運用并不普遍，企業(yè)的日�？刂拼胧┖头椒ㄟ^(guò)于傳統，即使是對子公司的大部分管理和控制活動(dòng)，也主要依賴(lài)于經(jīng)辦個(gè)人的經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)判斷，這就導致相同管理和控制活動(dòng)在不同公司、不同部門(mén)、甚至同一公司、同一部門(mén)的不同經(jīng)辦人員，都可能會(huì )有完全不同的處理方法。在公司內部，雖然有不少信息處理系統。但各系統之間并沒(méi)有實(shí)現集成，這種情況必然會(huì )極大地降低整個(gè)企業(yè)的管理和控制效率。
房地產(chǎn)企業(yè)在各開(kāi)發(fā)階段面臨的問(wèn)題及主要風(fēng)險控制點(diǎn)：
一是戰略管理階段：項目開(kāi)發(fā)時(shí)機風(fēng)險、項目地點(diǎn)選擇風(fēng)險、開(kāi)發(fā)物業(yè)類(lèi)型風(fēng)險和開(kāi)發(fā)規模風(fēng)險，這些風(fēng)險與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的關(guān)系定位不清以及市場(chǎng)運作能力不足相關(guān)，該類(lèi)風(fēng)險主要歸因于開(kāi)發(fā)商主觀(guān)上對市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)成本、租金、售價(jià)、開(kāi)發(fā)周期及資金籌措等預測錯誤和決策失誤。
二是前期規劃階段：土地購買(mǎi)風(fēng)險、土地拆遷安置風(fēng)險、融資風(fēng)險；地塊選擇不合理，相關(guān)手續不完備，無(wú)法及時(shí)融資，沒(méi)有長(cháng)期穩定長(cháng)效的融資渠道。
三是項目設計階段：設計質(zhì)量風(fēng)險、設計技術(shù)風(fēng)險；工程人員與市場(chǎng)有脫節，對市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺，前期設計時(shí)間延誤的原因還在于前期策劃中的營(yíng)銷(xiāo)策劃、開(kāi)發(fā)及設計三條線(xiàn)銜接不暢，項目規劃設計部門(mén)缺乏專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，對規劃設計當中可能出現的問(wèn)題和成本在事先沒(méi)有監控機制，也無(wú)法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的.核心競爭力。
四是工程管理階段：承包合同風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和成本風(fēng)險等。項目經(jīng)驗無(wú)法積累傳遞，市場(chǎng)的需求不能很快反映到工程部門(mén)，工程質(zhì)量的控制主要由監理公司負責，但監理公司的抽查工作對工程質(zhì)量控制不夠嚴格。
五是銷(xiāo)售階段：銷(xiāo)售價(jià)格風(fēng)險、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險等；客戶(hù)服務(wù)中心定位不清楚，營(yíng)銷(xiāo)策劃部對市場(chǎng)預期存在偏差，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品定價(jià)不符合市場(chǎng)消費需求。
二、房地產(chǎn)企業(yè)內部成本控制策略分析
近年來(lái)，有關(guān)企業(yè)內部控制的理論成果不斷涌現。其中，基于風(fēng)險導向的企業(yè)內部控制因其科學(xué)性和執行性強等特點(diǎn)而日益受到人們的重視。因此，本文針對當前房地產(chǎn)企業(yè)內部控制過(guò)程中存在的問(wèn)題，基于風(fēng)險管理的視角對完善房地產(chǎn)企業(yè)內部控制提供建議和幫助。
1、建立健全風(fēng)險預警機制，實(shí)時(shí)監測其面臨的各種風(fēng)險
企業(yè)內部控制體系應當關(guān)注其隨時(shí)面臨的來(lái)自市場(chǎng)內外的各種風(fēng)險。對此，房地產(chǎn)企業(yè)管理層應當提高風(fēng)險管理意識，建立健全風(fēng)險預警機制，實(shí)時(shí)監測其面臨的各種風(fēng)險。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應當組建風(fēng)險監測部門(mén)，搜集來(lái)自市場(chǎng)、企業(yè)內部（包括財務(wù)部門(mén)在內的各個(gè)職能部門(mén)）的信息，專(zhuān)司風(fēng)險預警體系的構建與完善。再者，房地產(chǎn)企業(yè)還應當結合企業(yè)內部實(shí)際以及市場(chǎng)變化，建立風(fēng)險預警指標體系，并在實(shí)際執行過(guò)程中對該指標體系予以不斷的補充和完善，以期更加完美地監測各種風(fēng)險信息。
2、制定各階段成本控制措施，提高內部控制的執行力
1）戰略研究階段成本控制：對企業(yè)而言，戰略研究主要是為確定企業(yè)的戰略發(fā)展目標而開(kāi)展的活動(dòng)，其效果在短期內很難衡量，由此戰略研究階段的工作主要取決于團隊的素質(zhì)和公司高層的重視程度，同時(shí)也需要市場(chǎng)、工程等相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的共同參與。
2）前期規劃階段成本控制：由于前期規劃是一個(gè)系統性、專(zhuān)業(yè)性的工作，在投資決策階段，公司需要組織一個(gè)具有豐富專(zhuān)業(yè)知識和行業(yè)的管理經(jīng)驗團隊，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。土地成本支出約占項目總支出的20-30%，對土地的確定應充分考慮開(kāi)發(fā)風(fēng)險和升值空間。前期開(kāi)發(fā)費一般占項目總支出的3%左右，但因各地實(shí)際收費差異也有很大差別，企業(yè)應注意同相關(guān)部門(mén)協(xié)調，確保既符合政府政策要求，又滿(mǎn)足項目開(kāi)發(fā)利益。建筑安裝工程造價(jià)成本建筑安裝工程造價(jià)一般占項目總支出的一半以上，企業(yè)需要分析當前區域經(jīng)濟形勢，掌握建筑市場(chǎng)中施工企業(yè)總體狀況，確定產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。
3）項目設計階段成本控制：設計階段的成本控制是工程造價(jià)控制的重要階段，其對工程造價(jià)的影響在75%以上，在此階段，成本控制人員通過(guò)恰當地與開(kāi)發(fā)商的建筑師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。通常設計階段成本控制的具體程序是：專(zhuān)題調研→設計任務(wù)書(shū)→方案設計→圖紙會(huì )審。在設計任務(wù)書(shū)中，把包含成本控制內容的意圖系統、明確地告知設計單位。及時(shí)組織圖紙會(huì )審，從設計、工程、銷(xiāo)售等多角度對設計方案進(jìn)行可行性分析，并加強設計質(zhì)量檢查監督，增強事前控制的力度。
4）工程管理階段成本控制：由于外部環(huán)境的不確定性，開(kāi)發(fā)項目的預算編制不可避免地與現實(shí)情況產(chǎn)生偏差。因而工程管理階段需要同時(shí)從事前、事中、事后進(jìn)行成本控制。事前控制即在設計時(shí)細化圖紙并注意施工的可操作性，招標時(shí)明確招標的內容、范圍及搭接部分的關(guān)系，避免出現漏項或重疊工程。事中控制即發(fā)生變更時(shí)，施工前估價(jià)，施工后確認，一事一簽證，內容明確，范圍清楚。發(fā)生變更要及時(shí)處理，必須有開(kāi)發(fā)商、監理、施工方的三方簽字方能認可，事后控制即對已發(fā)生的變更分析原因，尋找可以避免或減少變更的控制方法，為以后的項目積累經(jīng)驗。
5）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段成本控制：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段的成本并不是簡(jiǎn)單地以成本節約為目標，應同時(shí)考慮當時(shí)的市場(chǎng)行情，在行情下滑時(shí)，節約營(yíng)銷(xiāo)費用，可能是進(jìn)一步降低市場(chǎng)銷(xiāo)售份額，在行情向好時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用應達到適當控制。所以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段的成本都必須與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃部門(mén)和人員的職責或成效相聯(lián)系，即要杜絕不必然的成本開(kāi)支，也不影響市場(chǎng)銷(xiāo)售。
三、經(jīng)驗教訓
內部控制應該結合企業(yè)的具體情況，解決企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，對房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，宏觀(guān)的大環(huán)境，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的周期性、資金管理、籌融資政策等因素影響很大，因此內部控制設計需要具備一定的靈活性，內部控制制度應能夠不斷調整，以使公司更好的適應不同環(huán)境的要素。
內部控制覆蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在以風(fēng)險為導向的控制下，應以各階段的成本控制、各環(huán)節關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)為重點(diǎn)，結合房地產(chǎn)行業(yè)組織結構、流程設計以及企業(yè)的戰略目標，以求實(shí)現內部控制在風(fēng)險防范、提高資本運營(yíng)和管理效益方面的目標。
基于風(fēng)險導向的內部控制對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現并識別風(fēng)險以及風(fēng)險的防范和控制有著(zhù)顯著(zhù)的作用。因此，針對房地產(chǎn)企業(yè)內部控制存在的主要問(wèn)題，從風(fēng)險管理的視角提供改善內部控制的建議，有利于促進(jìn)我國房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的完善和有效運行。
四、總結
綜上所述，成本控制作為發(fā)現并保證預期目標實(shí)現的一個(gè)重要手段，將在未來(lái)的項目開(kāi)發(fā)管理中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。
成本控制論文12
【論文摘要】成本控制是成本管理的重要環(huán)節，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節，其最終結果是給企業(yè)帶來(lái)一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說(shuō)明目前企業(yè)在成本控制中存在的問(wèn)題，加強成本控制應采取的措施。
�。坳P(guān)建詞］成本控制 問(wèn)題 措施成本管理是指企業(yè)管理層和管理部門(mén)對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質(zhì)量和數量。而成本控制是指運用以成本會(huì )計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開(kāi)支成本費用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jì)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現等于乃至低于預期的成本限額目標。成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個(gè)企業(yè)的成本控制系統包括企業(yè)組織系統、企業(yè)信息系統、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎勵制度等四項基本內容。
1.企業(yè)組織系統在企業(yè)組織中，通常將目標劃分為幾個(gè)子目標，并分別指定一個(gè)下級單位負責完成。每個(gè)子目標可以劃分為許多的更具體的目標，并應指定下一級的部門(mén)去完成。企業(yè)的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個(gè)指標來(lái)描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱(chēng)為控制跨度，是指一個(gè)單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個(gè)主要問(wèn)題是處理集權與分權的關(guān)系。在一個(gè)高度集中的組織機構中，權力集中于較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個(gè)企業(yè)中，權力也可能在一個(gè)職能領(lǐng)域內高度集中，而在其他職能領(lǐng)域中高度分散。一般而言，財務(wù)和人事是屬于高度集中的領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則朝著(zhù)一個(gè)分權化模式發(fā)展。成本控制系統必須與企業(yè)的組織架構相適應，即企業(yè)預算是由若干分級的子預算組成，每個(gè)子預算代表一個(gè)分部、車(chē)間、科室或其他單位的財務(wù)計劃。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實(shí)際數據、提出控制報告，也都是分小單位進(jìn)行的，這樣便形成了責任預算和責任會(huì )計。
2.企業(yè)信息系統成本控制的另一個(gè)組成部分是企業(yè)信息系統，也就是責任會(huì )計系統。責任會(huì )計系統是企業(yè)會(huì )計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會(huì )計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價(jià)和報告業(yè)績(jì)三個(gè)部分。通常企業(yè)分別編制銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)等預算。這種預算主要按經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)域來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體預算。為了便于控制，必須分別考查各個(gè)執行人的'業(yè)績(jì)，這就要求控制責任中心來(lái)分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)始之前，責任預算和其他控制標準要下達給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動(dòng)。對實(shí)際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責任中心匯集和分類(lèi)。在進(jìn)行核算時(shí)，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時(shí)應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，要擬訂適當的內部轉移價(jià)格，以利于單獨考核各自的業(yè)績(jì)，以及報告預算的執行情況。在預算期末應編制業(yè)績(jì)報告，比較預算與實(shí)際執行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責任歸屬。此外，要實(shí)行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過(guò)預算限額的事項，要及時(shí)向適當的管理級別報告，以便及時(shí)做出決策。
3.企業(yè)考核制度企業(yè)考核制度是成本控制系統發(fā)揮作用的重要因素。其主要內容有：
�、僖幎ù碡熑沃行哪繕说囊话愠叨�。它因責任中心的類(lèi)別而異，可能是銷(xiāo)售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時(shí)還要確定若干級次目標的尺度，如市場(chǎng)份額、次品率、占用資金的限額等。
�、谝幎ㄘ熑沃行哪繕顺叨葍群慕忉�。例如，什么是銷(xiāo)售額，是總銷(xiāo)售額還是扣除折扣和折讓后的凈銷(xiāo)售額。作為考核標準，對其內涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執行時(shí)引起歧義。
�、垡幎I(yè)績(jì)考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務(wù)和產(chǎn)品使用的內部轉移價(jià)格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規
成本控制論文13
摘要：主要從軟件系統對材料量的項目進(jìn)度控制的角度出發(fā)，探究SPMAT材料管理系統在引入材料管理工作后，對材料管理規范化、提高工作效率所起到的作用，逐步實(shí)現提升管理水平，達到控制項目成本的目的。
關(guān)鍵詞：SPMAT；材料管理；成本控制
1實(shí)施材料管理對成本控制的意義
項目成本[1]就是指項目消耗和占用資源的數量和價(jià)格的總和。構成項目成本的部分有：人工成本，材料成本，時(shí)間成本等。工程材料費用通常占項目成本中60%~70%的比例，其中管道材料費則占到項目成本的10%左右。目前石化行業(yè)競爭日趨激烈，外加國際市場(chǎng)原油價(jià)格下跌，國內市場(chǎng)投資環(huán)境緊縮等原因，各大工程公司均開(kāi)始集中向加強成本控制、降低投資風(fēng)險、提高工作效率等方向努力。項目成本控制[2]就是在項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內。提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心目標是實(shí)現節約人力、物力、財力的消耗，這是成本控制中最重要的一項基本原則。為達到這個(gè)目標，不僅僅是依靠消極的限制和監督，而是通過(guò)積極創(chuàng )造條件，從提高管理水平入手來(lái)達到節約的目的。由于材料費用在項目成本中占據高比例，實(shí)施材料管理的水平高低會(huì )直接影響項目總體成本，因此在項目管理工作中受到公司重視的程度逐漸提高。經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的發(fā)展，其內容也經(jīng)由粗略的材料量管理，拓寬到對材料狀態(tài)的精細管理、項目進(jìn)度的影響控制等方面。
2運用軟件實(shí)現材料管理
材料管理是一項涉及內容眾多，管理過(guò)程復雜的工作。俗話(huà)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”，在當今高速發(fā)展的信息時(shí)代，在材料管理的活動(dòng)中，引入相應的材料管理類(lèi)軟件，以其清晰的表達方式，輔助于材料管理，使得管理工作更加方便、靈活、高效，是達到提高材料管理水平的一種有效手段。目前工程設計單位使用的材料管理類(lèi)軟件較多，本文針對SPMAT軟件，對材料管理進(jìn)行闡述。SPMAT全稱(chēng)SmartPlantMaterial，與廣泛被設計單位使用三維的設計軟件PDS、SP3D同為一家公司出品。SPMAT包含“設計&采購集成”、“廠(chǎng)商供應鏈管理”及“現場(chǎng)管理”三個(gè)模塊。是材料管理系統的核心模塊，可實(shí)現詢(xún)價(jià)、投標、評標、訂單、催交、檢驗、監造、廠(chǎng)商資料跟蹤、運輸等過(guò)程的材料狀態(tài)和材料數量的管理。此模塊有專(zhuān)門(mén)的計劃訂單模塊，項目控制人員可以編制請購單的計劃，并定性、定量地跟蹤與檢測請購單與訂單在各種里程碑點(diǎn)的執行狀態(tài)。該模塊是項目控制人員、采購人員與材料控制工程師的工作平臺。SPRD[3]是用于創(chuàng )建、維護材料數據庫（材料編碼庫、標準尺寸庫、管道等級庫）的數據庫管理軟件，該軟件可以通過(guò)建立管道等級，為SP3D輸出數據庫文件，同時(shí)為采購管理提供數據信息。材料表模塊是專(zhuān)門(mén)用于管理材料表的模塊，不同專(zhuān)業(yè)在項目各個(gè)階段生成的各個(gè)版次的材料表，以及其中包含的材料數量、材料規格等其他屬性信息可以該模塊中可以得到有效的管理。該模塊同時(shí)兼顧現場(chǎng)材料發(fā)放工作，可以對材料按照裝置、單元、設計分區、管線(xiàn)號、單根ISO圖，分不同層次進(jìn)行細致化的管理。最終將工程數據轉化為采購清單，生成請購文件提交采購。采購模塊可實(shí)現制定詢(xún)價(jià)、管理報價(jià)、評標和定制合同等采購管理的需求。當設計請購單提交給采購模塊后，系統便可根據項目的需要，針對材料供貨商的供貨范圍，對請購單材料進(jìn)行合理的分配，生成詢(xún)價(jià)文件。供應商可以使用系統適配的清單列表，返回報價(jià)信息，導入系統后，對各廠(chǎng)商報價(jià)文件實(shí)施管理，進(jìn)而由采購人員開(kāi)展評標工作。SITE模塊是現場(chǎng)材料管理工作模塊�，F場(chǎng)的材控工程師，可以運用SITE模塊，對材料接收、入庫、領(lǐng)料、出庫等現場(chǎng)材料工作進(jìn)行統一的管理。SPMAT的工作貫穿了項目建設過(guò)程中管理處理設計、請購、詢(xún)價(jià)、技術(shù)和商務(wù)評標、采買(mǎi)、催交、運輸、接收、倉庫管理和發(fā)料過(guò)程等與材料相關(guān)的一切活動(dòng)，是一個(gè)統一的平臺。
3材料管理中成本控制的核心
從成本控制的角度看材料管理，其核心是降低材料費用支出，減少材料設計、采購等環(huán)節對項目進(jìn)度的影響。
4材料費用
材料費用，是項目所用到的整體材料量的價(jià)格總和。從項目初期制定報價(jià)時(shí)對材料量進(jìn)行預估，到最終用于現場(chǎng)施工的訂貨材料總量，材料量對項目經(jīng)濟性的影響貫穿于整個(gè)項目的設計、采購和施工階段�！安牧狭俊眱H僅是宏觀(guān)意義上的數字的總和，它所代表的是具有標準、尺寸、壁厚、端面形式等具有詳細規格參數元件的集合。材料設計人員的工作核心內容，就是定義材料規格和確認材料數量。1）定義材料的規格，既是在滿(mǎn)足設計需求和安全要求的.條件下，保證以最經(jīng)濟的方式設計材料，減少過(guò)度設計。2）確認設計各階段的材料量，制定合理的裕量原則，目的是對材料進(jìn)行充分、合理的利用，避免浪費。
5進(jìn)度控制材料
從設計到采買(mǎi)，再到運輸至現場(chǎng)用于施工，中間的流程經(jīng)歷了材料的建庫，材料表管理，請購單管理，采購的招標、評標，工廠(chǎng)的制造、檢驗、催交、運輸等環(huán)節。材料管理過(guò)程中，會(huì )按照以上流程在相應的時(shí)間節點(diǎn)實(shí)施階段性管理，其目的就在于保證按時(shí)完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。然而在實(shí)際過(guò)程中，工期被拖延的事件時(shí)常發(fā)生，這也意味著(zhù)成本的增加。其原因在于流程中部分或者整體環(huán)節由于管理或監督不到位，環(huán)節之間出現脫節，或是單一環(huán)節時(shí)間延長(cháng)，從而造成工期拖延，導致成本提高。
6SPMAT對成本控制的影響
統一編碼對成本控制的影響：材料編碼系統是進(jìn)入計算機設計時(shí)代，為服務(wù)模型設計、材料管理而生的，它的存在貫穿于整個(gè)項目的材料管理系統當中。SPRD可以建立公司級或項目級的標準材料數據庫，提供標準化的材料編碼規則，按照每個(gè)元件的標準、材質(zhì)、壓力、端面形式等，生成一組由字母或數字排列組合的具有含義的材料類(lèi)別編碼（CommodityCode），一條編碼對應一類(lèi)材料。再對當前類(lèi)別下的材料加上口徑、壁厚等幾何尺寸信息，則形成一物一碼的材料標識碼（IdentCode）。比較以往的項目，數據庫通常僅是服務(wù)于當前項目本身，項目之間、各專(zhuān)業(yè)之間的材料數據庫，材料編碼規則、材料描述、執行標準并不統一，每個(gè)材料數據庫的錄入及維護都需要配置較多人力，建庫時(shí)間較長(cháng)同時(shí)效率也不高。建立統一的材料編碼的優(yōu)勢就在于實(shí)現了項目和專(zhuān)業(yè)間的編碼統一，使得管理工作建立在相同的基礎之上，實(shí)現了管理工作的標準化。其更長(cháng)遠的意義體現在經(jīng)歷長(cháng)期項目積累建立起標準化的材料編碼庫，使得項目之間的材料庫可以相互參考甚至直接調用，大大降低了材料建庫的時(shí)間和人力的投入，在實(shí)際工作中，建庫節省的時(shí)間能夠達到50%以上。以標準材料編碼建立材料庫，也降低了維護材料庫的工作量，包含幾何信息的材料標識碼是由軟件內置的標準材料信息自動(dòng)生成，維護人員只需要對材料類(lèi)別編碼加以維護，減少了大量的工作量。從而實(shí)現減少設計環(huán)節時(shí)間投入，壓縮項目的整體進(jìn)度，進(jìn)而達到節約成本的目的。
7材料量監控對成本控制的影響
由于材料量信息貫穿在整個(gè)設計采購施工過(guò)程當中，實(shí)施材料量的追蹤，可以有效的控制材料量在各個(gè)進(jìn)度下的狀態(tài)，起到優(yōu)化材料供應與分配過(guò)程，細化對材料管理的作用。材料表模塊可以直接將用于詢(xún)價(jià)的綜合材料表，針對材料類(lèi)型、制造標準、供貨商供貨范圍等條件，分類(lèi)成請購單，并迅速、準確的生成詢(xún)價(jià)文件。通過(guò)系統對不同版次的請購單進(jìn)行材料量的比較，計算出材料增減的數值，進(jìn)而生成準確的詢(xún)價(jià)材料量。通過(guò)采購模塊，實(shí)施對供應商生產(chǎn)過(guò)程的監督，跟蹤合同訂單中每一項材料在制造廠(chǎng)中的狀態(tài)，實(shí)現材料出廠(chǎng)至到貨的材料量追蹤�，F場(chǎng)模塊可以將到貨材料量和訂單合同材料量進(jìn)行比對，及時(shí)反饋材料的“盈、缺、損”等信息，繼而安排后續計劃�，F場(chǎng)施工時(shí)，軟件系統可以按照ISO圖，安排發(fā)料。也可以按照裝置或區域間不同的施工進(jìn)度，靈活的對入庫材料量進(jìn)行調配，預測材料的短缺狀況，合理的調整材料發(fā)放計劃。材料表的分包、材料量的對比、現場(chǎng)材料的發(fā)放控制，在沒(méi)有依托統一的軟件平臺開(kāi)展的時(shí)候，工作量繁重，同時(shí)由于人工操作導致準確率降低，容易造成材料的浪費。通過(guò)軟件平臺進(jìn)行材料量監控的優(yōu)點(diǎn)在于效率高，有助于縮短項目的采購和施工周期；準確率高，能夠在可控的范圍內避免材料的浪費。
8數據流傳遞對成本控制的影響
項目設計、采購、施工涉及到眾多專(zhuān)業(yè)、人員、環(huán)節的交互，這其中包含海量的信息傳遞和溝通的過(guò)程。信息傳遞之間使用的文件格式、工具、標準等等基礎信息不一致，會(huì )成為信息溝通中的壁壘。就如同外國人在中國消費只有將外幣拿去銀行換成人民幣才能結賬一樣，這中間增加了“去銀行兌換”的環(huán)節，導致消費的不便。SPMAT軟件是一個(gè)集成的平臺，它為項目活動(dòng)中材料管理各個(gè)環(huán)節提供了統一的接入口，使材料管理工作在專(zhuān)業(yè)間開(kāi)展的基礎得到統一。信息在交換過(guò)程中減少了由于不一致而導致的“兌換”過(guò)程，在平臺上可以全面共享。為協(xié)同工作創(chuàng )作了良好的條件，也使材料管理工作更加系統、規范、有序。起到促進(jìn)材料管理水平的提高的作用，實(shí)現成本控制。
9結語(yǔ)
實(shí)施材料管理的目的是實(shí)現項目整體材料量被合理、充分的利用，減少材料的浪費，降低采購的費用，提高項目進(jìn)度，從而達到降低成本，提升效益的目標。運用三維工程設計軟件中的材料管理模塊，建立統一的材料管理體系，夯實(shí)工程設計類(lèi)公司材料管理的基礎，能夠在未來(lái)變化的市場(chǎng)形勢下，使公司能在國際市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中處于有利的地位。
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作者：吳昌霖 費彬 于焱 單位：蘭州寰球工程公司 中國寰球工程公司
成本控制論文14
近年來(lái)，我國洪澇災害頻繁發(fā)生，且面臨水資源短缺、水污染和水土流失等一系列水問(wèn)題。 為有效解決這些問(wèn)題，我國大力開(kāi)展水利水電工程。 水利水電工程的建設不僅直接關(guān)系到我國國民經(jīng)濟的快速可持續發(fā)展，而且關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)安全。只有不斷提高水利水電工程的施工質(zhì)量、優(yōu)化其施工成本，才能確保水利水電工程最大化發(fā)揮效用�；炷敛牧显谒姽こ探ㄔO中扮演著(zhù)重要的角色，對其各方面進(jìn)行分析可以有效促進(jìn)水利水電工程成本的優(yōu)化。
1 常見(jiàn)典型混凝土的特點(diǎn)。
1.1 硅粉混凝土 相比于普通混凝土， 硅粉混凝土具有較高的強度和耐久性，但其水泥用量較大、水膠比小且不易泌水，容易發(fā)生塑性收縮，具有早期干縮率大，體積易變形等缺點(diǎn)。硅粉混凝土在施工中常常會(huì )發(fā)生早期開(kāi)裂問(wèn)題。 為彌補硅粉混凝土存在的缺陷，可以考慮在配合比設計階段，用粉煤灰和高效減水劑等活性礦物料來(lái)代替部分水泥，在滿(mǎn)足各項要求的前提下，盡可能減少水泥的用量。此外，還可以通過(guò)降低混凝土絕熱升溫，以減輕溫度控制的負擔，降低混凝土開(kāi)裂的幾率。粉煤灰和高效減水劑的加入，可以顯著(zhù)提高硅粉混凝土的流動(dòng)性和和易性，從而使其達到施工標準要求[1].
1.2 聚丙烯纖維混凝土 聚丙烯纖維混凝土不僅可以有效防止混凝土澆筑后期的硬化，而且可以有效減少由于水分散失會(huì )泌水等而引起的混凝土開(kāi)裂和塑性收縮問(wèn)題，還可以減少混凝土硬化后期極易產(chǎn)生的裂縫與由溫度變化所造成的微裂紋，具有改善混凝土抗凍、防滲和耐久性等性能的特點(diǎn)。另外，在聚丙烯纖維混凝土中，大量纖維隨機分布于混凝土結構中，使得混凝土結構的韌性、強度和抗變形能力等都得到了顯著(zhù)的提高。 同時(shí)，其還具有較高的粘稠性，可有效改善噴射混凝土的性能。 聚丙烯纖維混凝土所具有的良好性?xún)r(jià)比使得其得到了廣泛的應用。
1.3 鋼纖維混凝土 鋼纖維混凝土近年來(lái)在水利水電工程領(lǐng)域得到了廣泛的應用。它具有較高的初裂強度和極限強度。 在混凝土中加入適量的鋼纖維，可以有效改善鋼筋混凝土結構的性能，也可以改變混凝土的破壞形態(tài)。 鋼纖維混凝土的摻量及質(zhì)量具有明確的規定， 在生產(chǎn)過(guò)程中，必須嚴格按照規定進(jìn)行設計與生產(chǎn)[2].
2 混凝土材料在水利水電工程施工中存在的問(wèn)題。
2.1 拌合問(wèn)題 混凝土在拌合階段， 混合料的質(zhì)量對混凝土的質(zhì)量具有巨大的影響。其中水泥和骨料是影響混凝土質(zhì)量的兩個(gè)關(guān)鍵原料。 在實(shí)際施工當中，很多施工單位為追求利益最大化，而購買(mǎi)價(jià)格相對低廉的混凝土混合料。這些價(jià)格相對低廉的混合料往往在質(zhì)量方面具有很大的不確定性，質(zhì)量難以得到有效的保證，且強度通常也難以滿(mǎn)足施工要求。 同時(shí)，在水泥等混合料缺乏有效的防水措施情況下，混凝土的質(zhì)量就會(huì )降低。此外，一些施工單位對骨料顆粒的大小沒(méi)有進(jìn)行嚴格的控制，也沒(méi)有按照有關(guān)標準將其分級，從而嚴重影響了混凝土的強度和質(zhì)量。
2.2 施工問(wèn)題 混凝土在施工過(guò)程中，主要包含澆筑、拆模和養護等過(guò)程，其各個(gè)施工環(huán)節之間的關(guān)聯(lián)性程度，對混凝土施工的總體質(zhì)量具有重要的影響。水利水電工程的建設依據不同的施工地點(diǎn)和施工要求而存在多種類(lèi)型的構造，且不同的構造具有不同的功能，混凝土的施工質(zhì)量和施工工藝等都決定著(zhù)水利水電工程的最終質(zhì)量。 由于水利水電工程包括很多分工程，且很多分工程必須同時(shí)施工，這就造成了混凝土作業(yè)面的狹窄性， 加之混凝土機械化水平不高等因素影響，使得混凝土施工質(zhì)量存在嚴重的波動(dòng)性[3].
3 水利水電工程混凝土材料施工特點(diǎn)。
根據水利水電工程的施工特點(diǎn)，在要求混凝土結構必須具備一定強度的同時(shí)， 還應充分考慮其所處的位置，以對其防滲水、抗震、防凍和耐久性等進(jìn)行合理的設計。一般情況下，水利水電工程施工規模都比較大、工期長(cháng)，并且在其施工過(guò)程中，針對不同位置的混凝土結構也具有不同的要求，所以應特別重視大規�；炷潦┕み^(guò)程中產(chǎn)生的各種問(wèn)題。裂縫和凍害作為混凝土施工中最常出現的兩種問(wèn)題，施工單位應對其給予高度的重視，并采取有效措施防止其在大規�；炷潦┕ぶ谐霈F�；炷两Y構的施工會(huì )貫穿整個(gè)工程的始終。在某些情況下，為趕施工進(jìn)度，常會(huì )發(fā)生混凝土施工與其他工程交叉施工的現象，但仍需要花費較長(cháng)的時(shí)間。 在水利水電工程實(shí)際施工中，由于受諸多因素影響而導致工程間斷是經(jīng)常發(fā)生的現象，這就要求混凝土必須具有相應的強度，并進(jìn)行科學(xué)的耐久性設計。
4 水利水電工程混凝土材料施工技術(shù)。
在水利水電工程建設當中，混凝土的拌合、運輸和養護等都屬于混凝土施工技術(shù)的范疇。 混凝土在施工之前，必須要進(jìn)行充分、均勻的攪拌，這是保證其質(zhì)量的一個(gè)重要步驟。 在科技日益發(fā)達的今天，混凝土的拌合已由傳統的人工攪拌轉變?yōu)闄C械攪拌。這不僅大大提高了混凝土攪拌的均勻性和充分性， 提高了混凝土的品質(zhì)和拌合效率，而且大幅減少了勞動(dòng)力的投入。 混凝土在運輸過(guò)程中，要求運輸工具必須具有良好的密實(shí)性，且不能同時(shí)裝入多種混凝土原料，以避免運輸過(guò)程中造成材料浪費。當拌合好的混凝土運輸到施工現場(chǎng)以后，應馬上進(jìn)行施工，以避免混凝土出現硬化現象或是長(cháng)期不施工現象， 從而保證混凝土的施工質(zhì)量�；炷猎谑┕み^(guò)程中，要求施工人員必須明確混凝土的澆筑位置， 并且在澆筑前還要確保澆筑位置既沒(méi)有障礙物又是平整的。 澆筑混凝土時(shí)必須要使用專(zhuān)業(yè)的壓實(shí)設備，以確�；炷恋膲簩�(shí)效果可以達到施工要求，澆筑作業(yè)完成后需對混凝土進(jìn)行一段時(shí)期的養護， 養護必須達到相關(guān)規范規定的期限。在保證養護時(shí)間的同時(shí)，確保養護充分到位，以為混凝土的施工質(zhì)量提供可靠的保障。
5 水利水電工程混凝土材料成本優(yōu)化方法。
混凝土材料具有明顯的地方性特點(diǎn)，其經(jīng)濟性與當地、當時(shí)材料價(jià)格和經(jīng)濟水平具有極為緊密的聯(lián)系， 會(huì )隨著(zhù)當地經(jīng)濟和材料的`市場(chǎng)價(jià)格變化而變化。 這說(shuō)明了混凝土材料沒(méi)有通用的優(yōu)化配合比， 即對混凝土材料成本優(yōu)化的分析應是針對當地、當時(shí)混凝土材料的市場(chǎng)價(jià)格而進(jìn)行的。
5.1 構建成本優(yōu)化數學(xué)模型混凝土材料成本優(yōu)化隸屬于數學(xué)的范疇內，因此構建成本優(yōu)化的數學(xué)模型可以幫助水利水電工程混凝土材料的成本得到有效的優(yōu)化�；炷恋淖悦軐�(shí)性是衡量混凝土質(zhì)量的一個(gè)重要指標。自密實(shí)混凝土可以提高拌合物的工作性能，具有諸多優(yōu)點(diǎn)，如顯著(zhù)提高混凝土的質(zhì)量，包括混凝土的耐久性、密實(shí)性和力學(xué)性能等；充分利用工業(yè)廢料，有利于節約資源、保護環(huán)境；大幅降低人工勞動(dòng)力強度，節省人力資源投入；有效節約電能；減少環(huán)境噪音，改善工作環(huán)境，提高建筑安全性等。 自密實(shí)混凝土不僅本身具有許多優(yōu)點(diǎn)，而且在經(jīng)濟性方面也占有諸多優(yōu)勢，主要體現在以下幾方面。 其一，節約勞動(dòng)力，節省電力和機械消耗。 其二，高自動(dòng)化水平，縮短工期，加快施工進(jìn)度，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。其三，在特殊條件下，可以解決現澆混凝土的施工難題，提高混凝土的耐久性和結構可靠度，從而提高混凝土的施工質(zhì)量，減少后期維修費用。
水利水電工程中混凝土材料的成本優(yōu)化數學(xué)模型為min（ f x） ,s.t.g（ j x） ≤0（ j=1,2,……）其中，（ f x）為目的函數，即混凝土的成本，g（ j x）為各種約束條件，即滿(mǎn)足混凝土材料工作性、力學(xué)性能及其他方面要求。利用這一函數可以在水利水電工程施工中得出混凝土材料優(yōu)化后的成本。
為了驗證上述方法的可行性， 本文以長(cháng)沙市混凝土20xx 年市場(chǎng)價(jià)格與當前湖南省水利水電工程造價(jià)計算方法為例，采用上述通用成本優(yōu)化算法計算自密實(shí)混凝土材料成本以及施工工程的最終成本，并與沒(méi)有采用這種方法的材料成本和最終成本進(jìn)行對比分析。 計算結果如下：采用通用成本優(yōu)化方法得出的自密實(shí)混凝土材料成本為30.68 萬(wàn) 元 ,較之正常預算節約 5.25 萬(wàn) 元 ;采用通用成本優(yōu)化算法得出的工程最終預算成本為 416.3 萬(wàn)元，與正常成本預算 462.6 萬(wàn)元，減少了 46.3 萬(wàn)元。 這一實(shí)例說(shuō)明，本文提出的通用成本優(yōu)化程序具有可行性。
5.2 采用成本優(yōu)化通用程序 除了構建數學(xué)模型之外，還可以利用數學(xué)工具和現代化信息技術(shù)，如計算機技術(shù)。 網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等來(lái)編制成本優(yōu)化通用程序。 在成本優(yōu)化通用程序編制過(guò)程中，應確�；炷敛牧系膬r(jià)格、基本物理性質(zhì)可以隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而進(jìn)行及時(shí)更改，以使優(yōu)化具有良好的通用性。 為了提高成本優(yōu)化通用程序的性能，需要對其進(jìn)行多次的試驗，并采用有關(guān)方法對混凝土材料參數合理范圍和強度影響公式進(jìn)行確定，從而將混凝土材料參數設置到成本優(yōu)化通用程序當中。對水利水電工程混凝土材料使用成本優(yōu)化通用程序，可以有效優(yōu)化其成本。
5.3 提高混凝土材料施工技術(shù) 在水利水電工程施工過(guò)程中， 混凝土材料的施工技術(shù)對其成本具有一定的影響。 因此，提高水利水電工程混凝土材料的施工技術(shù)可以有效降低成本，對成本優(yōu)化起到一定的促進(jìn)作用。 施工單位應借鑒國外先進(jìn)成功經(jīng)驗，積極引進(jìn)先進(jìn)施工技術(shù)和施工設備，并將現代化的信息技術(shù)融入其中。同時(shí)，積極引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的、技能型人才對現有施工技術(shù)進(jìn)行改革與創(chuàng )新。
6 總結。
本文主要介紹了混凝土原料特性及常見(jiàn)典型混凝土特點(diǎn)， 分析了水利水電工程混凝土材料施工特點(diǎn)與技術(shù)，以及在施工中存在的問(wèn)題，提出了水利水電工程混凝土材料成本優(yōu)化的方法，并通過(guò)有關(guān)實(shí)例來(lái)說(shuō)明成本優(yōu)化方法的可行性。通過(guò)文章的論述可知，混凝土材料的選擇、施工特點(diǎn)和技術(shù)等各方面都會(huì )影響到水利水電工程的施工成本。因此，要想水利水電工程施工成本得到有效的優(yōu)化，對混凝土材料的研究是必不可少的一項內容。根據水利水電工程施工情況，合理選擇混凝土材料，提高混凝土施工技術(shù)，最終達到優(yōu)化成本的目的。
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成本控制論文15
1預測施工成本
在對整個(gè)施工成本進(jìn)行計劃之前，需要對施工成本進(jìn)行預測，為后續施工過(guò)程成本控制提供依據。成本預測需要綜合考慮中標價(jià)、設備價(jià)格、施工條件以及施工技術(shù)等綜合因素。首先，要預測材料費用，根據工程的實(shí)際需要，對主材、輔材以及其他材料的需求量進(jìn)行預測，對型號及單價(jià)進(jìn)行逐項分析，最終預測出購買(mǎi)材料需要的總價(jià);其次，要對用工成本進(jìn)行預測，根據勞務(wù)市場(chǎng)的行情以及工程所需要的人力總數預測出用工總成本。第三，根據投標書(shū)中列明的機械型號、使用設備時(shí)間的長(cháng)短來(lái)以及機械的市場(chǎng)價(jià)格決定是租賃還是購買(mǎi)，預測出使用機械所需要的成本;第四，對辦公費用、管理人員的工資等間接費用進(jìn)行測算，這部分費用是不能忽視的，根據以往的經(jīng)驗，一般會(huì )占到個(gè)項目成本的20%左右。各類(lèi)成本預測完成以后匯總，估算出整個(gè)施工過(guò)程的總成本。
2編制成本控制計劃
根據所預測的施工成本以及工程經(jīng)濟核算模式，結合機械設備、材料、人力的需要情況以及類(lèi)似工程的相關(guān)經(jīng)驗來(lái)編制成本控制計劃。項目總負責人要組織相關(guān)技術(shù)人員，充分了解和掌握該項工程的特點(diǎn)，根據工程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，制定出科學(xué)、可行的`控制成本計劃以及具體方案，并預測實(shí)行該方案能夠為工程節約多少成本，比較與最初的預測相差多少，不斷對方案進(jìn)行優(yōu)化，將整個(gè)施工過(guò)程的權利與責任落實(shí)到團隊和個(gè)人，為執行計劃做好準備。在實(shí)際施工過(guò)程中，要將具體資金花費與計劃方案的資金花費相比較，如果存在偏差要明確是施工中成本沒(méi)有按照計劃進(jìn)行控制還是由于計劃不合理導致的，如果是計劃不合理，要及時(shí)作出調整，修正相關(guān)成本指標。
3成本控制計劃的執行
施工開(kāi)始以后，就要開(kāi)始正式執行成本控制計劃，按照計劃對每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行科學(xué)管理。
3．1間接成本的控制
施工成本分為兩個(gè)部分，一個(gè)是直接成本，一個(gè)是間接成本，其中間接成本的大小與整個(gè)施工過(guò)程沒(méi)有直接關(guān)系，要控制這部分成本，就要對項目管理層的結構進(jìn)行調整，要盡量選擇那些一專(zhuān)多能的管理人員，避免人員冗余、責任不清的現象發(fā)生，即保證管理層的精簡(jiǎn)性。根據本工程的特點(diǎn)，合理設置崗位，在不影響工程管理質(zhì)量的前提下盡量壓縮成本，避免浪費。財務(wù)部門(mén)要定期對間接費用開(kāi)支進(jìn)行審核，如果發(fā)現問(wèn)題，要及時(shí)作出反饋，并制定出糾偏措施。
3．2直接成本的控制
直接成本占整個(gè)施工成本的大多數，是構成工程實(shí)體或者是有助于構成工程實(shí)體而花費的成本，直接成本的控制包括一些幾方面:
3．2.1材料成本
材料成本占整個(gè)施工階段成本的一半以上，而且節約潛力很大，是直接成本控制的關(guān)鍵環(huán)節。一旦工程中其他部分的成本出現虧損，就需要靠節約材料費用來(lái)保證施工費用不超支�？刂撇牧腺M用的基本原則就是“量?jì)r(jià)分離”，一方面控制材料用量，一方面控制材料價(jià)格。通常施工中每一環(huán)節材料用量都有額定值，領(lǐng)取材料時(shí)要限額，不能一次領(lǐng)取過(guò)多材料，且每次材料進(jìn)場(chǎng)后都要進(jìn)行驗收，盡量避免由于二次搬運造成材料損耗，將材料用量控制責任落實(shí)到具體班組和個(gè)人。要不斷改進(jìn)施工技術(shù)，應用新的技術(shù)和工藝來(lái)減少材料的消耗，分析每一種材料的性能，在不影響施工質(zhì)量的前提下，可以選擇一些性能類(lèi)似、價(jià)格較低的代替材料。另一方面就是材料價(jià)格，主要是在采購材料的過(guò)程中控制成本，采購部門(mén)的工作人員要準確掌握各類(lèi)材料的市場(chǎng)價(jià)格，采購過(guò)程中貨比三家，對供應商的實(shí)力及信譽(yù)進(jìn)行嚴格考核，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料，同時(shí)要將運輸成本考慮在內，根據施工計劃均衡供應材料，盡量減少材料的儲備量，降低管理和運輸成本。
3．2.2人工成本
對于人工費用的控制同樣要遵循量?jì)r(jià)分離的原則，一方面要控制人工數量，另一方面要控制人工單價(jià)。對于項目中一些技術(shù)含量不高的環(huán)節可以選擇單價(jià)較低的日結工資施工隊伍，有效控制人工費單價(jià)，但是這一部分的控制潛力是有限的，人工費的控制主要通過(guò)減少用工量來(lái)控制，施工前要制定勞動(dòng)力計劃，盡量控制非生產(chǎn)人員的數量，通過(guò)革新技術(shù)來(lái)調高生產(chǎn)率，有效控制人工成本。
3．2.3有效管理施工合同
合同管理也是成本控制中的重要內容，目前大多數工程項目雖然都實(shí)行工程量清單的報價(jià)制度，但是實(shí)際施工中卻受到很多不確定因素的限制，工程量清單中有可能沒(méi)有完全包含所有子項目，因此，項目負責人必須熟悉合同中的所有條款，考慮綜合因素，明確哪些子項目是報價(jià)中沒(méi)有的，這些子項目的具體花費是多少，編制具體書(shū)面信息，及時(shí)向業(yè)主反映，爭取得到業(yè)主認可并簽訂預算補充合同。項目負責人要履行合同中的具體條款，對合同中的關(guān)鍵問(wèn)題作出提示，落實(shí)具體責任，根據合同來(lái)指導施工中的細節，盡量避免合同糾紛。合同管理中的另一重要環(huán)節就是索賠，負責人在履行合同義務(wù)的過(guò)程中，要注意觀(guān)察合同另一方是否有違約的現象，如果存在違約現象，要及時(shí)收集和記錄證據，根據合同內容和當事人的違約狀況如實(shí)計算出索賠費用，編制索賠報告。
3．2.4機械成本
要根據投標書(shū)中標明的機械型號和具體的施工條件來(lái)決定購置還是租賃，如果使用周期較短，要盡量選擇租賃的方式，如果使用者周期較長(cháng)或者是機械短缺，可以考慮購置機械，但是要考慮到項目的承受能力，不能盲目購置。施工過(guò)程中要合理計劃機械的使用時(shí)間，尤其對于租賃機械，要盡量避免閑置。
3．2.5分包工程成本
建筑工程的施工大多數都采用承包模式，在整個(gè)施工過(guò)程中業(yè)主只需要和總承包商溝通，責任與權力相對明確�？偝邪淌艿郊夹g(shù)、人力以及設備等因素的限制，往往需要將一部分項目分包出去，尤其是一些專(zhuān)業(yè)性較強的項目。對分包工程的成本控制也是非常重要的，首先要對分包單位進(jìn)行綜合考核，盡量降低風(fēng)險;其次，在施工階段的成本控制主要集中在人為控制上，要建立健全管理制度，有效減少人為因素對工程質(zhì)量以及成本的影響，處理好進(jìn)度、質(zhì)量與成本之間的關(guān)系。對于承包商與分包單位之間的經(jīng)濟往來(lái)要進(jìn)行詳細記錄，明確材料款、工程款等各款項的具體走向，避免由于責任不明而造成經(jīng)濟損失。
4總結
建筑工程的大多數花費都集中在施工環(huán)節，施工過(guò)程的成本控制對減少整個(gè)項目成本起到至關(guān)重要的作用。施工前要對施工成本進(jìn)行預測，并編制具體的成本控制計劃，施工正式開(kāi)始以后要認真執行成本控制計劃，一方面要精簡(jiǎn)管理層，減少間接成本，另一方面要對施工材料、人工、合同、機械以及分包工程等多項直接成本進(jìn)行控制，在保證工程質(zhì)量的前提下盡量降低整個(gè)施工過(guò)程的成本。
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