建筑施工企業(yè)項目管理現狀分析與探討工學(xué)論文

　　摘要：隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)項目管理逐漸暴露了諸多亟待解決的問(wèn)題。從招投標、項目管理運作模式、資金、成本管理等八個(gè)方面進(jìn)行了認真分析闡述，并提出了應對策略。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；施工企業(yè)；質(zhì)量項目管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心環(huán)節。是效益的源泉。也是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的基礎。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來(lái)越大，工期越來(lái)越短，質(zhì)量要求越來(lái)越高，傳統的項目管理方式已經(jīng)很難適應。一些影響建筑施工企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來(lái)。

　　1、項目管理存在的主要問(wèn)題與現狀分析

　　1.1對招投標意義認識不清，導致項目招投標盲目壓價(jià)

　　招標是為了選擇一個(gè)合理的價(jià)格。達到招、投標方雙贏(yíng)的目的。目前，工程招投標大多是進(jìn)行價(jià)格競爭，有些招標單位違背對投標報價(jià)書(shū)需全面評估、綜合考慮、合理中標的原則，只注重標價(jià)的高低，低價(jià)中標。有時(shí)僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規和價(jià)格規律，拼命壓低標價(jià)，迫使投標單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價(jià)款結算方式等強加給施工單位，嚴重扭曲招投標的真正意義。施工單位“靠低價(jià)中標，靠索賠盈利”的片面認識把招投標工作引入誤區。

　　1.2項目管理運作模式混亂

　　企業(yè)與項目的職責、權限不清，規章制度不健全，管理手段落后，導致經(jīng)營(yíng)監控不到位。主要表現在：

　　1、責權不明，使項目無(wú)所適從；或過(guò)于大膽，企業(yè)難以實(shí)施監控，結果是肥了個(gè)人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責任，缺乏積極性和創(chuàng )造性，不能達到項目管理最佳效果。

　　2、項目責任考核流于形式，配套措施不到位或執行不力，缺乏有效的`動(dòng)態(tài)管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。

　　1.3資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸

　　市場(chǎng)競爭的白熱化、低價(jià)中標、不合理合同的簽定，使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴重不足，材料費、設備工具租賃費、人工費不能及時(shí)支付，長(cháng)此以往，使得三角債進(jìn)一步形成，相關(guān)資源價(jià)格進(jìn)一步上漲，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來(lái)了極大的難度，結算難以按時(shí)形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現狀。

　　1.4成本管理粗放，難以實(shí)現利潤最大化

　　企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現利潤的最大化，降低成本是實(shí)現利潤最有效、最根本的途徑。但當前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責任成本管理制度不健全，缺乏內部定額、取費標準等基礎內容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經(jīng)營(yíng)管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來(lái)越薄。

　　1.5安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)

　　隨著(zhù)工程中標價(jià)的降低，一些項目為了降低成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，安全教育應付差事，安全設施形同虛設，安全資料造假多、現場(chǎng)實(shí)際監督少，總的來(lái)說(shuō)是“說(shuō)起來(lái)重要。忙起來(lái)不要”。不出安全事故則罷，一旦發(fā)生安全事故，則損失遠大于安全生產(chǎn)的正常投入。

　　1.6項目團隊缺乏凝聚力和戰斗力項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高�，F有項目經(jīng)理隊伍大多為憑多年施工經(jīng)驗積累而成長(cháng)起來(lái)的一代，缺乏現代項目管理基本知識，技術(shù)意識、創(chuàng )新意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，有的家長(cháng)作風(fēng)嚴重、團隊意識不強，個(gè)人英雄主義嚴重，不會(huì )團結班子成員充分發(fā)揮項目每個(gè)人的積極性、創(chuàng )造性。項目管理內耗多，效能低，嚴重挫傷員工的積極性創(chuàng )造性。

　　2、應對策略

　　2.1以成本測算為依據，確定報價(jià)策略

　　在建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價(jià)中標的大趨勢，在投標報價(jià)過(guò)程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標率而造成未中標已虧損。要堅持科學(xué)分析，慎重決策，建立科學(xué)的投標制度。一般來(lái)說(shuō)，僅從工程量清單預算報價(jià)，恐怕難以中標，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應以保本盈利為限度。要確定一個(gè)工程報多少價(jià)才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準確的成本估算來(lái)決定。成本估算不能以國家定額為依據，而應當以企業(yè)內部定額為依據，還應考慮到通過(guò)提高管理水平進(jìn)一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據工程量清單報價(jià)和估算的工程成本，結合收集到的業(yè)主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標技巧，進(jìn)行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標的報介決策。

　　2.2建立與項目管理相配套的經(jīng)營(yíng)監控機制

　　推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應的管理體制。在企業(yè)內部要素管理上引入市場(chǎng)化的運行機制，建立以項目經(jīng)理部為中心的動(dòng)態(tài)管理機制。一方面將各項目經(jīng)理部作為市場(chǎng)競爭的主體，要賦予項目經(jīng)理充分的經(jīng)營(yíng)自主權，使其有職有權，能夠放開(kāi)手腳大膽地使用權力履行職責；另一方面，不能因為對項目經(jīng)理下放了經(jīng)營(yíng)自主權就放任自流。要明確責權利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開(kāi)工就要簽訂經(jīng)營(yíng)管理責任狀，明確責任指標、權力范圍以及考核方式、標準，確定獎懲額度。同時(shí)堅持定期審計，做到及時(shí)激勵，激發(fā)項目經(jīng)理的工作熱情和積極性。

　　2.3完善制度，改變項目資金緊缺現狀

　　要改變項目資金緊缺的現狀，首先要從投標抓起，堅持選擇開(kāi)發(fā)戰略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設單位；第二要認真研究施工合同，把相關(guān)條款以文字明確寫(xiě)在合同中，為及時(shí)收款及索賠奠定基礎；第三，要及時(shí)上報施工預算，并按照合同規定催收工程款，密切關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定施工進(jìn)度；第四，要徹底改變項目經(jīng)理只管施工不管要錢(qián)的現狀，明確項目經(jīng)理是收款的第一責任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理；第五，要注重對平時(shí)資料的搜集積累，做好證據收集，加快竣工結算清欠速度，必要時(shí)運用法律手段解決。

　　2.4建立嚴格的成本管理核算體系，實(shí)施目標管理

　　施工企業(yè)應從主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法中走出來(lái)，將現代管理科學(xué)中的ABC管理法、價(jià)值工程、本量利分析法、系統工程、目標管理、數學(xué)模型等應用到成本管理工作中來(lái)，使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成個(gè)相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動(dòng)型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動(dòng)型、經(jīng)營(yíng)型、科學(xué)型、經(jīng)濟與技術(shù)結合型轉變。首先要建立嚴格的成本管理核算體系，實(shí)施全員成本管理責任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責、指標，做到人人心中有成本，人人肩上有指標；第二要提前做好成本策劃，根據工程實(shí)際情況如：地質(zhì)情況、人文環(huán)境、交通情況、市場(chǎng)材料價(jià)格、租賃市場(chǎng)價(jià)格、勞力提供情況等因地制宜做出與實(shí)際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導性；第三，在責任成本控制和核算中嚴把“五關(guān)”，控制“四要素”，即：把住勞動(dòng)力配置關(guān)、材料采購關(guān)、材料用量和儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、機械保障關(guān)，并結合實(shí)際采取科學(xué)的成本控制方法來(lái)控制好人工費、材料費、機械費、現場(chǎng)管理費等四大成本費用要素；第四。要定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，重點(diǎn)對責任成本預算、責任成本支出、目標利潤等的實(shí)際完成情況進(jìn)行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施。加以糾正；第五，拓展實(shí)現利潤的思路。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。

　　2.4要加大監管力度，保障安全生產(chǎn)

　�。�1）切實(shí)加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產(chǎn)；

　�。�2）嚴格按照安全生產(chǎn)文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全要求進(jìn)行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一個(gè)樣；

　�。�3）加大安全教育和培訓力度，使安全生產(chǎn)成為員工的自覺(jué)行為，從被動(dòng)地“要我安全”，變?yōu)橹鲃?dòng)地“我要安全”：

　�。�4）加強安全監督檢查和防范，切實(shí)做到萬(wàn)元一失；

　�。�5）堅持管生產(chǎn)必須管安全，將安全寓于生產(chǎn)之中，做到保障不了安全不生產(chǎn)；

　�。�6）做到安全生產(chǎn)全員參與，全過(guò)程、全方位、全天候動(dòng)態(tài)管理。從而建立安全穩定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同時(shí)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)的無(wú)形收益。

　　2.5加強團隊建設，優(yōu)化整體效能

　　人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，能否建立一個(gè)團結、高效的項目管理團隊是實(shí)現項目績(jì)效最大化的關(guān)鍵。在項目團隊配置上，第一，對項目經(jīng)理的選擇要堅持德能勤績(jì)廉綜合考評，競爭上崗，唯才是舉，量德而用；第二，要根據項目大小和管理人員性格、特長(cháng)、管理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立王國，集體損害企業(yè)利益的行為發(fā)生；第三，要不斷提高團隊素質(zhì)，堅持以創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)為先導，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習、崗位技能素質(zhì)提高為重點(diǎn)，實(shí)施全員素質(zhì)提升；第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務(wù)實(shí)、廉潔高效、勇于創(chuàng )新，充滿(mǎn)競爭力、富于戰斗力的團隊精神，營(yíng)造積極進(jìn)取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。

　　3、結語(yǔ)

　　面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)惟有認真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內功，不斷提高核心競爭力。才能適應復雜多變建筑市場(chǎng)，才能實(shí)現企業(yè)持續穩定發(fā)展。

　　參考文獻

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