對油氣企業(yè)戰略采購管理的研究管理論文

　　1、 戰略采購的原則

　　1.1 要對總成本進(jìn)行充分的考慮

　　就目前一個(gè)實(shí)際情況來(lái)講,很多企業(yè)的管理者都會(huì )把成本的最優(yōu)和價(jià)格的最低相混淆,認為成本最優(yōu)實(shí)際上就是價(jià)格最低,只要購買(mǎi)的價(jià)格最低就是好的,而很少會(huì )有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購決策是會(huì )對后續的運輸、調配、維護、調換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴重的影響,所以,企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個(gè)采購流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節以及其他的一些長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估。

　　1.2 要在事實(shí)以及數據信息的基礎上來(lái)進(jìn)行雙方的協(xié)商

　　對于戰略采購過(guò)程來(lái)講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程,并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價(jià)和壓價(jià),更要建立在對市場(chǎng)有充分的了解以及企業(yè)自身長(cháng)遠規劃的基礎之上來(lái)實(shí)現雙方之間的雙贏(yíng)溝通。

　　1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系

　　在現有的采購理念當中,雙贏(yíng)理念通常都很少被采用,企業(yè)管理者更多的是對單贏(yíng)比較關(guān)注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚(yú)肉的思想。而事實(shí)上,雙贏(yíng)才是戰略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業(yè)通常都會(huì )建立供應商評估與激勵機制,他們是通過(guò)和供應商之間形成一種相互之間的長(cháng)期的合作,并明確雙贏(yíng)合作的一個(gè)基準,從而能夠取得較好的效果。

　　1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

　　對于企業(yè)和供應商來(lái)講,它們之間本身就存在著(zhù)一個(gè)相互比較以及相互選擇的過(guò)程,對于每一方來(lái)講,都應該有一個(gè)議價(jià)的優(yōu)勢存在,如果企業(yè)對供應商所處的行業(yè)、供應商的業(yè)務(wù)戰略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)狀況等都能夠有一個(gè)比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業(yè)創(chuàng )造機會(huì ),從而在互贏(yíng)的合作當中找到彼此間的一個(gè)平衡。

　　2、 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰略采購優(yōu)化

　　2.1 傳統的組織結構對全球一體化進(jìn)程的影響

　　在全球化的大環(huán)境之下,傳統的跨國油氣企業(yè)的組織結構會(huì )對全球一體化進(jìn)程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在:一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會(huì )使得各個(gè)地區的公司缺乏必要的及時(shí)性以及靈活性,不能夠對本地的.勘探以及生產(chǎn)作業(yè)需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過(guò)分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個(gè)地區的企業(yè)職能的重復,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒(méi)有辦法對外部合作伙伴的專(zhuān)長(cháng)以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用,也就沒(méi)有辦法實(shí)現業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個(gè)國家以及各個(gè)地區之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴重的阻礙。

　　2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰略

　　采購優(yōu)化為了和全球化戰略采購的實(shí)施相適應,國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進(jìn)行了全面的優(yōu)化,供應鏈團隊對外要對采購部門(mén)和企業(yè)其他一些部門(mén)組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對待,對內部需要結合采購的類(lèi)別來(lái)進(jìn)行原則的細分,從而來(lái)對采購分組進(jìn)行一定的調整,這一措施所體現出來(lái)的原則就是效率、戰略以及效能。

　　對于戰略采購的整合來(lái)講,這是采購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略采購得以實(shí)施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說(shuō)的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來(lái)講,也不再只是和供應商之間進(jìn)行詢(xún)價(jià)、還價(jià)、進(jìn)行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中于市場(chǎng)的分析以及需求規律的分析之上,關(guān)注對供應過(guò)程的控制。

　　3、 國外油氣企業(yè)所采取的戰略采購模式

　　3.1 類(lèi)別管理的差異化采購策略

　　對于油氣行業(yè)來(lái)講,其一大特征就是采購的服務(wù)和產(chǎn)品的種類(lèi)比較繁多,每一個(gè)品種的市場(chǎng)特點(diǎn)以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的,所以,戰略采購的重點(diǎn)就變成了類(lèi)別管理,也就是要對服務(wù)以及商品的消費進(jìn)行一個(gè)整體的規劃這樣的業(yè)務(wù)管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類(lèi)別管理的方法論,這一方法論是由13個(gè)關(guān)鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類(lèi)別分析、TCO評估、內部?jì)?yōu)勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會(huì )、對前50個(gè)類(lèi)別機會(huì )進(jìn)行明確、類(lèi)別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會(huì )批準以及實(shí)施監督改善。其中,對業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素進(jìn)行熟悉對于整個(gè)類(lèi)別計劃的制定起到了至關(guān)重要的作用,國外油氣企業(yè)開(kāi)發(fā)并建立了波特五力分析模型工具,并通過(guò)一系列的問(wèn)題來(lái)對行業(yè)的競爭性驅動(dòng)因素進(jìn)行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進(jìn)行估算,來(lái)對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進(jìn)行分析,這里所說(shuō)的五力主要就是供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在供應商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內競爭者現在的競爭力。

　　3.2 建立高級供應商關(guān)系以及戰略聯(lián)盟關(guān)系

　　對于戰略供應商管理來(lái)講,它直接把戰略采購的最終以圖進(jìn)行充分的體現出來(lái),一種良好的戰略供應商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠實(shí)現從內部管理一直到外部資源管理,那么,基于價(jià)值創(chuàng )造的潛力,國外的油氣企業(yè)把供應商予以細分,主要分成4類(lèi),也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

　　戰略聯(lián)盟也就是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè),為了對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、制造以及銷(xiāo)售等這些方面的共同利益,通過(guò)某種形式來(lái)把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰略聯(lián)盟常見(jiàn)的定價(jià)模式來(lái)講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價(jià)方法,也就是通過(guò)公司在全球市場(chǎng)累積起來(lái)的實(shí)際需求數量來(lái)獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時(shí)期的價(jià)格來(lái)實(shí)行加權定價(jià)的方法,其主要公式就是新價(jià)格=當前價(jià)格×(1+綜合指數調整因素),這里所說(shuō)的綜合指數,它的設置是根據TCO模型中的各個(gè)構成成本的主要權重因素來(lái)進(jìn)行的。

　　4、 從國外油氣企業(yè)來(lái)看中國油氣企業(yè)戰略采購管理措施

　　4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗中所取得的成果

　　中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰的時(shí)候,通過(guò)對國外先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗進(jìn)行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專(zhuān)用管以及2005年的消防車(chē)采購開(kāi)始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協(xié)議,來(lái)開(kāi)展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來(lái)了,是市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權得到了增強,并且獲得了顯著(zhù)的經(jīng)濟效益。

　　4.2 中國油氣企業(yè)戰略采購管理措施

　　中國油氣企業(yè)要想在十二五期間實(shí)現海外油氣占整個(gè)企業(yè)的半壁江山這樣的目標,就必須要把供應鏈整合也列為當下一個(gè)緊迫的問(wèn)題,并且涉及了采購、倉儲、物流以及質(zhì)檢等這一系列的環(huán)節。那么,中國企業(yè)需要從四個(gè)方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來(lái)構建出合適的采購組織機構,建立起跨職能、跨部門(mén)的戰略采購領(lǐng)導小組以及按照類(lèi)別管理的戰略采購研究中心和執行小組。對于戰略采購人員來(lái)講,要把主要的精力都集中在戰略性的產(chǎn)品和服務(wù)采購的分析之上。第二,就是要建立起全球采購開(kāi)發(fā)小組,并積極實(shí)行全球采購戰略,開(kāi)展全球性的市場(chǎng)調研,開(kāi)發(fā)出更加具有優(yōu)勢的國際供應商;打造出一支和全球戰略采購相適應的優(yōu)秀隊伍,并且確保每一個(gè)隊伍中的成員都能夠對國際貿易和國際法律有一個(gè)很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場(chǎng)洞察能力和商務(wù)談判的能力。第三,要把傳統的諸侯割據般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個(gè)地區企業(yè)的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進(jìn)行有機的整合起來(lái),來(lái)建立出一個(gè)整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國運輸、通關(guān)、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環(huán)節來(lái)組成的。第四,就是要充分對各個(gè)地區企業(yè)現有的資源進(jìn)行利用,來(lái)建立起一個(gè)統一的質(zhì)量檢測重心,來(lái)為其提供比較全面的質(zhì)量保障服務(wù),專(zhuān)家質(zhì)量控制服務(wù)、現場(chǎng)檢測的服務(wù)以及全球工廠(chǎng)檢驗的服務(wù)等,當然,也可以適當的把第三方的公司引入進(jìn)來(lái),來(lái)提供全面的質(zhì)量控制的服務(wù)。

　　總之,在全球化供應鏈環(huán)境之下,中國的油氣企業(yè)戰略采購管理面臨著(zhù)十分巨大的挑戰,那么,對于中國企業(yè)來(lái)講,除了要做到以上這些方面,還應該要繼續把戰略采購的力度以及深度予以加大,盡全力來(lái)使企業(yè)的競爭力得到不斷地提升。

【對油氣企業(yè)戰略采購管理的研究管理論文】相關(guān)文章：

采購與供應管理研究論文04-01

電力物資招標采購管理研究論文11-24

談我國企業(yè)戰略成本管理研究論文12-12

關(guān)于基于核心能力的企業(yè)戰略管理研究論文12-17

采購管理的論文04-01

企業(yè)戰略管理小論文04-02

企業(yè)戰略管理的論文范文04-01

企業(yè)戰略的管理論文04-02

企業(yè)戰略管理論文07-17