淺議國有控股房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成長(cháng)瓶頸論文
摘要：本文對國有房地產(chǎn)在中國房地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展中，存在的不足，影響成長(cháng)的瓶頸，提出看法，并從房地產(chǎn)企業(yè)在高速成長(cháng)過(guò)程中面臨著(zhù)瓶頸主要表現為機制、人才、資金和資源四個(gè)方面加以論述。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；市場(chǎng)經(jīng)濟；影響；瓶頸
中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，最重要的變化之一就是越來(lái)越走向規范化。從行業(yè)的背景來(lái)看，房地產(chǎn)經(jīng)歷了十年的陣痛與磨練之后，盡管市場(chǎng)化機制逐步建立起來(lái)，然而，十年還不足以見(jiàn)證一個(gè)行業(yè)的規范與成熟。在全球經(jīng)濟框架內，遠未成熟的中國房地產(chǎn)市場(chǎng)意味著(zhù)長(cháng)遠的發(fā)展機會(huì )和無(wú)限的想象空間，這對于許多高成長(cháng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有著(zhù)深遠的意義。由于土地資源的稀缺性及其供應制度的改革，未來(lái)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，競爭將會(huì )是越來(lái)越激烈，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平要越來(lái)越高，專(zhuān)業(yè)化的程度要越來(lái)越強，企業(yè)的規模也要越來(lái)越大。在掘取第一桶金后，目前房地產(chǎn)企業(yè)均處于快速發(fā)展階段，而對于國有控股的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國家宏觀(guān)調控和國企改革的特殊環(huán)境下，企業(yè)在高速成長(cháng)過(guò)程中面臨著(zhù)瓶頸主要表現為機制、人才、資金和資源四個(gè)方面。
1機制的缺陷是抑制國有控股房地產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)最直接的因素
所謂機制的缺陷并不是指企業(yè)缺少規章制度，而是指不合理的制度容易導致企業(yè)貧困，而合理科學(xué)的管理制度才能使企業(yè)走向“共同富�！敝�。也就是說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng )業(yè)環(huán)境要盡可能地寬松和自由，管制越少越好。國有控股，就意味著(zhù)國家是企業(yè)的大股東，企業(yè)的控制權掌握在國家行政機關(guān)手上。在中國現實(shí)的體制環(huán)境下，國家除了在人事任命外，企業(yè)的生存則完全依靠企業(yè)自身在市場(chǎng)經(jīng)濟的努力與發(fā)展，自主經(jīng)營(yíng)，自收自支，自負盈虧。國家在原有投入的辦公場(chǎng)所，設備和人員外，不再投入任何資金，不再提供財政補貼，企業(yè)的擴大與財富增長(cháng)均屬于國有企業(yè)的積累。而財富的創(chuàng )造者則按規定獲取一定的薪酬，企業(yè)的法人代表即現在的大大小小董事長(cháng)們，不持有企業(yè)股份的在國有控股中公司大有人在，其經(jīng)營(yíng)的唯一動(dòng)因便是職務(wù)升遷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)好壞就是其職務(wù)考評的直接依據。而在中國特定的條件下，不靠經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也能升職的環(huán)境下，企業(yè)的高速發(fā)展維系在“國有企業(yè)的烏紗帽”上，這成為房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展的重要瓶頸�，F行的企業(yè)體制依然存在所有者職能行使分散，管理界限模糊，責權利失衡的狀況，國有資產(chǎn)管理機構不僅作為國有資產(chǎn)的出資人存在，而且還作為國有企業(yè)的管理者而存在，企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)權格局、控制權格局和建立在控制權回報基礎上的激勵機制。同時(shí)，國有出資人一股獨大、國有大股東占用上市公司資金以及混亂的授權分權機制加重企業(yè)內部管理的不規范。企業(yè)要不把不該輕易下放的財權和戰略決策權給放了，要不就交叉授權，同一事件既給張三又給李四，導致責權利模糊不清，造成決策遲緩。另外，由于企業(yè)漸成規模，管理半徑隨之擴大，行政管理模式下一管到底的領(lǐng)導方式無(wú)法正常發(fā)揮功效，而基層各個(gè)管理崗位人員的任命與變動(dòng)存在很大不確定性和穩定性，以及行政約束、環(huán)境因素的影響，大大束縛了這些基層企業(yè)骨干精英的思維及手腳，使他們在克守盡職地完成上級下達目標時(shí)去等待下一個(gè)任務(wù)的分配，而謹慎及保守和不犯錯誤成為他們工作的核心準則。這種缺乏民營(yíng)企業(yè)家創(chuàng )業(yè)激情與利益公有化的體制矛盾無(wú)疑成為國有企業(yè)快速發(fā)展的重要阻礙。
目前，隨著(zhù)國有企業(yè)股份制和民營(yíng)化的改革不斷深化，以及近幾年國家和一些地區在一些競爭性的行業(yè)包括房地產(chǎn)企業(yè)提出了“國退民進(jìn)”的指導方針，并出臺了一些相關(guān)政策。如北京市出臺了中小企業(yè)改革改制的原則性的36號文，主要精神就是企業(yè)1995年以后經(jīng)營(yíng)性的凈資產(chǎn)增加部分經(jīng)過(guò)評估和審計，可以在經(jīng)營(yíng)管理層入資的基礎上按一定的比例獎勵給經(jīng)營(yíng)管理層。有的區縣也相繼出臺了配套和量化的細則，諸如30%的獎勵比例，1：2的入資比例配股等，特殊企業(yè)還可以適當放寬，以及國有股可以不占大股東等等。這種依據《公司法》等有關(guān)法律、法規進(jìn)行股份制改造的企業(yè)，通過(guò)改制可以籌集大量的資金，解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問(wèn)題，加快了資本的集中速度和積累能力；擴大了生產(chǎn)規模，使企業(yè)經(jīng)濟效益有了較大幅度的提高，國家、企業(yè)、職工都得到了實(shí)惠。職工原先與國家的勞動(dòng)關(guān)系變成與具有獨立的主體地位的股份制企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系，職工不再是國家的職工，而成為真正的企業(yè)職工，使員工對企業(yè)的期望值更高。企業(yè)通過(guò)建立以績(jì)效管理為重心的激勵機制，在分配要素方面，引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素“多元一體”的薪酬改革方法，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優(yōu)先的分配體系；有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)改造和結構調整，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)競爭主體。而這里關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)者入股資金的來(lái)源問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)國企的經(jīng)營(yíng)者正常收入水平是無(wú)法完成資本原始積累，也就是說(shuō)他們可能拿不出這部分錢(qián)。如果以個(gè)人股權貸款的方式出資就可能存在貸款資金來(lái)源和股權托管及政策支持上的問(wèn)題；如果利用企業(yè)的資產(chǎn)和信用擔�；蚱渌兿嗟姆绞匠鲑Y，包括現在一些企業(yè)正在探討和實(shí)施的MBO即管理層收購，是否存在國有資產(chǎn)流失問(wèn)題？同時(shí)國有企業(yè)改制還存在一個(gè)附加病癥，即現代企業(yè)提倡的兩權分離，在國企改制的過(guò)程中往往在填補所有者空缺的同時(shí)又形成新一輪的`兩權統一和內部人獨大。
2人力資源管理的失控是造成房地產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)力缺失的重要因素
人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)屬資金密集和智力密集型行業(yè)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，土地儲備、規劃、拆遷、設計、工程、銷(xiāo)售等都要有能辦事的人；在一定程度上，人力直接關(guān)系到資金籌措、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、建設成本、管理成本、財務(wù)成本等。因而，拿到土地后，人成為企業(yè)頭等問(wèn)題，任何一家優(yōu)秀企業(yè)的背后，都有一個(gè)由優(yōu)秀人才組成的團隊，任何一個(gè)優(yōu)秀團隊，都有一個(gè)讓優(yōu)秀人才青睞并留下的理由。傳統戰略人力資源管理以“事”為核心，人是生產(chǎn)的成本，管理的目的就是想盡一切辦法“控制人”。而現代戰略人力資源管理則是以“人”為核心，視人為資本，強調“人”與“事”的和諧統一和員工潛能的開(kāi)發(fā)。從“控制人”到“以人為本”，現代人力資源管理的價(jià)值在于它能夠創(chuàng )造和提升整個(gè)企業(yè)的組織績(jì)效。由于我國房地產(chǎn)整體市場(chǎng)的不成熟，游戲規則的不斷修訂，讓身在江湖的房地產(chǎn)業(yè)既要在不完善的現實(shí)中生存，還要不斷調整自身的經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有一支能夠直面變化，勇于創(chuàng )新的高素質(zhì)員工隊伍�？梢哉f(shuō)企業(yè)所擁有的資金、規模、技術(shù)等資源優(yōu)勢都是暫時(shí)的，只有合理構筑企業(yè)核心競爭力才能基業(yè)常青；而基于企業(yè)戰略目標的人力資源開(kāi)發(fā)與管理無(wú)疑將成為大變革時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的根本。
當我們?yōu)槠髽I(yè)規劃了長(cháng)遠愿景并制定出具體戰略步驟之后，卻發(fā)現我們的項目開(kāi)發(fā)與實(shí)施由于人力資源建設進(jìn)程緩慢而無(wú)從下手�，F有國有控股房地產(chǎn)企業(yè)在員工個(gè)人績(jì)效管理方面普遍薄弱，沒(méi)有一套完整的個(gè)人績(jì)效管理體系，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行考核時(shí)，就容易使員工產(chǎn)生內部分配不平衡感，這嚴重影響到員工的積極性。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投入資金大，各環(huán)節都牽涉到大額款項，試想，如果對設計把關(guān)不到位，工程延期，工程質(zhì)量出現問(wèn)題，自購材料時(shí)購進(jìn)價(jià)高質(zhì)次的材料，預結算審核不嚴，所涉及的工程款項動(dòng)輒幾十萬(wàn)、甚至幾百萬(wàn)。相比之下，企業(yè)在人力資源上的投入可謂是低投入、高產(chǎn)出，資金的大進(jìn)大出，更要求員工有高度的責任感和主人翁意識，如果一味在人工上省錢(qián)，可能是得不償失。通過(guò)對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的數據調查分析發(fā)現，房地產(chǎn)企業(yè)在人力成本支出水平上存在很大差別，企業(yè)年度人力成本（各種薪酬、福利）總額與年度利潤總額比較的指標，多數企業(yè)這一比例在8%-20%之間，但最高的卻達到了90%以上，最低不到4%，而國有企業(yè)或國有控股企業(yè)這一比例普遍偏低。在土地市場(chǎng)越來(lái)越規范，拿地越來(lái)越難的情況下，很多國有控股企業(yè)對下一步能否拿到地沒(méi)有把握，特別房地產(chǎn)項目公司，企業(yè)的發(fā)展戰略往往不明確甚至沒(méi)有。這種發(fā)展前景的不確定決定了企業(yè)往往是走一步算一步，因而員工穩定性差，忠誠度低；同時(shí)評判標準的缺失，讓他們面對生存環(huán)境動(dòng)蕩而無(wú)從選擇，個(gè)人發(fā)展設計與企業(yè)經(jīng)營(yíng)路徑不符，極易出現人心不穩的局面。同時(shí)，國有控股房地產(chǎn)企業(yè)隨著(zhù)原始積累得完成，企業(yè)規模的不斷擴大，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)也逐步走向縱深，早期發(fā)展階段的創(chuàng )業(yè)元老們受學(xué)識、經(jīng)驗、習氣的影響，會(huì )很難適應企業(yè)新的發(fā)展形勢。這時(shí)，企業(yè)“一把手”很自然會(huì )提拔一些年輕有為的后備骨干力量，但很多國有企業(yè)的元老們又仍然占據著(zhù)各個(gè)主要崗位，再加上國有企業(yè)用人管理的機制約束以及嚴格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然難以進(jìn)來(lái)，從而使企業(yè)處于一種人才使用上的兩難境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企業(yè)僵化和拋棄緊張困惑的局面，還在于突然閃現的靈光就足以讓結果改變，享受過(guò)程。
3資金緊缺是房地產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)的現實(shí)因素
作為資本集聚程度高、結算周期長(cháng)的房地產(chǎn)業(yè)，尤其是在宏觀(guān)調控年代，沿著(zhù)高成長(cháng)軌跡發(fā)展的企業(yè)因此也就異常慘烈地面臨資本瓶頸。宏觀(guān)調控為許多房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)的是錐心之痛，曾經(jīng)讓他們蒸蒸日上的銀行無(wú)情地收緊了銀根；舉目無(wú)親的企業(yè)才發(fā)現，除了習以為常、了如指掌的銀行信貸，對其他的融資渠道、金融工具竟然如此陌生。同時(shí)，由于傳統的項目滾動(dòng)開(kāi)發(fā)獲取的現金流已經(jīng)不能支撐其擴張速度和發(fā)展規模，在這場(chǎng)高成長(cháng)企業(yè)投資與融資的對弈游戲中，資金的嚴重缺乏已經(jīng)使許多房地產(chǎn)企業(yè)不得不退出房地產(chǎn)這個(gè)“資本”的競技場(chǎng)。據說(shuō)北京通過(guò)280個(gè)項目就從京城的開(kāi)發(fā)商囊中掏出共1000個(gè)億，有的企業(yè)即便拿了土地，卻已經(jīng)沒(méi)有足夠的資金啟動(dòng)項目。所幸這錐心之痛是“陣痛”，房地產(chǎn)業(yè)與銀行之外的各種金融機構正在以前所未有的熱情探索著(zhù)各種可能的融資之道，尋找各種可能的融資工具。121號文件后，整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)大概有五種方式解決自己的資金問(wèn)題：①資本金大規模擴張。②利用國際資金，既包括項目層面，也包括公司層面。③國內企業(yè)自己創(chuàng )造的基金形式。如中城聯(lián)盟，有20家國內房地產(chǎn)公司來(lái)參與投資，有獨立的基金管理人進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理。④大公司之間的戰略聯(lián)盟。采取市場(chǎng)化的形式，形成戰略聯(lián)盟，如萬(wàn)科跟招商，合生跟中海，以及最近的萬(wàn)通跟泰達，都是這種戰略聯(lián)盟。⑤利用信托投資公司融資。信托投資公司的業(yè)務(wù)涉及資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)投資市場(chǎng)、風(fēng)險投資等不同領(lǐng)域，被稱(chēng)為第四金融。因此，信托在組合多種金融工具方面具有獨特的優(yōu)勢。其一、可以引入海外基金；其二、可以充當國內的產(chǎn)業(yè)投資信托基金；其三、可以以固定回報的方式以股權投資方式引入項目公司；其四、可以在適當的時(shí)候將項目公司將公司包裝上市；其五、可以完成項目前期建設，使項目符合銀行貸款條件。
4資源緊缺是房地產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)的間接因素
最后，國有控股房地產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)的瓶頸便是許多房地產(chǎn)公司均面臨的資源饑渴癥。盡管現階段的企業(yè)所能整合的資源比以往任何時(shí)候都要多，但對于高成長(cháng)房地產(chǎn)企業(yè)的宏偉擴張計劃而言，對資源的需求又比以往任何時(shí)候都來(lái)的“饑渴”，而且是全方位的，包括土地、資金、人才、信息、知識、和公共關(guān)系等。而尋找土地和項目已成為房地產(chǎn)商面臨的最大困難，如上海市已有66%拿不到土地的房產(chǎn)商患“土地饑渴癥”。與中國房地產(chǎn)業(yè)一枝獨秀相映襯的工業(yè)產(chǎn)品日益走進(jìn)微利時(shí)代，服務(wù)業(yè)競爭空前激烈，資本市場(chǎng)疲態(tài)百出，以至于各行業(yè)都爭相恐后進(jìn)入利潤可觀(guān)的房地產(chǎn)業(yè)，新一輪圈地運動(dòng)如火如荼，很多大集團紛紛進(jìn)軍房地產(chǎn)。而伴隨著(zhù)很多行業(yè)都把錢(qián)投入房地產(chǎn)業(yè)，這不僅會(huì )加劇房地產(chǎn)行業(yè)土地儲備的“饑渴”狀況，同時(shí)也會(huì )更加強化房地產(chǎn)的泡沫現象。擺在國有控股房地產(chǎn)業(yè)面前的另一資源饑渴便是企業(yè)文化建設的不足和企業(yè)戰略思維和競爭策略的創(chuàng )新能力缺乏。由于國有體質(zhì)存在的固有痼疾，國有企業(yè)負責人更換的頻繁性與不確定性，以及不同企業(yè)負責人的領(lǐng)導風(fēng)格，管理理念，處事觀(guān)念的不同，導致企業(yè)較難形成一個(gè)核心統一的企業(yè)文化概念，有的企業(yè)則干脆就沒(méi)有。再加上國有企業(yè)的行政性管理和“一天人，令知行”的傳統思維，處處循規辦事，缺乏管理企業(yè)的開(kāi)闊思維和風(fēng)險投資理念，從而使國有控股房地產(chǎn)企業(yè)難以形成一個(gè)長(cháng)久的企業(yè)向心力和企業(yè)凝聚力。中國房地產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的歷程證明，不管開(kāi)發(fā)商過(guò)去是多么的輝煌，如果沒(méi)有創(chuàng )新就會(huì )被淘汰。逆水行舟，不進(jìn)則退，在這個(gè)前景廣闊但也競爭空前激烈的競技舞臺上，不僅是產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的競爭、營(yíng)銷(xiāo)手段的競爭，更是品牌的競爭；不僅是一時(shí)一地某個(gè)項目的競爭，更是企業(yè)全局性的戰略思路和經(jīng)營(yíng)模式的競爭。只有為項目開(kāi)發(fā)和企業(yè)發(fā)展制定出科學(xué)的戰略藍圖，才能抵擋市場(chǎng)的風(fēng)吹雨打，才不會(huì )使企業(yè)迷失方向，從而使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競爭中創(chuàng )造出奇跡。
參考文獻：
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