基于未確知測度模型的組織發(fā)展架構分析的論文
文章嘗試把文化和當代經(jīng)濟學(xué)理論結合起來(lái)，論述了華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機制。作者認為華人企業(yè)對經(jīng)理的激勵與約束深受中國傳統文化的影響，尤其是“關(guān)系”和“情”起了非常重要的激勵作用，這不僅表現在精神層面，而且還表現在物質(zhì)層面。無(wú)論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對家族利益都具有較高的“認同感”和“忠誠度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵與約束，從而有效降低代理成本。但是，“關(guān)系”和“情”的潛在激勵作用是有限的，不利于華人企業(yè)規模的大型化。
二戰后，以港臺和東盟五國為主體的海外華人企業(yè)在世界經(jīng)濟中迅速崛起，引起了國內外學(xué)者廣泛的關(guān)注，已有不少文獻對此做了描述和探索。這些對華人企業(yè)管理特點(diǎn)的研究，基本上都是從文化角度進(jìn)行的，這也是當前中外學(xué)者較為普遍接受的看法。文化的作用無(wú)疑是重要的，它決定了人們的工作態(tài)度和工作方式，從而決定不同民族企業(yè)的管理模式。例如，“人際關(guān)系”在美國只是保健因素，但在東亞卻成為激勵因素，而且與日本人相比，對中國人具有更大的激勵性。但是，筆者認為單純從文化角度研究華人企業(yè)是不夠的，還應把文化和當代經(jīng)濟學(xué)理論結合起來(lái)進(jìn)行分析，從而推進(jìn)對華人企業(yè)管理模式的研究。本文正是基于這一觀(guān)點(diǎn)，對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機制展開(kāi)研究的。
一、華人企業(yè)的委托—代理問(wèn)題
因經(jīng)營(yíng)權與所有權分離所產(chǎn)生的委托—代理問(wèn)題最早是由伯利和米恩斯(1932)明確提出來(lái)的。委托—代理關(guān)系其實(shí)在古典企業(yè)中就已經(jīng)存在，但成為“問(wèn)題”卻是隨著(zhù)現代股份公司的產(chǎn)生而出現的，并隨著(zhù)股份公司的發(fā)展而嚴重起來(lái)�，F代企業(yè)管理的主要內容之一就是如何對經(jīng)理實(shí)施監控，設計良好的激勵與約束機制降低經(jīng)理的代理成本，從而確保企業(yè)管理的效率。關(guān)于歐美日企業(yè)對經(jīng)理的激勵與約束機制，已有不少論文進(jìn)行過(guò)系統的研究和比較，但是對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機制進(jìn)行具體研究的文獻卻很少，也未引起足夠的注意。之所以造成這種情況，是因為很多學(xué)者認為華人企業(yè)家族色彩濃厚，經(jīng)營(yíng)權與所有權仍未分離，基本上不存在委托—代理問(wèn)題。華人企業(yè)固然具有濃厚的家族色彩，但對于大多數大型華人企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)權與所有權并非完全合一的，在高層經(jīng)理中不僅啟用了一些專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，而且即使在家族經(jīng)理人員中，也并非都是主要所有者，所以華人企業(yè)無(wú)疑是存在委托—代理問(wèn)題的。
在當代歐美日發(fā)達國家，家族企業(yè)并沒(méi)有占據優(yōu)勢地位，而是以中小企業(yè)為主。華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，無(wú)疑是中國家族主義文化的反映，但這不僅僅是因為華人企業(yè)對家族經(jīng)營(yíng)有特殊的偏好，而是因為在華人社會(huì )聘請專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的代理成本太高，過(guò)高的代理成本使有益的合作化為泡影。委托—代理理論認為，經(jīng)營(yíng)權與所有權分離只是經(jīng)理產(chǎn)生代理問(wèn)題的前提條件，并不是充分條件。盡管委托人和代理人的效用函數不完全一致，但是如果信息是對稱(chēng)的，委托—代理也不會(huì )成為問(wèn)題，因為這時(shí)委托人與代理人簽訂的將是完全契約，由此委托人可以“迫使”代理人選擇委托人希望的行動(dòng)。但是，現實(shí)的情況是委托人和代理人之間的信息是不對稱(chēng)的，代理人擁有委托人不可知的“私有信息”，雙方簽訂的契約是不完全的，代理人往往可以采取機會(huì )主義行為增進(jìn)個(gè)人效用，從而損害委托人的利益。為解決代理問(wèn)題，委托人可以激勵和監督代理人，以使其為自己的利益盡力；同時(shí)代理人可以用一定的財產(chǎn)擔保不侵害委托人的利益，否則以此給予補償。即使如此，代理人的行動(dòng)與使委托人效益最大化的行動(dòng)仍會(huì )有差異，由此造成的委托人利益的損失被稱(chēng)為“剩余損失”。所以，詹森和麥克林認為代理成本包括以下三個(gè)部分：(1)委托人的監督成本；(2)代理人的擔保成本；(3)剩余損失[1](p6)。由于一般信任較低以及法制極其薄弱，華人社會(huì )的契約具有更大的不完全性，從而導致嚴重的機會(huì )主義行為和很高的代理成本，而且所需的擔保成本尤其大。盡管依據大數定律，家族成員的專(zhuān)業(yè)知識和管理能力一般要低于專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，但是為了防范嚴重的機會(huì )主義行為，華人企業(yè)的最優(yōu)選擇只能是啟用強有力的家庭信任，形成以家族成員為主的管理核心。相反，如果完全推行專(zhuān)業(yè)化管理，其結果由于代理成本過(guò)高，只能“望才興嘆”。某香港老板甚至直截了當地說(shuō)：“我知道許多華人公司把自己的親屬放在非常關(guān)鍵的位置上，因為如果你是我的兄弟，你不可能帶了我的錢(qián)逃走�！盵2](p132)
盡管華人社會(huì )的代理成本很高，但并不意味所有的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人都缺乏道德操守。其實(shí)，很多華人企業(yè)懂得聘請專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的重要性，并尋求家族經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化管理的平衡。我們發(fā)現，幾乎所有知名的華人企業(yè)家都非常重視啟用專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，幫助自己創(chuàng )建和發(fā)展家族事業(yè)。例如，擔任過(guò)臺塑總經(jīng)理的王金樹(shù)、新光人壽總經(jīng)理的吳家祿和盤(pán)谷銀行總裁的黃聞波等，他們都曾經(jīng)是知名的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人。如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的辛勤工作，華人企業(yè)也不可能得到發(fā)展壯大。但需要指出的是，能夠升任高層經(jīng)理的外來(lái)人員通常與主要所有者有業(yè)緣或地緣關(guān)系，他們是忠于企業(yè)的“資深職員”或“親信”。盡管華人企業(yè)對外來(lái)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人員的管理有相同的方面，比如說(shuō)都重視“關(guān)系”和“情”的激勵作用，但是在激勵方法和措施上又有明顯的差異，在中國傳統文化的影響下，華人往往自覺(jué)不自覺(jué)地奉行差別對待的原則。所以，我們將分別論述華人企業(yè)對家族經(jīng)理人員和非家族經(jīng)理人員的激勵與約束機制。
二、對家族經(jīng)理人員的激勵與約束
對家族色彩濃厚的華人企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們首先要明確，需要激勵的家族經(jīng)理人員不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成員，他們還沒(méi)有成為企業(yè)的重要股東。即使在子女任總經(jīng)理的情況下，有時(shí)也不持有任何股份，因為按照中國的財產(chǎn)繼承制度，父母家長(cháng)一般是在年邁時(shí)或臨終前把家庭財產(chǎn)平分給諸位兒子�？傮w上說(shuō)，如下幾個(gè)方面對家族經(jīng)理人員能起到較好的激勵與約束作用：
1．父家長(cháng)權威有利于消除家族成員的意見(jiàn)分歧，約束機會(huì )主義行為，從而節約監督成本。在一般信任較低的華人社會(huì )，非家族成員普遍存有伺機跳槽的心態(tài)，企業(yè)所有者的監管雖然能起到一定的約束作用，但很容易招致他們的反感。相反，企業(yè)所有者對家族成員享有甚高的權威，子女一般都必須無(wú)條件地服從父親的意志。當家族內部存在利益沖突和意見(jiàn)分歧的時(shí)候，家族成員因懾于家長(cháng)權威往往會(huì )自覺(jué)壓制自利動(dòng)機，維持團結。即使父親退出總經(jīng)理寶座，甚至不擔任董事長(cháng)，他還是最高精神領(lǐng)袖，而且往往還是最高權力統領(lǐng)，對家族事業(yè)的發(fā)展起著(zhù)重要的平衡作用。
2．家族內互通有無(wú)的氛圍可以大量節約信息搜尋費用，提高決策效率。在信息不對稱(chēng)的條件下，搜尋信息是要花費成本的，而中國人“看人說(shuō)話(huà)”的習慣更加重了信息搜集的難度。然而，在家族內，中國人有互通有無(wú)的傳統，“一家人不說(shuō)兩家話(huà)”，家族成員之間能夠做到傾心交談，一般不容許有私人秘密，這無(wú)疑大大緩解了信息不對稱(chēng)的程度。
3．家庭利益至上的共同信念可以自覺(jué)抑制搭便車(chē)行為，提高政策的執行力度，減少監督和激勵成本。企業(yè)管理是一種“團隊工作”，管理績(jì)效是經(jīng)理層共同努力的`結果。但是，管理活動(dòng)是最難測度的，即使加強監督和報酬激勵，也很難抑制搭便車(chē)行為。華人的行為取向是集體主義的，且更偏向于強烈的家庭集體主義，他們?yōu)榧彝ダ婺軌驘o(wú)私奉獻和采取集體一致行動(dòng)，從而有效克服個(gè)體理性的偏差，使政策得以順利貫徹執行。
4．家族內的聲譽(yù)機制是一種無(wú)形資本，幾乎大得可以超過(guò)擔保成本，并可以激勵家族成員努力工作。血緣關(guān)系是中國人際交往關(guān)系中的硬核，是剪不斷的，可以說(shuō)家族成員之間的交往耐心是足夠大的。所以，不管在家庭中扮演何種角色，華人都非常注重個(gè)人在家族內的聲譽(yù)，即使是盜竊犯也不太會(huì )在家族內進(jìn)行偷盜和行騙。因此，家族內的聲譽(yù)機制是一種無(wú)形資本，完全可以充當擔保成本，從而減少代理成本。而且，華人做人的基本意義就在于通過(guò)干出成績(jì)、振興家業(yè)以提高自己在家族中的地位和聲譽(yù)，所以“光宗耀祖”也就成為激勵他們努力工作的動(dòng)力。
5．家產(chǎn)繼承的均分制猶如股票期權，是對子女最為強大的長(cháng)期激勵，可以大大減少剩余損失。與歐洲和日本實(shí)行長(cháng)子繼承制不同，中國實(shí)行家庭財產(chǎn)的諸子均分制。盡管均分制會(huì )導致家族分裂，但不失為一個(gè)非常有用的激勵工具。華人企業(yè)對經(jīng)理的報酬激勵是比較保守的，報酬結構一般由基本薪資、獎金和福利三部分組成，很少有長(cháng)期性的股權激勵。然而，這種報酬結構并不影響對子女的長(cháng)期激勵，因為家產(chǎn)均分制有如股票期權，而且它設置的期限更長(cháng)，10年、20年或者更多，這使公司的未來(lái)發(fā)展與他們的長(cháng)期利益更加緊密相連。所以，作為準所有者，他們能夠像主要所有者那樣實(shí)行自我激勵與約束。
6．華人家族內尤為看重的親情關(guān)系也是一大激勵。重情尤其是重血緣之情是中國人的性格，中國人珍視的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血緣之情。所謂“血濃于水”，可見(jiàn)華人對親情的重視程度。雖然家族成員之間也存在利益沖突，甚至是爭吵，但是親情總是無(wú)法割舍的。所以，厚重的親情使華人能夠突破短期的成本—收益計算，面向長(cháng)期的互惠，有時(shí)甚至是不計報酬的幫助和奉獻。
7．職位的優(yōu)先升遷對家族成員的激勵也是不可忽視的。權力欲乃人的本性之一，而管理人員往往是權力欲望更強的人，職位對他們具有較大的激勵作用。無(wú)論是企業(yè)所有者子女還是其他家族成員，到華人家族企業(yè)工作，一般都能獲得一官半職。對那些能力強的家族成員，通常委以重任，升遷快；對能力較差的家族成員，通常也會(huì )給予適當的照顧。特別是那些非子女家族成員，職務(wù)對他們的激勵作用要更大一些，不僅有權力欲望的滿(mǎn)足，而且還可以得到高報酬和能力的鍛煉，為他們今后的創(chuàng )業(yè)打好基礎。
華人企業(yè)雖然不能很好地獲得專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)管理收益，但家族經(jīng)理人員的盡心盡力足以彌補這一損失，使企業(yè)有更大的發(fā)展。燦坤集團負責人吳燦坤曾表示，當年他兩度發(fā)生危機時(shí)，若主要干部不是家族成員，企業(yè)早就解體了�！敖�(jīng)營(yíng)之神”王永慶甚至指出，如果沒(méi)有致力追求管理，那么越大眾化，后果越可怕[3](p25)。所以，在某種意義上，有能力但不努力的經(jīng)理比沒(méi)有能力但努力的經(jīng)理更糟糕[4](p24)。當然，華人企業(yè)已普遍認識到，在未來(lái)的商業(yè)競爭中，企業(yè)必須由受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的管理人才來(lái)領(lǐng)導，因此他們往往把自己的子女送到歐美各國的名牌大學(xué)去深造。這在很大程度上改善了華人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不少新一代接班人做得非常出色，例如泰國正大集團、馬來(lái)西亞豐隆集團、香港新鴻基以及遠東集團等。
三、對非家族經(jīng)理人員的激勵與約束
雖然專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人在華人企業(yè)未能占主導地位，但華人企業(yè)仍然重視對高級專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的激勵。華人企業(yè)對非家族經(jīng)理人員的激勵與約束主要呈現如下四個(gè)特點(diǎn)：
1．比較重視能力和業(yè)績(jì)表現。美國企業(yè)是重視能力和業(yè)績(jì)的典型代表，這歸因于美國以唯我為中心的個(gè)人主義。相比美國企業(yè)來(lái)說(shuō)，華人企業(yè)的用人制度顯然有重關(guān)系而輕能力之傾向，因為要保持家族控制就不可能很好地做到以能力為標準。但是，相比日本和韓國企業(yè)來(lái)說(shuō)，華人企業(yè)更加重視管理人員的能力和業(yè)績(jì)表現，在干部中推崇美式的能力主義[5](p129～131)，特別是對外來(lái)管理人員更是如此。華人企業(yè)雖然也重視管理人員的忠誠意識，但并不像日本那樣對他們有終身服務(wù)之要求。至于華人企業(yè)為什么更能引進(jìn)美國業(yè)績(jì)主義，這要從文化上探討。華人的集體主義是偏向家庭集體主義的，但在家庭之外則表現出較強的個(gè)人主義，這一點(diǎn)接近美國的個(gè)人主義文化。因此，華人企業(yè)在盡量留住本企業(yè)關(guān)鍵管理者的同時(shí)，另一方面又能欣賞美式人才市場(chǎng)機制，認為只有不斷到人才市場(chǎng)上去“買(mǎi)”最合適的管理者才是企業(yè)發(fā)展的最佳選擇。無(wú)論是從內部提拔，還是從外部尋覓空降部隊，華人企業(yè)一般都能做到以能力和業(yè)績(jì)?yōu)橹饕獦藴�，這就是中國人所說(shuō)的“知人善任”�！爸松迫巍辈粌H是對專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的莫大激勵，而且還可以在企業(yè)內部形成經(jīng)理市場(chǎng)，這對高層經(jīng)理行為能起到約束作用。
2．權力距離大，授權有限。華人企業(yè)仍不習慣授權，董事長(cháng)作為公司的領(lǐng)導人，通常由主要所有者擔任。即使主要所有者不擔任董事長(cháng)，也會(huì )擔任“名譽(yù)董事長(cháng)”或“終身董事長(cháng)”，成為幕后的掌門(mén)人。而且，主要所有者采取多重任職的方式，在集團內兼任多個(gè)公司的董事長(cháng)，對整個(gè)集團實(shí)行層層控制。例如，李嘉誠不僅是長(cháng)江實(shí)業(yè)的董事局主席兼總經(jīng)理，而且還兼任和記黃埔和香港電燈等公司之主席。雖然很多人反感用人疑人的做法，但是到他們自己開(kāi)設公司時(shí)，卻又效法舊上司的家長(cháng)式管理方法，忘卻了自己正是為了擺脫這種諸多規限的企業(yè)文化而創(chuàng )業(yè)的[6]。何以出現這種情況呢?首先，在法制不健全和充滿(mǎn)機會(huì )主義行為的華人社會(huì )，擔保成本太大，也就是說(shuō)人們的可信度比較低。如果授權太多或監督不力，顯然會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大的損失。所以，只有適當授權和加大監督才能減少代理成本，也只有把資產(chǎn)交給家人和親信管理才是可信的。其次，華人重“權”的性格也決定了上司對下屬的有限授權，而且授權模糊。因為一旦管理契約制度化，剩余控制權就會(huì )減少，這顯然違背了華人習慣于自由使用權力的意志，構成對“家長(cháng)權威”的挑戰。有限授權雖然不利于經(jīng)理能力的發(fā)揮，造成剩余損失，但是在約束經(jīng)理機會(huì )主義行為方面卻是有效的。
3．以“情”加固私人關(guān)系。監督雖然可以減少代理人的擔保成本，但同時(shí)也會(huì )帶來(lái)可觀(guān)的監督費用，比如建立龐大的保安、驗貨、審計、出納、會(huì )計等制約和監督體系。我國著(zhù)名的民營(yíng)企業(yè)家劉永行對此有深刻的體認，他在參觀(guān)美國一家飼料企業(yè)后發(fā)現，他們憑著(zhù)契約信譽(yù)省去了許多監督環(huán)節的成本[7]。而且，有限授權和過(guò)度監督也會(huì )降低代理人的積極性。如何做到既授權又減少代理成本，同時(shí)維護所有者的權威，可以說(shuō)是華人家族企業(yè)所面臨的挑戰。華人企業(yè)特別重視以“情”加固私人關(guān)系的方式，達到提高外來(lái)經(jīng)理的忠誠度，以及激勵他們努力工作。華人企業(yè)強調管理人員的能力并不意味輕視忠誠，甚至把忠誠作為第一考量，只是華人相信通過(guò)給予好處和用“情”感化的手段能夠達到使他們忠誠的目的，因為中國傳統文化在某種程度上是一種感恩文化。對于中國人來(lái)說(shuō)，“關(guān)系”不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)關(guān)系，關(guān)系中包含“情”的成分，情可以促進(jìn)關(guān)系的加深。有了情作為基礎，關(guān)系之人便會(huì )著(zhù)重于長(cháng)期的互惠，而不太會(huì )因一時(shí)的得失采取機會(huì )主義行為，所以用“情”作為激勵手段是華人企業(yè)的一大特色。連號稱(chēng)“鐵錘”管理的王永慶也認為，“做任何事情都是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)要懂管理，管理不外人情，人情便是管理”。王永慶曾創(chuàng )造過(guò)“五顧茅廬”的佳話(huà)，他的五次登門(mén)最終打動(dòng)了丁瑞央的心，同意出任副總經(jīng)理，為臺塑此后的發(fā)展立下汗馬功勞。這種以情收買(mǎi)人心的做法在華人社會(huì )是十分有效的，它減少了許多監督成本和擔保成本，同時(shí)也維護了所有者的權威。
華人雖然把家族成員作為“家人”的硬核，但根據對家庭有利之需要常把一些“外人”拉進(jìn)來(lái)當作“家人”看待，即以“榮譽(yù)家庭成員”[2](p290)的身份出現。在華人企業(yè)，被拉進(jìn)來(lái)的“榮譽(yù)家庭成員”通常是那些對家族事業(yè)能起重要作用的高層經(jīng)理人員。不管是通過(guò)何種關(guān)系進(jìn)入“家人”圈，華人企業(yè)對他們都做到關(guān)懷備至、厚愛(ài)有加。比如說(shuō)，每遇不景氣必須裁員之時(shí)，華人企業(yè)先裁遣低層人員，而把資深之高級經(jīng)理人留下來(lái)共渡難關(guān)，體現以道義情份為重。與此相反，歐美國家企業(yè)在不景氣時(shí)多數先裁遣高級職員，體現以效率與成本為重。在華人企業(yè)界，此般關(guān)系深厚正是專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人做事環(huán)境的最高境界，對他們不能不說(shuō)是一種有效的激勵。但值得指出的是，對于一般的經(jīng)理人，即使他們能力強，華人企業(yè)通常會(huì )把他們當外人看待，以一種比較理性的態(tài)度對待他們。這種做法使中層管理人員難有上升的通道，故而他們離職他就或自行創(chuàng )業(yè)，導致企業(yè)經(jīng)常處于中層干部的匱乏狀態(tài)中[8]。
4．實(shí)行高薪報酬制度。薪酬雖然不是唯一的激勵手段，但無(wú)論何時(shí)都是最重要的激勵形式之一，因為它不僅是個(gè)人工作的回報，也代表對個(gè)人的能力和成就的肯定。美國崇尚個(gè)人英雄主義，注重經(jīng)理能力和業(yè)績(jì)表現，習慣以高薪進(jìn)行激勵。據美國經(jīng)濟政策研究所對全球ceo收入情況統計表明，美國ceo的薪酬是普通工人的34倍，歐洲大陸的ceo薪酬是普通工人的約20倍[9]。但在日本，大企業(yè)高級經(jīng)理人的平均收入大約是普通職工的17倍。華人雖不像美國人那樣崇尚個(gè)人主義，但相比日本表現出更濃的個(gè)人主義色彩，華人企業(yè)因此更加注重外來(lái)經(jīng)理人的能力和業(yè)績(jì)表現，通常以高薪激勵高級經(jīng)理人，從同行企業(yè)以高薪挖人也是華人企業(yè)慣用的手段。據1997年的調查顯示，香港經(jīng)理人的薪酬已超過(guò)東京的經(jīng)理人，成為亞洲受薪最高的經(jīng)理，甚至與美國公司ceo的年薪相差不多。對于那些忠心耿耿的高層經(jīng)理，華人企業(yè)除給予優(yōu)厚的薪金外，還會(huì )對他們進(jìn)行額外的補償，通常以年終派發(fā)“紅包”的方式給予私下獎賞。另外，在福利方面，高層經(jīng)理也能夠享受優(yōu)厚的汽車(chē)、住房、退休金和俱樂(lè )部會(huì )員資格等待遇。
從1980年代以來(lái)，歐美企業(yè)特別是美國企業(yè)開(kāi)始注重經(jīng)理的長(cháng)期激勵，基本薪資在整個(gè)收入所占的比重越來(lái)越小，而股票期權的收入所占比重越來(lái)越大，逐漸實(shí)現高級管理層向所有者轉化。據統計，目前世界500大企業(yè)中至少有89％實(shí)行了股票期權，日本企業(yè)也在積極推行股票期權制度，如索尼、日本電氣等上市公司實(shí)行了股票期權。但是，華人企業(yè)由于要保持家族控股地位，對實(shí)行股權激勵仍相當保守。所以，專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人尤其是中下層經(jīng)理在華人企業(yè)中難以成為有歸屬的所有者，除非“跳槽”另立門(mén)戶(hù)。日本學(xué)者原口俊道在臺調查發(fā)現，盡管企業(yè)的管理干部具有較強的晉升和成功意識，但是他們的歸屬意識比一般員工差，很少有人愿意長(cháng)期在同一個(gè)崗位上工作，大多傾向于去高工資的崗位[5](p160～162)。
四、結 論
華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，不僅僅是因為華人企業(yè)對家族經(jīng)營(yíng)有特殊的偏好，這只是現象的表層；更深層的原因是因為在一般信任較低和法制很不完善的環(huán)境下，聘請專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的代理成本太大，相反啟用有血緣關(guān)系的家族成員能夠有效防范機會(huì )主義行為和降低代理成本。當然，華人企業(yè)家也非常重視啟用專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助發(fā)展家族事業(yè)，不過(guò)那些能被委以管理重任的非家族成員通常是一些與主要所有者關(guān)系密切和可信任的人，而且華人企業(yè)善于用“情”來(lái)加固與他們之間的關(guān)系。中國傳統文化對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵機制所產(chǎn)生的影響是多方面的，這種影響不僅涉及到精神層面的激勵，而且還涉及到物質(zhì)層面的激勵。例如，對于擔任經(jīng)理職務(wù)的子女來(lái)說(shuō)，不僅有來(lái)自家庭責任和情義的激勵，還有來(lái)自對家庭財產(chǎn)繼承的強大激勵。在華人企業(yè)，往往是“關(guān)系”越密切、“感情”越深厚，物質(zhì)激勵的程度也越強烈。所以，無(wú)論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對家族利益都具有較高的“認同感”和“忠誠度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵與約束，從而達到降低代理成本的目的。
然而，重視“關(guān)系”和“情”的激勵作用，就難免不產(chǎn)生差別對待了，從而使外來(lái)經(jīng)理人尤其中下層經(jīng)理人員缺乏歸屬感和長(cháng)期激勵；同時(shí)，對“關(guān)系”和“情”的重視很容易導致“人治”現象，使管理制度難以規范化。盡管以血緣為基礎的關(guān)系能在一定程度上降低代理成本，但它難以獲得專(zhuān)業(yè)化管理收益，而且隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，關(guān)系變得更加復雜化，利用關(guān)系進(jìn)行激勵的作用就變得越來(lái)越有限，相反，關(guān)系的組織費用呈急劇遞增趨勢，因而不能支撐龐大的企業(yè)規模。所以，在競爭日益全球化的環(huán)境里，如果華人企業(yè)不甘愿當配角的話(huà)，就應該對經(jīng)理的激勵與約束機制有所調整，不能過(guò)分依賴(lài)“關(guān)系”和“情”的激勵作用，而要注重推進(jìn)包括股權等制度化的激勵措施。當然，這是一個(gè)艱難的過(guò)程，還需要整個(gè)社會(huì )的誠信建設和法制水平的提高。筆者認為，以上論述同樣適合于我國民營(yíng)企業(yè)，因為我國民營(yíng)企業(yè)與海外華人企業(yè)具有相似的社會(huì )文化背景。
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