國際總包項目現場(chǎng)管理的難點(diǎn)及應對的論文

　　北京國電華北電力工程有限公司在尼日利亞承建的KDA(卡諾K、杜賽D、阿扎瑞A)輸電線(xiàn)路總承包工程于2007年3月16日通過(guò)了業(yè)主的竣工驗收，同年5月1 8日簽署臨時(shí)移交證書(shū)，20XX年3月16日業(yè)主簽署最終移交證書(shū)。

　　KDA在整個(gè)工程建設期間未發(fā)生重大安全事故，工程驗收、測試、通電合閘一次成功，工程進(jìn)度按承諾工期完成，工程質(zhì)量和組織管理獲得業(yè)主好評；工程進(jìn)度款、變更索賠款和竣工付款及時(shí)收回。

　　回想這幾年工程實(shí)施的經(jīng)歷，我們深深地體會(huì )到國際工程在國外現場(chǎng)管理工作十分重要又相當特殊，直接關(guān)系到項目能否圓滿(mǎn)完成。下面，結合工程實(shí)際談?wù)剬�國際總承包項目現場(chǎng)管理的認識和體會(huì )。

　　一、國際工程現場(chǎng)的特殊環(huán)境

　　(一)艱難的工作環(huán)境

　　中國企業(yè)在國外實(shí)施項目面臨的困難較大，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　首先，技術(shù)標準接軌是比較突出的問(wèn)題。尼日利亞是英聯(lián)邦國家，合同技術(shù)規范是BS體系下的國際標準并聘請歐洲咨詢(xún)管理項目；業(yè)主咨詢(xún)強調遵循合同技術(shù)規范，任何不符合之處均要單獨報批，如果采用中國標準則必須提交相關(guān)的英文版中國規范并解釋與BS的差異。

　　第二，KDA工程是中國電力在尼日利亞的第一個(gè)項目，當地電力領(lǐng)域以前是西門(mén)子、ABB、日本丸紅等國際知名公司的天下。由于對中國公司不了解，業(yè)主、咨詢(xún)的不信任態(tài)度延長(cháng)了設計審批的磨合過(guò)程。

　　第三，尼日利亞本身資源匱乏、工業(yè)基礎薄弱、勞動(dòng)力素質(zhì)差、官員辦事效率低，由于外部條件的可控性差，工作目標往往無(wú)法按預定計劃實(shí)現，加大了工作難度。

　　第四，項目部在現場(chǎng)面臨大量的管理工作。如：基地建設、當地雇員招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立內外溝通協(xié)調程序、進(jìn)度和質(zhì)量計劃調整、勘設，采購／施工的組織實(shí)施、簽證準證、車(chē)輛和物資購買(mǎi)、工程保險。許多工作存在著(zhù)大量的不可控因素，必須不斷進(jìn)行分析、研究、比較和優(yōu)選，需要耗費更多的時(shí)間和精力。

　　(二)艱苦的生活環(huán)境

　　非洲地區的生活環(huán)境較差：天氣燥熱、沙塵彌漫、蚊蟲(chóng)肆虐、水電缺乏、物品短缺，瘧疾、霍亂和傷寒等流行病橫行，再加上交通事故高發(fā)、部族宗教沖突頻繁以及搶劫綁架等因素，直接影響國外人員的生活質(zhì)量、身體健康和人身安全。

　　(三)脆弱的心理環(huán)境

　　國外現場(chǎng)與公司總部相距遙遠且當地通訊不暢，燥熱的天氣、艱苦的生活工作環(huán)境以及長(cháng)期遠離親人的痛苦會(huì )使人煩躁不安，中非文化差異較大，使中國人難以與一般的當地人建立互信和諧關(guān)系；當地治安惡化、綁架事件頻發(fā)，易引起焦慮和不安。出國人員的工作生活聯(lián)系緊密，缺少緩沖環(huán)節，增加了管理的復雜性。

　　二、國外現場(chǎng)管理需關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題

　　面對國外工程現場(chǎng)的特殊環(huán)境，應采取有針對性的'管理措施確保工程順利實(shí)施。主要應做好如下六個(gè)方面的工作。

　　(一)建立生活工作平臺

　　在國外做工程必須先建立生活平臺，解決好住、食、行和安全保障等問(wèn)題，才能確保工程各項工作的正常展開(kāi)。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各項管理制度，做好水、電、食品、空調、電視、車(chē)輛、通訊、醫療、娛樂(lè )和安全保障工作；要盡快與大使館、當地政府、警察、移民、稅務(wù)、審計等機構建立聯(lián)系以便必要時(shí)尋求幫助。工作平臺是在籌建項目基地時(shí)隨生活平臺一同建立起來(lái)的。主要包括：配置必要的辦公設備，建立辦公、財務(wù)、例會(huì )、信息、文件等各項制度，明確工作分工和流程。

　　(二)加強溝通協(xié)調

　　國際工程現場(chǎng)項目部直接面對業(yè)主、咨詢(xún)，直接負責采購和施工的組織實(shí)施，又遠離國內總部，溝通協(xié)調非常重要。在項目初始階段，項目經(jīng)理就必須對溝通進(jìn)行系統的策劃，制定有效協(xié)調程序。

　　一是項目初期針對圈定的項目范圍列出與項目有關(guān)的所有機構和干系人，根據干系人的層次和特點(diǎn)對溝通工作進(jìn)行整體規劃，確定溝通的方式和策略。

　　二是明確業(yè)主、咨詢(xún)工程師和承包商三方的工作范圍和責任，確定技術(shù)審批、變更、索賠、制造檢驗、試驗、船運、進(jìn)度質(zhì)量審查、竣工驗收、付款批準等重大問(wèn)題的處理程序，建立代表人的通訊簿和聯(lián)系制度。此外，還需定期舉行季度會(huì )、月會(huì )、周會(huì )及專(zhuān)題會(huì )議討論解決業(yè)主、咨詢(xún)和承包商共同關(guān)心的問(wèn)題。

　　三是項目部對于分包商特別是施工分包商的溝通主要通過(guò)協(xié)調會(huì )、工程聯(lián)系單、通知單、報表、會(huì )議紀要和檢查記錄等方式進(jìn)行。

　　四是項目部與總部的溝通主要通過(guò)郵件、電話(huà)和傳真進(jìn)行，重大問(wèn)題通過(guò)專(zhuān)題報告請示和協(xié)商。

　　五是項目部?jì)炔康臏贤ㄖ饕�采用工作例�?huì )、專(zhuān)題協(xié)調會(huì )、技術(shù)討論會(huì )和內部交流等方式。

　　上述溝通過(guò)程所形成的所有文件，包括致函、報批文件、會(huì )議紀要、進(jìn)度報告、往來(lái)郵件和內部傳遞文件等都必須按文件管理規定進(jìn)行編目、登記并存檔。

　　(三)做好工程組織實(shí)施

　　一是組織好勘測設計、沿線(xiàn)清障、基礎試驗、清關(guān)運輸、施工管理；二是在項目的各個(gè)階段做好合同管理和進(jìn)度、質(zhì)量、費用及風(fēng)險的控制；三是與業(yè)主咨詢(xún)配合做好文件報批、付款催收、過(guò)程檢查、竣工驗收、移交。 上述工作最關(guān)鍵的環(huán)節是技術(shù)審批、清關(guān)運輸、施工管理和付款催收四個(gè)環(huán)節。

　　工程技術(shù)審批是影響國際總包項目進(jìn)度和費用的主要制約因素，標準和設計習慣等差異因素往往造成溝通困難、審批過(guò)程延長(cháng)、圖紙和技術(shù)文件反復修改，致使工程進(jìn)度延誤、設計資源過(guò)度投入。這就要求設計人員要轉變觀(guān)念，嚴格按照合同規定的技術(shù)標準進(jìn)行設計，對需要溝通的技術(shù)問(wèn)題要事前吃透。項目部做好與業(yè)主咨詢(xún)溝通協(xié)調的組織工作，縮短磨合過(guò)程、盡快達成共識。

　　在清關(guān)運輸方面，由于設備材料發(fā)運工作在國外受準入制度、單據確認、港口規定、業(yè)主關(guān)系和清關(guān)公司信義等因素影響較大，必須事先做好深入細致的調查研究、做好全方位各環(huán)節的工作，才能確保設備材料到港后能夠及時(shí)、順利、無(wú)損地清關(guān)并運到現場(chǎng)。

　　對于EPC總承包項目，施工環(huán)節對工程的成敗同樣起著(zhù)決定性的作用，如果總承包商在施工管理方面缺乏經(jīng)驗和有效的控制手段，工程執行和進(jìn)度質(zhì)量不可避免地要受到制約。作為總承包商，應密切關(guān)注施工進(jìn)程，采取正確的策略和措施，最大限度地發(fā)揮分包方的作用。

　　付款催收是項目實(shí)施過(guò)程中的主要商務(wù)工作，由于當地政府機關(guān)部門(mén)眾多且辦事效率低下，簽字審批手續異常繁雜，文件不能妥善保管、遞交文件丟失現象時(shí)有發(fā)生，這都加大了工作的難度。因此，商務(wù)人員一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤，對審批和付款程序了如指掌并對各個(gè)環(huán)節逐一進(jìn)行跟蹤，才能確保付款工作順利進(jìn)行。

　　(四)尋求公司最大支持 由于現場(chǎng)距離總部遙遠，通訊不暢等原因往往影響國外現場(chǎng)與國內的溝通效果�，F場(chǎng)項目部應設法利用電話(huà)、郵件、月報、通報、分析報告和實(shí)施計劃等方式，在第一時(shí)間內將現場(chǎng)的真實(shí)情況和迫切要求直接傳遞到總部相關(guān)的辦事機構并反復追蹤，最大限度地尋求公司總部的支持和幫助。

　　國內總部需要將對工程現場(chǎng)的支撐工作進(jìn)行經(jīng)常性的規劃和梳理，將具體的責任落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)和人員，以免因職責不明造成拖延誤事。

　　(五)管理好當地雇員

　　國際工程需要逐步推行本地化才有可能長(cháng)期堅持并提高效率。由于生活習慣和文化背景不同，對當地雇員管理有一定的特殊性，應當注意以下環(huán)節：

　　一是當地雇員必需由可靠的人員進(jìn)行擔保并經(jīng)過(guò)至少三個(gè)月試用后方可簽訂正式合同。司機要有正式的駕駛證和三年以上的駕齡并經(jīng)過(guò)考察后方可試用。

　　二是當地雇員的工作內容必須在合同中明確。工資標準符合尼日利亞的有關(guān)法律并參考當地中國公司的慣例，如包括基本工資、交通費、相應的補助費(如加班費)、節假日及稅費等。由于尼日利亞的各種節日比較多，需在合同中明確哪些假日是公共休假日。如：一般性的穆斯林假日不允許基督徒休假，門(mén)衛不安排統一休假日。

　　三是當地雇員的日常管理由后勤經(jīng)理負責，包括工作任務(wù)安排、車(chē)輛調配和日常性的檢查和督導。在當地重要節日(國慶、新年和古爾邦節等)應根據考核給雇員發(fā)獎金。

　　管理人員要尊重當地雇員的宗教和習慣，注意文化和風(fēng)俗的差異性，避免出現管理秩序的混亂。

　　四是項目部應為聘用的當地雇員制作ID卡，并給正式簽訂合同的人員制作統一的工作服。

　　五是解聘當地雇員需提前一個(gè)月通知本人，并先收回工作服和ID卡，然后再結算工資。如果雇員自行離崗，需找擔保人協(xié)商處理并收回項目部配發(fā)的公用物品。

　　(六)確保團隊穩定

　　建立一支穩定高效的項目團國際經(jīng)濟合作2009年第8期隊是項目順利執行的可靠保證。需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

　　1 項目經(jīng)理是核心

　　項目經(jīng)理的性格、思想境界、工作目標、管理理念和辦事作風(fēng)等因素對團隊的影響起關(guān)鍵作用，直接關(guān)系到項目團隊“品格”的形成。項目經(jīng)理要在工程管理的實(shí)踐中不斷加強自身修養，具備堅毅果敢的性格、統攬全局的意識、海納百川的胸懷、清晰順暢的思路和樂(lè )觀(guān)豁達的態(tài)度，才能在艱苦復雜的環(huán)境中，帶出一支生力軍。

　　2 核心成員做表率

　　項目團隊人員一般由公司本部員工、臨時(shí)聘用員工和當地雇員所組成，所謂核心人員是指項目部各主要部門(mén)的主管和骨干人員，這些人員絕大多數由公司本部直接派遣，其素質(zhì)和作風(fēng)對團隊的建設起著(zhù)十分重要的作用。關(guān)鍵崗位的核心人員必須堅定信念，勇于克服困難，加強團結協(xié)作，當好項目經(jīng)理助手，為團隊穩定和諧做出表率。

　　3 以德為先聘能人

　　在招聘人員時(shí)既要考查能力、更要看中品質(zhì)，要把是否愿意去非洲長(cháng)期工作，是否愿意在項目中鍛煉提高，是否愿意從最基本的工作干起，是否愿意融入團隊和公司文化作為選定人員的重要因素。

　　4 薪酬績(jì)效應重視

　　要確保團隊人員的穩定，薪酬問(wèn)題不容忽視。出國補助需要與同一地區中國公司的標準相適應，還需根據對項目的作用、在國外的年限以及匯率變化等因素對不同人員的出國補助區別對待。另外，在獎金分配上應加大項目經(jīng)理的考核權限，真正做到個(gè)人收入與績(jì)效個(gè)掛鉤，按勞、按貢獻分配。

　　5 信任激勵最關(guān)鍵

　　項目團隊成員來(lái)自四面八方，個(gè)人經(jīng)歷和特點(diǎn)各不相同，每個(gè)人都希望在工作中充分發(fā)揮才干，獲得理解和尊重。要想使團隊始終保持旺盛的斗志，項目經(jīng)理首先要做到知人善任、用人不疑和充分放權。在工作中，項目經(jīng)理要注意發(fā)現和發(fā)揮每個(gè)團隊成員的長(cháng)處，對于在各個(gè)階段為項目做出貢獻的人員，項目部要及時(shí)通過(guò)多種方式進(jìn)行激勵，鼓舞士氣。

　　6 和諧環(huán)境是保障

　　在國外創(chuàng )建一個(gè)和諧工作生活環(huán)境是十分必要的，對穩定項目團隊起著(zhù)非常重要的作用。主要體現在：堅持以人為管理原則讓團隊成員都能感受到理解、尊重和信任；建立順暢的溝通渠道使工作銜接、信息通達，使團隊成為有機的整體；通過(guò)不斷地培訓學(xué)習促進(jìn)團隊成員相互取長(cháng)補短、共同充實(shí)提高；建立針對所在國安全狀況和工程特點(diǎn)的各項安全措施，最大限度地確保人身安全；安排有序的作息和豐富多彩的文體活動(dòng)保持團隊成員身心健康和工作激情。

　　在國際工程總承包建設過(guò)程中，現場(chǎng)管理是一個(gè)不容忽視的重要環(huán)節，認識其特性和難點(diǎn)并在項目策劃和組織實(shí)施的過(guò)程中高度關(guān)注和及時(shí)應對，我們就會(huì )順利地闖過(guò)一個(gè)個(gè)暗礁險灘，最終駛向成功的彼岸。

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