采購與供應管理研究論文

　　由于“采購利潤杠桿效應”的存在，促使企業(yè)的高層管理者想方設法在采購上下功夫，為企業(yè)“擠”出更多的利潤，也正因為如此，才使得采購部門(mén)越來(lái)越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高管們更多的重視。下面是小編為大家整理的采購與供應管理研究論文，供大家參考。

　　淺析現代采購模式下企業(yè)與供應商的關(guān)系管理

　　摘要:與傳統的采購模式相比,現代的采購模式更加注重科學(xué)合理、經(jīng)濟有效。與供應商的關(guān)系也更加注重長(cháng)遠的、戰略的、雙贏(yíng)的伙伴關(guān)系。文章在現代采購戰略中對新的物料細分的基礎上,對供應商進(jìn)行了分類(lèi)劃分,并對每一類(lèi)供應商采取的管理策略進(jìn)行了闡述。

　　關(guān)鍵詞:現代采購模式;供應商;關(guān)系管理

　　一、引言

　　在經(jīng)濟全球一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟建設的今天,供應商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,供應商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競爭概念已延伸到了對優(yōu)秀供應商的競爭,并共同實(shí)現了企業(yè)與供應商雙贏(yíng)的局面。

　　眾所周知,供應鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭力的核心要素,21世紀企業(yè)的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略中占有至關(guān)重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節。物流采購和供應環(huán)節是否能滿(mǎn)足生產(chǎn)過(guò)程對物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成敗。企業(yè)采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個(gè)“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應商的管理關(guān)系。

　　供應商對企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來(lái)看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無(wú)不直接影響企業(yè)的競爭力,倘若供應商提供的品質(zhì)無(wú)法保證、延長(cháng)交貨和服務(wù),勢必導致企業(yè)停工待料,而這種無(wú)形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數企業(yè)并沒(méi)有意識到這種隱形成本,而只是過(guò)分注重殺價(jià)和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴(lài)于采購人員出色的談判技能,更依賴(lài)于企業(yè)實(shí)現與供應商高水平的持續開(kāi)發(fā)與全面管理。

　　二、現代采購管理概述

　　采購是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購買(mǎi)、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權或所有權的過(guò)程。

　　采購管理是企業(yè)為了滿(mǎn)足生產(chǎn)和銷(xiāo)售需要,從適當的供應商,在適當的品質(zhì)下,以合適的價(jià)格,在適當的時(shí)間,購入適當數量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。

　　采購管理模式隨著(zhù)社會(huì )分工和生產(chǎn)社會(huì )化的發(fā)展而出現,為適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購管理的進(jìn)程可以分為四個(gè)階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價(jià)至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰略采購。

　　從采購管理經(jīng)歷的四個(gè)階段不難看出,隨著(zhù)管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統的采購模式向現代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來(lái)的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。

　　現代的采購管理已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的“購買(mǎi)”,他在現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中顯得越來(lái)越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著(zhù)企業(yè)的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來(lái)源之一。

　　戰略采購作為一種能為企業(yè)提供獲得持續競爭優(yōu)勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程,不是以建立在最低采購價(jià)格基礎上而獲得當前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰略采購充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略采購從自身企業(yè)可持續發(fā)展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴(lài)到共同開(kāi)發(fā)研究,涵蓋整個(gè)采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。

　　戰略采購理論就是采購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類(lèi)和科學(xué)的管理,對不同物料采取不同的、最經(jīng)濟的管理方法達到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強企業(yè)的競爭力。并將戰略采購過(guò)程中的物料采購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和采購管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實(shí)施戰略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。

　　物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進(jìn)行戰略上的細分,進(jìn)而根據每類(lèi)物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達到科學(xué)化、效率化的采購管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現企業(yè)效益的最大化。

　　從當今企業(yè)采購管理的實(shí)踐和規律看,物料供應細分合理的分類(lèi)標準可以歸為以下兩大類(lèi):一是物料供應市場(chǎng)的風(fēng)險程度,這是影響采購績(jì)效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風(fēng)險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類(lèi)之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場(chǎng)風(fēng)險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會(huì )物流系統的保障性等。二是采購對象的成本價(jià)值比重,這是衡量所購物品對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對于企業(yè)貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價(jià)值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來(lái)的損失等。

　　在充分對物料供應細分這兩大類(lèi)指標的評價(jià)分析后,接下來(lái)就可以對企業(yè)的物料按照這兩個(gè)指標的高低,再劃分成四個(gè)大類(lèi),如圖l所示:

　　象限I代表低風(fēng)險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類(lèi)物料屬于常規的項目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價(jià)值。其成本一般比較低,而且供應市場(chǎng)風(fēng)險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險并不高。

　　象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類(lèi)物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類(lèi)物料。

　　象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類(lèi)物料在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應市場(chǎng)比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應商成本較高,進(jìn)入潛在市場(chǎng)有困難,因而導致風(fēng)險較高。容易造成供應商數量少、到貨時(shí)間過(guò)長(cháng)或無(wú)法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購費用額超支等損失。

　　象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類(lèi)物料對于采購企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要、同時(shí)供應市場(chǎng)又比較復雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類(lèi)物料對于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰略性意義。戰略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢的保證。這種物料既會(huì )給公司帶來(lái)風(fēng)險,又需花費高額成本。這類(lèi)物料的價(jià)值不僅是自身價(jià)值因素所在,同時(shí)也是建立在通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度及對客戶(hù)的增值價(jià)值基礎上的,而非完全能用采購價(jià)格來(lái)衡量其現實(shí)價(jià)值的。

　　采購戰略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類(lèi)型物料需要有不同的采購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類(lèi)型的物料采取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業(yè)的產(chǎn)品戰略、整體戰略相一致。

　　三、企業(yè)戰略采購過(guò)程中與供應商的關(guān)系

　　根據供應商物料供應細分的模型,企業(yè)將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術(shù)伙伴型、普通型四類(lèi)供應商,其分類(lèi)模型,如圖2所示:

　　圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類(lèi)模型。象限I代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場(chǎng)上也容易獲得,但這類(lèi)物料往往種類(lèi)繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類(lèi)的一半以上。因此,對于這類(lèi)物料,所應采用的基本管理戰略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經(jīng)濟批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡(jiǎn)化采購流程。另外,還可以建立與供應商進(jìn)行多種方式的合作,如采購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時(shí)間。

　　象限Ⅱ代表戰術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應市場(chǎng)比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門(mén)一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過(guò)有競爭力的采購活動(dòng)來(lái)降低此類(lèi)大規模采購的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。

　　對于供應商管理來(lái)說(shuō),沒(méi)必要花費大量的時(shí)間和成本與供應商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來(lái)說(shuō),還有可能建立采購優(yōu)勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實(shí)施一種積極的供應戰略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。

　　象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區域或生產(chǎn)廠(chǎng)家較少,本身缺乏可靠的銷(xiāo)售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專(zhuān)利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應商占優(yōu)勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質(zhì)量有問(wèn)題的供應商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對于占優(yōu)勢地位的供應商,致力于建立穩定的合作關(guān)系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業(yè)的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類(lèi)瓶頸型物料或服務(wù),還應考慮如何減少甚至消除它們。同時(shí)加在該類(lèi)產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門(mén)參與進(jìn)來(lái),通過(guò)與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門(mén)造車(chē)。對己經(jīng)存在的,可以通過(guò)有效的利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來(lái)消除或減少對該類(lèi)物資或服務(wù)的需求。供應戰略的目標是引導這些產(chǎn)品或服務(wù)轉換成普通型(降低風(fēng)險)或杠桿型(降低風(fēng)險、增加價(jià)值),或者將它們轉化為能夠對市場(chǎng)產(chǎn)生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰略型產(chǎn)品或服務(wù)。

　　象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰略性物料,采購量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會(huì )直接產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時(shí)間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰略聯(lián)盟”的概念。采購部門(mén)需要獲取每個(gè)供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長(cháng)期合作關(guān)系。公司必須通過(guò)競爭性的技術(shù)考核以及價(jià)格、成本審計來(lái)嚴格控制、管理每項產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類(lèi)都要進(jìn)行實(shí)時(shí)監控,確保供應商在供應時(shí)保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標成本內�；�于這些特點(diǎn),企業(yè)對于戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質(zhì)量可靠的供應商建立一種長(cháng)期的、戰略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏(yíng)”,即通過(guò)致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長(cháng)期、穩定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價(jià)值昂貴,庫存占用資金大,必須進(jìn)行詳細的市場(chǎng)調查和需求預測,并盡可能地進(jìn)行嚴格的庫存控制。同時(shí),由于有一定的供應風(fēng)險,還必須設置一定量的安全庫存。

　　對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。

　　四、企業(yè)與供應商的關(guān)系管理

　　從企業(yè)與供應商關(guān)系的特征來(lái)看,傳統采購的供應商關(guān)系表現為三種:競爭性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競爭多于合作,是非合作性競爭�，F代戰略采購的關(guān)系是一種戰略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(yíng)(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢。

　　(一)信息交流與共享機制

　　信息交流有助于減少投機行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手:

　　1、在供應商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。

　　2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進(jìn)來(lái),這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法創(chuàng )造條件,把用戶(hù)的價(jià)值需求及時(shí)地轉化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

　　3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應商與企業(yè)之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。

　　4、供應商和企業(yè)經(jīng)�；ピL(fǎng)。供應商與企業(yè)采購部門(mén)應經(jīng)常性地互訪(fǎng),及時(shí)發(fā)現和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現的問(wèn)題和困難,建立良好的合作氣氛。

　　5、使用電子數據交換(EDI)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數據傳輸。

　　(二)供應商的激勵機制

　　要保持長(cháng)期的雙贏(yíng)關(guān)系,對供應商的激勵是非常重要的,沒(méi)有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關(guān)系。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價(jià)格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業(yè)分享成功,同時(shí)也使供應商從合作中體會(huì )到雙贏(yíng)機制的好處。

　　(三)合理的供應商評價(jià)方法和手段

　　要實(shí)施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià),使供應商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評價(jià)方法,就不可能對供應商的合作效果進(jìn)行評價(jià),將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價(jià)要抓住主要指標或問(wèn)題,比如交貨質(zhì)量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評價(jià),把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源,并采取相應的措施予以改進(jìn)。

　　(四)建立企業(yè)與供應商互惠互利的合同機制

　　建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證�；セ莼ダ�包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則,沒(méi)有信任的供應商,或沒(méi)有信任的采購客戶(hù)都不可能產(chǎn)生長(cháng)期的合作關(guān)系,即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證,沒(méi)有長(cháng)期的合作,雙方就沒(méi)有誠意做出更多的改進(jìn)和付出。機會(huì )主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。

　　(五)建立企業(yè)與供應商互為聯(lián)系的機制

　　1、企業(yè)對供應商給予協(xié)助,幫助供應商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

　　2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易與管理成本。

　　3、長(cháng)期的信任合作取代短期的合同。

　　4、互為廣泛的信息交流。

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