長(cháng)江電力的發(fā)展戰略與公司管理論文
摘要：中國長(cháng)江電力股份有限公司通過(guò)持續收購三峽工程的發(fā)電資產(chǎn)，逐步與控股母公司中國三峽總公司形成了在戰略上協(xié)同發(fā)展、良性互動(dòng)的模式。這種模式是中國三峽總公司與長(cháng)江電力關(guān)系紐帶的充分體現，一方面，長(cháng)江電力的成長(cháng)依賴(lài)于中國三峽總公司大戰略環(huán)境，另一方面，長(cháng)江電力又是三峽總公司實(shí)施發(fā)展戰略的工具——電力生產(chǎn)主體、資本融資平臺、市場(chǎng)風(fēng)險載體。這雙方的有機聯(lián)系，隨著(zhù)我國電力體制改革步伐的加快，水電事業(yè)在未來(lái)的20年內的黃金機遇期的到來(lái)，更加凸現了長(cháng)江電力既適應母公司的戰略要求，又具有自身特點(diǎn)的廣闊前景。
關(guān)鍵詞：戰略發(fā)展資本市場(chǎng)管理水電電網(wǎng)中國三峽總公司；長(cháng)江電力
1長(cháng)江電力成立概況
1.1公司沿革
2002年8月21日，經(jīng)國務(wù)院批準，原國家經(jīng)貿委批復：原則同意三峽總公司的改制重組方案，批準中國長(cháng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國三峽總公司）為國家授權投資的機構，改制設立“中國長(cháng)江電力股份有限公司”。從此，中國三峽總公司由單一工程（開(kāi)發(fā)）目標向多目標轉變；以投資、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)水電為主，發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，向企業(yè)集團化方向發(fā)展。中國三峽總公司重組發(fā)電資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并作為主發(fā)起人，發(fā)起設立了中國長(cháng)江電力股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(cháng)江電力）。長(cháng)江電力承接原葛洲壩電廠(chǎng)的發(fā)電資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并受托管理三峽發(fā)電資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，上市后逐步收購三峽工程投產(chǎn)發(fā)電機組。
1.2長(cháng)江電力的運行業(yè)績(jì)
葛洲壩電站已運行20多年，在精心維護下，正常運營(yíng)，多年平均發(fā)電量超過(guò)155億kW?h。三峽左岸電站機組不僅提前投產(chǎn)，而且運行穩定、高效。三峽——葛洲壩梯級電站2003年發(fā)電235億kW?h，2004年將超過(guò)500億kW?h。此外，根據國家發(fā)展和改革委員會(huì )文件，三峽電能在華東、華中地區各省市以及廣東、重慶等十個(gè)省市之間分配，三峽電能消納，按“以水定電”協(xié)議和以“產(chǎn)銷(xiāo)見(jiàn)面”的方式由購、售、輸電三方簽訂購售電及輸電合同。
長(cháng)江電力自成立以來(lái)，主要財務(wù)指標均保持良好水平。公司2002年至2004年三季度的凈資產(chǎn)收益率分別為5.21％、7.25％和11.16％，同時(shí)期內的每股收益分別為0.08元、0.183元、0.30元，預計2004年度每股收益將超過(guò)年度預算的0.333元。
2003年11月5日，長(cháng)江電力在上海證券交易所發(fā)行23.46億股，每股價(jià)格4.3元，發(fā)行市盈率18.16倍，募集資金100.018億人民幣。11月18日，12.793億社會(huì )公眾股在上交所掛牌交易，上市價(jià)格6.23元。2004年5月18日，半年鎖定期的一般法人股平穩上市流通。經(jīng)過(guò)一年時(shí)間，大盤(pán)股指回到2003年的點(diǎn)位，而長(cháng)江電力上漲了50％以上，并且保持穩定。
長(cháng)江電力成立和上市以來(lái)，成功入選“上證50”指數，并先后獲得2003年度中央電視臺評選的中國10家最具投資價(jià)值的上市公司、2003年度(中國證券)中國百強上市企業(yè)（名列第八位）、首屆中國十佳上市公司等榮譽(yù)。
2長(cháng)江電力的經(jīng)營(yíng)環(huán)境
2.1長(cháng)江電力所屬電站在電網(wǎng)中的作用充分體現了水電的優(yōu)越性
�、偎娎盟馨l(fā)電，分擔電網(wǎng)負荷，減少火電裝機或減少其發(fā)電量，以節�。�、油、氣等）燃料。三峽電站全部投產(chǎn)后每年可替代5000萬(wàn)t標準煤；
�、谠诳深A見(jiàn)期內，保證機組（發(fā)電）出力，向電網(wǎng)提供保障出力和可靠的電能；
�、鬯娎盟畮鞄烊莺退蛔兎�，保持一定的熱備用，可承擔電網(wǎng)事故應急支持，保證電網(wǎng)安全穩定運行；
�、芾盟畮焯匦院退畮煨钏�，保持一定的冷（靜止）備用，可作為電網(wǎng)其它機組檢修備用；
�、菟娎盟姍C組的調節優(yōu)勢，調節電網(wǎng)峰荷。三峽電站全部投產(chǎn)后按設計調峰的最大容量可達1200萬(wàn)kW，并可參與調頻，提高電網(wǎng)電能質(zhì)量。
2.2長(cháng)江電力擁有的巨型電站和巨型機組無(wú)可比擬的優(yōu)勢
�、俑鹬迚坞娬�，屬徑流式電站，安裝低水頭軸流轉漿式機組21臺，總容量2715萬(wàn)kW；三峽電站，屬季調節電站，將安裝高水頭混流式機組26+6臺，總容量1820+420萬(wàn)kW。它們在電網(wǎng)中起著(zhù)不可替代的發(fā)電、備用、調節絕對主力作用。
�、陂L(cháng)江電力還有與電站配套外送的高電壓、長(cháng)距離輸電的優(yōu)勢。1990年我國第一條±500kV直流輸電線(xiàn)路（從葛洲壩至上海1038km）實(shí)現雙極運行，將華中與華東兩大電網(wǎng)直接相連；三峽工程配套的近1萬(wàn)公里500kV的交直流輸電線(xiàn)路，連接了華中、華東、南方電網(wǎng)，成為當之無(wú)愧的電網(wǎng)中樞。
�、坶L(cháng)江電力所運營(yíng)電站地處西電東送三大輸電通道的中通道，并是其骨干工程。目前以三峽電站為中心，基本上形成了“西電東送、南北互供”的全國電網(wǎng)格局。
2.3長(cháng)江電力在電力市場(chǎng)中的運作
水電自身固有的特性與其電能質(zhì)量，加之水力發(fā)電涉及到的水資源利用、河道航運等各方面問(wèn)題，必然導致水電在電力市場(chǎng)中的特殊位置。電力市場(chǎng)中的交易主體是要將傳統的集總式壟斷性的電力工業(yè)（公司）分解成為可以按市場(chǎng)要素和規則平等競爭并可獲利的獨立法人實(shí)體，并將發(fā)電、輸電、配電和銷(xiāo)售分離為獨立實(shí)體。其中，發(fā)電是一個(gè)高度競爭的領(lǐng)域，輸電可能仍然是壟斷性的、同時(shí)卻是開(kāi)放性的、透明的領(lǐng)域，終端銷(xiāo)售在賦予選擇權利的同時(shí)成為最具直接社會(huì )經(jīng)濟效益的、也將是開(kāi)放和競爭的領(lǐng)域。目前，在發(fā)電領(lǐng)域作為市場(chǎng)中的售電主體已經(jīng)或正逐步到位，輸、配、終端銷(xiāo)售仍為一體。
這里有必要談一下電力體制中的關(guān)鍵問(wèn)題——電價(jià)。我國“七五”、“八五”計劃期間，電價(jià)改革的主要目標是吸引投資，加快電力工業(yè)發(fā)展。如：對集資興建的電廠(chǎng)實(shí)行還本付息電價(jià)；實(shí)行“燃運加價(jià)”政策；“二分錢(qián)”電力建設基金政策等�！熬盼濉币詠�(lái)，電價(jià)改革的重點(diǎn)是規范管理，提高電價(jià)管理的科學(xué)性和透明度。如：經(jīng)營(yíng)期電價(jià)政策；取締電價(jià)外加收費用；“兩改一同價(jià)”（農村電網(wǎng)改造、農村電力體制改革，城鄉用電同價(jià)）。第三階段電價(jià)改革為適應電力體制改革需要，近期實(shí)行銷(xiāo)售電價(jià)與上網(wǎng)電價(jià)聯(lián)動(dòng)，逐步實(shí)行廠(chǎng)網(wǎng)價(jià)格分離和兩部制電價(jià)，并推行峰谷、豐枯(分時(shí))電價(jià)，開(kāi)展直供電試點(diǎn)。遠期——電價(jià)劃分為上網(wǎng)電價(jià)、輸電價(jià)格、配電價(jià)格和終端銷(xiāo)售電價(jià)，發(fā)電、售電價(jià)格由市場(chǎng)競爭形成，輸電、配電價(jià)格由政府制定。
從電力市場(chǎng)的交易方式來(lái)看，電力產(chǎn)品的特點(diǎn)決定了其交易的特殊性。電力的基礎性、公益型和電能產(chǎn)、供、銷(xiāo)、用同時(shí)性，以及電力系統安全穩定運行的重要性，都決定了電力交易中電力電量與電價(jià)按計劃性（合同）約定與實(shí)時(shí)競價(jià)相結合，或期限合同約定與即期競價(jià)相結合的方式。而由單一主體統購包銷(xiāo)到用戶(hù)，發(fā)電側和需求側實(shí)質(zhì)的無(wú)選擇性，向發(fā)（售）電側管理和終端用戶(hù)需求側管理按電力市場(chǎng)規律和規則并有選擇性的確定量、價(jià)和時(shí)空過(guò)渡，實(shí)現這一過(guò)程的轉變關(guān)鍵需要建立公平、公正、開(kāi)放、透明的交易環(huán)境。當前長(cháng)江電力在三峽的購售電上，已經(jīng)建立了較好的市場(chǎng)化運作機制，并初步打造了嶄新的“三峽電力市場(chǎng)的”的格局。具體內容是通過(guò)“以水定電、產(chǎn)銷(xiāo)見(jiàn)面”的原則，由國家定向市場(chǎng)、定價(jià)配額，即上網(wǎng)電價(jià)＋輸電費＝落地電價(jià)，同時(shí)要求落地電價(jià)不高于受電地區當地電廠(chǎng)平均上網(wǎng)電價(jià)，由此保證了三峽電有充分的市場(chǎng)競爭力和競價(jià)空間；按合同約定量、價(jià)和電費回收、考核電能質(zhì)量和計劃水平(上游水庫群影響和預報水平、水量豐枯差對電力計劃的影響)等。然而，由于未來(lái)跨區交易特點(diǎn)與區域電力市場(chǎng)的局限，長(cháng)江電力應該通過(guò)合理的對策和方式來(lái)規避風(fēng)險。如根據未來(lái)電力供需周期性變化“電力過(guò)�！憋L(fēng)險適時(shí)的簽訂長(cháng)期電能消納合同。另外一種有效的方式是采取“直供電”，這種方式不僅促進(jìn)電力體制改革，分散市場(chǎng)風(fēng)險，而且對支持地方經(jīng)濟發(fā)展等諸方面都具有極大的好處，宜昌（宜賓）應該是最具有條件的地區。
2.4資本市場(chǎng)對于上市公司的作用
證券市場(chǎng)對長(cháng)江電力的影響是客觀(guān)的、準確的、靈敏的、雙向互動(dòng)的，長(cháng)江電力的適應能力亟待全面增強。從市場(chǎng)機制和制度完善等多方面，證券市場(chǎng)的形成早于電力市場(chǎng)，市場(chǎng)發(fā)育越來(lái)越成熟，市場(chǎng)規則越來(lái)越嚴謹，市場(chǎng)機制越來(lái)越理性，市場(chǎng)監督越來(lái)越嚴格，但市場(chǎng)政策面的風(fēng)險依然不可預測。上市公司的治理機制和治理模式，有利于長(cháng)江電力轉換經(jīng)營(yíng)機制、轉變經(jīng)營(yíng)理念、增強員工的綜合素質(zhì)，全面實(shí)現戰略規劃和發(fā)展目標，最終促進(jìn)實(shí)現長(cháng)江電力價(jià)值最大化和股東利益最大化，因此從這方面來(lái)看母子公司價(jià)值與機制需要有機聯(lián)動(dòng)。
3水電發(fā)展趨勢與長(cháng)江電力
3.1我國的電力需求
作為電力公司，長(cháng)江電力的發(fā)展離不開(kāi)國民經(jīng)濟和國家電力事業(yè)發(fā)展的大環(huán)境。在過(guò)去的幾年，國內全社會(huì )用電量的增長(cháng)速度要遠高于國內生產(chǎn)總值的增長(cháng)速度。2004年，全國裝機已突破4億kW，其中水電裝機已突破1億kW。我國總發(fā)電量和發(fā)電裝機容量均居世界第二位，但人均用電量?jì)H為世界平均水平的1/2，發(fā)達國家的1/5～1/10。全國日發(fā)電量最大已達68億kW?h，用電高峰最大缺口卻超過(guò)3000萬(wàn)kW，20多個(gè)省市不同程度的限電。預計到2010年，全國總裝機將突破6億kW，而到2020年，這一數值接近10億kW。而與此相悖的是我國石化原料資源在人均上的短缺，因此國家提出了發(fā)展電源的基本方針：大力開(kāi)發(fā)水電，優(yōu)化發(fā)展煤電，積極發(fā)展核電，適當發(fā)展天然氣發(fā)電，加快新能源發(fā)電，重視生態(tài)環(huán)境保護，提高能源效率。
3.2世界水電發(fā)展概況
世界上，許多國家特別是發(fā)達國家都把水電作為優(yōu)先發(fā)展的能源。
美國是世界上最大的能源生產(chǎn)國、消費國和進(jìn)口國。其全國裝機容量和年發(fā)電量均居世界首位，年經(jīng)濟可開(kāi)發(fā)利用水資源為3760億kW?h。到1998年底美國的水電裝機容量達9573.1，年發(fā)電量為3229.64億kW?h。
加拿大有非常豐富的水能資源。1999年加拿大水電裝機容量為6720.3萬(wàn)kW，占總裝機容量的60.6%，2000年水電發(fā)電量占總發(fā)電量的比重為62.0%。
法國的核電在能源生產(chǎn)中占主導地位。到1987年，其經(jīng)濟可開(kāi)發(fā)的水能源開(kāi)發(fā)利用程度基本上已接近100%。隨著(zhù)核電比重不斷增大，水電比重逐年縮小，1970年水電在總發(fā)電量中占40.1%，至1997年降為13.0%（裝機約占20％）。目前，法國水電建設的方針是改造現有水電站，發(fā)展抽水蓄能電站，不斷提高水電的利用率和經(jīng)濟性。
挪威是一個(gè)水力、石油和天然氣等一次能源非常豐富的國家，也是世界上人均水資源最豐富的國家之一，目前已開(kāi)發(fā)的水電裝機占可開(kāi)發(fā)量71.5%，其水力發(fā)電量占全國總發(fā)電量的99%，是水電比重最高的國家。
日本，1950～1965年是其水電開(kāi)發(fā)的全盛時(shí)期，建成了一批大中型水電站。70年代，隨著(zhù)大批核電廠(chǎng)投入運行，開(kāi)始大力興建抽水蓄能電站。近年來(lái)，開(kāi)發(fā)重點(diǎn)轉移到大型抽水蓄能電站，以滿(mǎn)足峰荷需求。雖然常規水電成本相對較高，但從盡可能使用本國能源的角度，日本仍繼續開(kāi)發(fā)常規水電。
中國可開(kāi)發(fā)的水能資源為6.98億kW，經(jīng)濟可開(kāi)發(fā)水能資源4.02億kW，均居世界第一位。水能資源分布是西多東少，大部分集中于西南，其中長(cháng)江水系最豐富，超過(guò)2億kW。但是目前水電裝機容量和年發(fā)電量占全國總量?jì)H為25%和16%。中國水資源開(kāi)發(fā)利用水平不僅遠低于世界發(fā)達國家的開(kāi)發(fā)利用水平，而且還低于世界平均水平。
3.3水電與長(cháng)江電力
水力發(fā)電是長(cháng)江電力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，它是清潔的可再生能源，具有多方面的綜合效益，而且我國水能資源可開(kāi)發(fā)空間還相當大。我國不僅煤炭、石油、天然氣資源不富裕，而且運輸矛盾也異常突出。從國家大力開(kāi)發(fā)水電的角度來(lái)看，正在積極推進(jìn)水電流域梯級綜合開(kāi)發(fā)，使水電開(kāi)發(fā)率有較大幅度提高。
當前，在水電的發(fā)展上也存在著(zhù)這樣和那樣的不利因素。同樣是電能產(chǎn)品，水電增值稅偏高。由于基本沒(méi)有進(jìn)項抵扣稅，導致實(shí)際稅賦相對較高，負擔較重。由于水電建設一般是綜合利用的，水電站在發(fā)電的同時(shí)，發(fā)揮著(zhù)巨大的社會(huì )效益，不僅承擔著(zhù)防洪（防凌、減淤）、航運、供水和灌溉等義務(wù)與支出，甚至會(huì )由此承擔大量的電量損失，而政策對此的支持力度不夠。特別是大型水電項目，由于投資大，工期長(cháng)，雖然長(cháng)期效益好，但短期效益差，資金回收慢，自然與社會(huì )風(fēng)險大等，這些都有待政府政策與社會(huì )環(huán)境的進(jìn)一步支持。由于電力體制市場(chǎng)化改革滯后，不能客觀(guān)、公正體現水電的價(jià)值和水電企業(yè)的利益。因此，在大型水電項目的建設開(kāi)發(fā)上，特別是流域梯級水電項目必須作為國家基礎建設的戰略項目，遵循科學(xué)規律，采取市場(chǎng)機制，統一規劃開(kāi)發(fā)，減少成本，提高水能的利用率。
4長(cháng)江電力的發(fā)展戰略
4.1中國三峽總公司與長(cháng)江電力——母子公司發(fā)展戰略
中國長(cháng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司成立于1993年9月，是全民所有制的特大型國有企業(yè)和國家授權投資的機構，是三峽工程的項目法人，負責三峽工程的建設和建成后的運營(yíng)管理，國家還授權中國三峽總公司建設金沙江溪洛渡、向家壩等項目，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)長(cháng)江上游的水力資源。中國長(cháng)江電力股份有限公司是我國最大的水力發(fā)電企業(yè)，最大的水電上市公司，全資擁有葛洲壩水力發(fā)電廠(chǎng)和已收購的三峽電站首批投產(chǎn)的4臺發(fā)電機組，同時(shí)受中國三峽總公司委托管理三峽工程已建成投產(chǎn)但暫未出售的發(fā)電資產(chǎn)，是中國三峽總公司內唯一從事電力生產(chǎn)業(yè)務(wù)的控股子公司，將持續收購三峽發(fā)電資產(chǎn)和其它發(fā)電資產(chǎn)。
中國三峽總公司與長(cháng)江電力的母子公司聯(lián)動(dòng)模式，有利于拓寬三峽工程建設融資渠道，加快西部水力資源開(kāi)發(fā)步伐，促進(jìn)流域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)機制的建立；有利于經(jīng)濟辦法建立起將社會(huì )資金有效轉化為西部建設資金、充分利用西部豐富水電資源支持東部經(jīng)濟發(fā)展的機制；長(cháng)江電力通過(guò)收購中國三峽總公司的優(yōu)質(zhì)發(fā)電資產(chǎn)及其他合適的發(fā)電資產(chǎn)，發(fā)展為以水電為主的清潔能源公司和業(yè)績(jì)優(yōu)良的藍籌大盤(pán)上市公司，有利于資本市場(chǎng)的穩定與發(fā)展；有于用現代企業(yè)制度和市場(chǎng)機制來(lái)運營(yíng)管理電站。
中國三峽總公司突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，走集團化、專(zhuān)業(yè)化、規�；l(fā)展道路，是提高其市場(chǎng)核心競爭力的必由之路。集團公司在產(chǎn)權明晰的公司治理結構框架下，加強制度化管理，從戰略、資產(chǎn)、人事、財務(wù)、審計、信息等方面，對母子公司責權利進(jìn)行界定，以母子公司互動(dòng)模式及機制，創(chuàng )造集團公司價(jià)值最大化。
中國三峽總公司的發(fā)展戰略中，主要涵蓋下面4個(gè)方面的內容：規模發(fā)展戰略，規模經(jīng)濟性和低成本與規模發(fā)展能力優(yōu)勢；協(xié)調發(fā)展戰略，內部子公司共同發(fā)展，外部同行戰略合作；科技領(lǐng)先戰略，科技是生產(chǎn)力體現出高效能、高效率；人才開(kāi)發(fā)戰略，快速擴張與持續發(fā)展的'基礎和保證。產(chǎn)業(yè)擴張對于母子公司的戰略是至關(guān)重要的。三峽總公司的水電發(fā)展戰略與國家能源發(fā)展戰略同步，并且未來(lái)15～20年是水資源開(kāi)發(fā)利用的戰略機遇期。以投資水電為主，其它投資為輔，協(xié)同發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，以開(kāi)發(fā)長(cháng)江為主，其它能源為輔，并為下一戰略機遇期儲備做大、做強集團公司。
4.2長(cháng)江電力的發(fā)展戰略
長(cháng)江電力的發(fā)展戰略是中國三峽總公司戰略的子戰略，或業(yè)務(wù)戰略，即以總（集團）公司戰略發(fā)展為依據，確定相應的戰略發(fā)展方向、戰略目標、任務(wù)和實(shí)現途徑等，換句話(huà)說(shuō)，長(cháng)江電力是三峽總公司戰略實(shí)施的重要工具，推動(dòng)中國三峽總公司“建設三峽、開(kāi)發(fā)長(cháng)江”戰略的實(shí)現。
中國長(cháng)江電力股份有限公司通過(guò)持續收購三峽工程的發(fā)電資產(chǎn)，逐步與控股母公司中國三峽總公司形成了在戰略上協(xié)同發(fā)展、良性互動(dòng)的模式。這種模式是中國三峽總公司與長(cháng)江電力關(guān)系紐帶的充分體現，一方面，長(cháng)江電力的成長(cháng)依賴(lài)于中國三峽總公司大戰略環(huán)境，另一方面，長(cháng)江電力又是三峽總公司實(shí)施發(fā)展戰略的工具——電力生產(chǎn)主體、資本融資平臺、市場(chǎng)風(fēng)險載體。這雙方的有機聯(lián)系，隨著(zhù)我國電力體制改革步伐的加快，水電事業(yè)在未來(lái)的20年內的黃金機遇期的到來(lái)，更加凸現了長(cháng)江電力既適應母公司的戰略要求，又具有自身特點(diǎn)的廣闊前景。
具體來(lái)講，長(cháng)江電力在下面4個(gè)方面是中國三峽總公司戰略實(shí)施的工具：
�、匍L(cháng)江電力是中國三峽總公司電力生產(chǎn)的運營(yíng)主體，是三峽總公司電力生產(chǎn)板塊的運營(yíng)和管理主體，通過(guò)統一優(yōu)化電力生產(chǎn)體系和資源配置，提高效率；
�、陂L(cháng)江電力是中國三峽總公司的市場(chǎng)競爭主體，是三峽總公司在電力市場(chǎng)和資本市場(chǎng)上的競爭主體，并以上市公司的治理和機制優(yōu)勢參與市場(chǎng)競爭，負責優(yōu)化競爭戰略和營(yíng)銷(xiāo)戰略，培育市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，贏(yíng)得市場(chǎng)競爭；
�、坶L(cháng)江電力是中國三峽總公司的戰略投資工具，在三峽總公司戰略的指導下進(jìn)行投資并購成為總公司重要的戰略投資工具，借此實(shí)現集團的擴張戰略以其在資本市場(chǎng)上的平臺和窗口優(yōu)勢積極開(kāi)展戰略資本運營(yíng)；
�、荛L(cháng)江電力是中國三峽總公司的資本市場(chǎng)融資窗口，在三峽總公司的戰略指導下進(jìn)行資本市場(chǎng)融資運作，獲得低成本資金，優(yōu)化集團資本結構，以其在資本市場(chǎng)上的優(yōu)勢地位和良好形象成為三峽總公司在資本市場(chǎng)上最重要的融資窗口。
長(cháng)江電力的發(fā)展戰略應該緊緊依托三峽工程，服從中國三峽總公司發(fā)展戰略，以并購發(fā)展為主，投資開(kāi)發(fā)為輔，追求規模和效益的同步增長(cháng)，以水力發(fā)電為主，其它能源為輔。改善電源結構，提升競爭力發(fā)展目標是以電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)的現代化大型企業(yè)，努力成為最強、最大的（水電）上市公司和世界一流的（清潔）能源公司。
目前，長(cháng)江電力的發(fā)展正處在我國電力體制改革和電力事業(yè)高速前進(jìn)的機遇期。長(cháng)江電力應該緊緊依托三峽總公司的開(kāi)發(fā)建設實(shí)力和項目資源，形成公司持續發(fā)展的資源優(yōu)勢，利用流域梯級統一開(kāi)發(fā)和優(yōu)化運營(yíng)，不僅降低造價(jià)，并且，電力電量保障度和水能利用率均得到提高；通過(guò)同步建設的輸電系統，形成電網(wǎng)中樞，連接電力需求旺盛的地區，較可靠保障電力外送和消納；以水電為主的特色和巨型電站的規模效益，以及專(zhuān)業(yè)化、一體化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織，形成長(cháng)期低成本運營(yíng)和較大價(jià)格提升空間，具有較強的市場(chǎng)占有能力和盈利能力；用穩定、巨大的現金流入，形成較強的業(yè)務(wù)規模擴展能力。
5長(cháng)江電力的管理
母子公司的制度建設、管理模式、控制體系是集團公司成功發(fā)展的前提和基礎，不同的公司制度，其治理模式、管理模式也會(huì )有不同，母子公司管理的核心內容包括有公司治理結構和管理制度。
5.1公司制度
公司的制度是為實(shí)現公司資產(chǎn)價(jià)值最大化和股東利益最大化而設立的，包括法人產(chǎn)權制度、公司組織制度、公司管理制度等。通過(guò)公司治理結構、公司治理機制的作用，保障利益相關(guān)者的利益是企業(yè)治理制度的安排，其中包括董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的相互制衡機制、結構和聯(lián)系的制度體系等。這些給企業(yè)提供一種運行基礎和責任體系。
長(cháng)江電力從發(fā)起設立到上市，并運行一年來(lái)，按照上市公司治理準則，其治理模式與治理結構逐步到位并規范，治理機制逐步優(yōu)化，公司制度也是逐步建立和完善。
5.2公司管理
公司管理是長(cháng)江電力實(shí)現經(jīng)營(yíng)戰略目標的運行體系。其將公司戰略目標轉化為計劃目標，并利用現代管理思想、管理組織、管理方法、管理手段等，整合公司內、外部資源，實(shí)現公司目標。公司經(jīng)營(yíng)宗旨與戰略思想，通過(guò)公司管理體系、管理模式、管理機制等，體現和諧進(jìn)步的公司文化，科學(xué)嚴謹的管理制度，實(shí)用高效的管理辦法，公正合理的激勵政策，以凝聚員工的思想，規范員工的行為，激發(fā)員工的熱情。
長(cháng)江電力經(jīng)營(yíng)宗旨是按照“新企業(yè)、新形象、新機制、新作風(fēng)”的要求，誠信經(jīng)營(yíng)，規范治理，在保障相關(guān)社會(huì )公共利益的同時(shí)，高質(zhì)量、高效率地從事電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì )提供優(yōu)質(zhì)、清潔的能源，為股東創(chuàng )造合理投資回報，為員工提供最大發(fā)展空間。
長(cháng)江電力的管理體系由決策層、執行層、監管層與專(zhuān)業(yè)委員會(huì )組成，其范圍涉及生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理，行政管理、黨群管理；安全生產(chǎn)、成本控制，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)。而具有現代管理模式所要求的股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )的“新三會(huì )”與黨委會(huì )、職工代表大會(huì )、工會(huì )“老三會(huì )”形成互動(dòng)。按層級設置功能，公司有包含投資中心、利潤中心、成本中心，通過(guò)分層、分級來(lái)控制目標的實(shí)現。
長(cháng)江電力的管理模式是按專(zhuān)業(yè)化集中管理，實(shí)行縱向一體化，橫向專(zhuān)業(yè)化組織結構和組織分工，減少組織層次，簡(jiǎn)化組織機構；按責權利對應，適度集權和充分授權相結合，充分調動(dòng)和發(fā)揮各層級積極性；按項目責任制，實(shí)行項目管理，加強橫向協(xié)作，專(zhuān)業(yè)配合，發(fā)揮規模專(zhuān)業(yè)化和協(xié)同作用。
長(cháng)江電力的管理機制包涵以下幾個(gè)方面：全面預算管理，成本最優(yōu)控制，追求公司利潤最大化；優(yōu)化資源配置，統一生產(chǎn)管理、運行（調度）管理、檢修管理、資產(chǎn)財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理；全員勞動(dòng)合同制、崗位任期制、績(jì)效考核制，逐漸打破“身份”，打破“終身制”，打破“平均主義”；以人為本的“績(jì)效文化”與“人才機制”，讓員工的成就感、安全感、歸宿感與公司經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展戰略有機互動(dòng)，員工與投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者和諧發(fā)展。
在公司的管理上，企業(yè)文化會(huì )對公司產(chǎn)生巨大深遠影響，它是公司核心競爭力的綜合體現。長(cháng)江電力追求誠信經(jīng)營(yíng)、規范治理、信息透明、業(yè)績(jì)優(yōu)良。公司在從“企業(yè)人”到“社會(huì )人”、從“項目（法人）制”到“公司（法人）制”、從“（工廠(chǎng)）企業(yè)制”到“(上市）公司制”的轉變過(guò)程中，其制度和機制不是“搖身一變”即可，也需要艱苦的轉變，逐步適應、過(guò)渡，逐步樹(shù)立“市場(chǎng)意識”、“危機意識”。通過(guò)傳遞市場(chǎng)壓力，讓公司和員工都身負“危機感”，培養“責任意識”和“服務(wù)意識”，以及服務(wù)和履責的“主動(dòng)性、自覺(jué)性和全局性、長(cháng)期性”，從組織架構、職責分工、行為準則等，都體現出服務(wù)的理念和終生負責制。此外，培養團隊精神和協(xié)作精神，讓每一位員工都是協(xié)同體中的一員，處理好競爭與和諧發(fā)展的關(guān)系，充分體現出“1＋1>2”的聚合效應。讓企業(yè)文化這一無(wú)形資產(chǎn)在市場(chǎng)上表現出有形(資產(chǎn))價(jià)值。
企業(yè)文化建設折射公司的建設與發(fā)展，涉及方方面面，需要全體員工積極參與，以共同營(yíng)造“和諧文化（環(huán)境）”和“績(jì)效文化（環(huán)境）”。公司在人才戰略與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題上著(zhù)眼于匹配的人才戰略，這是實(shí)現公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰略目標的保障。人才培養和引進(jìn)的緊迫性與開(kāi)發(fā)和儲備的必要性共存。通過(guò)優(yōu)化配置資源，改善人才知識結構和專(zhuān)業(yè)結構，以及年齡層次和技能層次，使全公司“一盤(pán)棋”并始終保持公司人員配置的合理性。運用培訓體制來(lái)塑造員工，實(shí)施成才機制使每位員工都意識到自己的價(jià)值，提供成長(cháng)空間讓每一位員工都有“施展身手”之地。
三峽工程的建設，圓了幾代人的夢(mèng)，同時(shí)也成就了長(cháng)江電力這艘水電“航母”，在資本市場(chǎng)塑造了一個(gè)藍籌“大盤(pán)”，金沙江水電的開(kāi)發(fā)，又為年輕的一代勾勒出了遠景藍圖，同時(shí)也為中國三峽總公司和長(cháng)江電力協(xié)同發(fā)展戰略的實(shí)施提供了更加廣闊的舞臺，并鞭策著(zhù)我們傳承優(yōu)秀文化，做大集團公司和做強長(cháng)江電力。
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