中小城市連鎖超市物流管理的分析論文
一、中小城市連鎖超市物流管理的涵義
中小城市連鎖超市物流管理是指在社會(huì )生產(chǎn)的過(guò)程中,依據物質(zhì)資料實(shí)體的基本規律,應用管理的基本原理和科學(xué)方法,對物流活動(dòng)進(jìn)行一系列的計劃、組織、指揮、協(xié)調制和監督,目的在于使物流的各項活動(dòng)實(shí)現最佳的協(xié)調和配合,從而可以降低物流成本,提高物流效率和經(jīng)濟效益。連鎖超市物流管理的目標在于以盡可能低的成本去實(shí)現既定的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與水平,并且盡可能達到一種高質(zhì)量服務(wù)和低成本優(yōu)勢的一種平衡,從而贏(yíng)得連鎖超市在競爭中的戰略上優(yōu)勢。依據物流管理的目標,如何把合適的產(chǎn)品以合適的數量和價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶(hù),是客戶(hù)物流管理要解決的首要問(wèn)題。物流管理最重要解決問(wèn)題的方法在于運用系統方法。其內容主要包括三個(gè)方面:一是對物流活動(dòng)中多種因素的管理,主要是指運輸等環(huán)節的管理;二是對物流系統中多種因素的管理,主要是對人、財、物、設備、方法和信息等諸多要素的管理;三是對物流活動(dòng)中一系列職能的管理,主要是物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)的管理等。
二、我國中小城市連鎖超市物流管理現狀問(wèn)題的分析
第一,中小連鎖超市物流管理到觀(guān)念相對比較落后,物流的社會(huì )化程度和專(zhuān)業(yè)化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長(cháng)河中來(lái)看,我國系統性地引進(jìn)物流管理的時(shí)間較短,致使國內很多企業(yè)對物流管理環(huán)節的認識不足,很多的中小連鎖超市企業(yè)對現代物流管理理念僅僅有概念性的認識,嚴重缺乏管理戰略與戰術(shù)層次的綜合運作能力。從我國中小連鎖超市內部分析來(lái)看,由于這些連鎖超市連鎖經(jīng)營(yíng)的規模水平都相對較低,大部分的中小連鎖超市都有各自的供應商和物流途徑,這樣使得物流活動(dòng)非常分散,物流專(zhuān)業(yè)化程度低,社會(huì )規�；鳂I(yè)的意識淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點(diǎn),其實(shí)本質(zhì)上阻礙了中小連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展。
第二,中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作�，F階段中小連鎖超市與供應商的關(guān)系,仍處于利益對立,并不是共同協(xié)作互惠互利。我國中小連鎖超市目前的盈利模式多數還是處于壓低供應商價(jià)格獲取更多利潤的階段。為了獲取更多利潤,中小連鎖超市會(huì )盡量擠壓上游供應商的利潤空間,一方面會(huì )壓低商品的進(jìn)價(jià),另一方面會(huì )向供應商索要一些繁多的各種費用,同時(shí)會(huì )經(jīng)常性拖延貨款、壓占供應商流通資金等,這樣的做法沒(méi)有從長(cháng)遠戰略性角度考慮,會(huì )和供應商形成了一種緊張的競爭關(guān)系。所以,超市與供應商之間很難本著(zhù)互信互惠的原則,建立起來(lái)戰略性的長(cháng)期合作關(guān)系,致使供應商與中小連鎖超市之間低效的物流管理,嚴重影響了中小連鎖超市企業(yè)的盈利。另外,很多連鎖超市沒(méi)有很好的采購管理,采購權利比較分散,應該分散采購的商品沒(méi)有進(jìn)行分散采購,而應該集中采購的商品卻沒(méi)有進(jìn)行集中采購。根據調研分析,大部分的中小連鎖超市在總部和每個(gè)分店都有獨立的采購渠道、物流渠道,集中采購的商品比例相對較少,如此會(huì )造成了商品采購缺乏計劃性。對于不同區域的不同商品銷(xiāo)售量不均衡,導致可以有些商品在某些地區會(huì )積壓,而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下,中小城市連鎖超市的采購總部會(huì )將商品按品種分配給不同的專(zhuān)職采購人員,而對這些采購又沒(méi)有一整套的規范手冊,造成這些專(zhuān)職采購員根據自己的喜好來(lái)尋找供應商,這些專(zhuān)職采購人員也很少會(huì )與各分店的負責人溝通,各門(mén)店利用自己獨立采購權的同時(shí)會(huì )從自己部門(mén)利益出發(fā),自我決定采購商品,這樣經(jīng)常出現分店與總部采購戰略采購相沖突的現象頻發(fā),最終導致超市內商品質(zhì)量問(wèn)題頻出。
第三,庫存和采購成本高,很難具備價(jià)格優(yōu)勢。中小城市連鎖超市,許多門(mén)店商品統一采購比例不足一半,其余商品都是由各個(gè)門(mén)店單獨采購,其中包括個(gè)別門(mén)店里的部分商品區域是直接外包給其他個(gè)人經(jīng)營(yíng)者獨立經(jīng)營(yíng)的,采購的分散提高了采購成本。采購過(guò)于分散,主要是由于采購職能部門(mén)的對于采購方法不夠重視,沒(méi)有特意制定出科學(xué)的采購計劃,沒(méi)有清晰地商品的采購流程。另外,采購部門(mén)對其職能劃分不夠清楚,因為采購方面的問(wèn)題時(shí)常發(fā)生,經(jīng)常出現一部分商品缺貨而另一些物品滯銷(xiāo)的情況。如果遇到缺貨,采購部大多采取追加緊急訂單的方式,采購人員都會(huì )忙于對該商品下單、催貨,造成采購部人手不夠,增加采購成本。中小連鎖超市的采購職能很少會(huì )設定專(zhuān)職的供應商管理的職位,對供應商的管理很少會(huì )引起這些超市企業(yè)的重視,而且選擇的供應商分布區域一般比較分散,難以管理。并且,中小連鎖超市僅僅將與供應商的合作局限在商品交易上,沒(méi)有意識到與供應商長(cháng)期穩固合作關(guān)系的重要性。超市采購部很少加大成本建立起信息系統來(lái)進(jìn)行采購管理,仍采用人工管理和電話(huà)聯(lián)系和紙質(zhì)訂單等方式進(jìn)行采購活動(dòng)。舊式的采購造成采購部產(chǎn)生大批的紙質(zhì)訂單,采購等相關(guān)資料不易保存,由于該采購方式的弊端產(chǎn)生糾紛時(shí)有發(fā)生,最終增加采購成本。
第四,物流信息技術(shù)落后,功能不全,配送效率低。當前我國國內大部分的中小連鎖超市都可以統一門(mén)店商品種類(lèi)和風(fēng)格,但對于同一種商品,其容器和裝卸搬運、存儲、運輸等的'設備還不能達到統一的規格和標準。條形碼技術(shù)作為中小連鎖超市最主要的一種電子信息手段,也僅僅在POS系統上做了簡(jiǎn)單的使用,庫存、分貨揀選等步驟基本上很難涉及,許多操作還是以人工為主。而對于顧客的服務(wù)、品類(lèi)的管理、商品銷(xiāo)售、結算機制等跟沒(méi)有可以遵循的標準。大多數的中小連鎖超市個(gè)門(mén)店之間沒(méi)有一套通信系統,總店很難及時(shí)地對各個(gè)分店進(jìn)行業(yè)務(wù)指導,銷(xiāo)售管理,信息共享,商品調劑和配送等活動(dòng)。另一方面,我國配送中心發(fā)展不平衡,制度不夠完善,許多中小連鎖超市的配送信息都需要經(jīng)過(guò)很多次的傳遞,多次傳遞導致信息失真。如果出現訂單上的信息和超市提供的訂單信息不一致,配送商要花很多時(shí)間與精力在制造商和超市之間進(jìn)行斡旋,這種情況會(huì )嚴重影響配送服務(wù)質(zhì)量,很容易產(chǎn)生缺貨斷檔或庫存積壓的負面現象,從而導致要貨、送貨的準確度降低,配送成本不必要地增加。低配送率會(huì )產(chǎn)生諸多影響,如造成了車(chē)輛裝載率低、回車(chē)空載率高,這是運力的嚴重浪費,并且產(chǎn)生遞送速度慢、保證率低等影響。
三、我國中小城市連鎖超市物流管理的優(yōu)化策略
第一,組織采購優(yōu)化。中小連鎖超市企業(yè)關(guān)于采購職能的分配主要包括兩種方式:一是成立獨立的采購部門(mén),具有專(zhuān)職專(zhuān)業(yè)的采購人員,該部門(mén)只負責超市所需商品的采購工作;二是把與采購相關(guān)的職能全部放在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)部中,營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)部門(mén)將統一負責商品的采購任務(wù)。如何對我國各中小連鎖超市的采購組織進(jìn)行改進(jìn),需要依據每個(gè)城市區域經(jīng)濟發(fā)展的水平特點(diǎn),以及個(gè)區域市場(chǎng)的不同。一般情況下,在總部都會(huì )設置采購總監職位,該職位是采購工作的總負責。采購總監可以根據不同的商品分類(lèi)及分布的不同,下設生鮮采購部、食品采購部、副食采購部、百貨采購部以及洗化采購部。由于區域的不同和各自的限制不同,對于不同商品的特有采購部也可以進(jìn)一步的劃分。例如,如果部分商品采購的地理位置比較集中,那么可以在該區域單獨設置一個(gè)地區采購
經(jīng)理,由該區域經(jīng)理負責該地區針對不同商品不同門(mén)店在該區域的采購工作,如選擇供應商和商務(wù)談判等一系列的工作。同樣,要對其分配一定的權限,如果該地區門(mén)店比較多,那么該采購經(jīng)理可以根據需要對該區域的各門(mén)店配備采購營(yíng)運經(jīng)理,并且由這些門(mén)店經(jīng)理來(lái)主管本門(mén)店少量當地供應商的選擇和銷(xiāo)售工作。對于那些總不比較遠的地區則可以采用另一種不同的采購方式—即將采購部與營(yíng)運部合并的方式,該方式是讓每個(gè)分店都設置獨立的營(yíng)運部經(jīng)理,營(yíng)運經(jīng)理下面可以設置采購助理和營(yíng)運員,采購助理主要用來(lái)負責該管理分店的采購合同等事務(wù),同時(shí)還會(huì )負責統計分析分店的商品銷(xiāo)售情況和庫存情況,根據統計分析結果向超市的供應商或者配送中心下單。營(yíng)運員的職責在于按照營(yíng)運經(jīng)理的要求,定期根據統計分析結果對商品進(jìn)行陳列配送并及時(shí)對更新的每件商品的上架或將滯銷(xiāo)的商品下架。為了使采購部和營(yíng)運部可以很好的配合工作,是每件商品的需求能夠及時(shí)更新,商品數量可以及時(shí)得到供貨,為了可以高質(zhì)量地完成采購和銷(xiāo)售的工作,在總部一般會(huì )設置有專(zhuān)職的采購委員,專(zhuān)門(mén)來(lái)負責制定公司總店和分店采購部的績(jì)效考核指標,并定期地進(jìn)行考核評估;制定采購部每個(gè)相關(guān)工作人員的具體的工作職責,對比較重大的采購項目進(jìn)行裁決或進(jìn)行監督工作,負責制定出一套適合整個(gè)公司標準采購流程。
第二,倉庫管理優(yōu)化。一是保持合理的庫存。通過(guò)合理的訂貨來(lái)保持庫存,物流經(jīng)理必須有相當的銷(xiāo)售知識,把握非食品、食品等不同商品的流轉速度和銷(xiāo)售特點(diǎn),以便于控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和生鮮食品之間,流轉速度和消費的季節差別都很不同,這些物流經(jīng)理必須把握和學(xué)習。二是合理利用現有的空間和倉儲能力。根據商品的特質(zhì)和存放規格要求的不同,科學(xué)地使用現有的倉儲空間。如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同,電冰箱的堆高和辦公用品的不同,干貨類(lèi)食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點(diǎn)、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里,冷庫的要求零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于凍庫中。還有像冬、夏季酒水不能存放于室外,輕易凍破或者變質(zhì)。三是要求物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查倉庫和賣(mài)場(chǎng)的倉庫,及時(shí)要求拼倉板和整理倉庫。對于過(guò)期、或者包裝破損的商品要及時(shí)要求有關(guān)部門(mén)處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽(tīng)取下級的匯報。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。
第三,配送計劃管理的優(yōu)化。我國中小城市的連鎖超市在許多的方面都存在著(zhù)不少的問(wèn)題,如資金、設施和人才等。配送業(yè)務(wù)的事務(wù)比較繁瑣,商品的各種編碼主要有商品編碼、運輸包裝編碼,這些編碼缺少統一的編碼規范。商品出貨選揀、組配、商品盤(pán)點(diǎn)一系列的作業(yè)幾乎都使用人工登記,沒(méi)有無(wú)電子掃描儀器設備,出貨外包裝不加貼或遺漏運輸、送貨的條碼,還存在許多的問(wèn)題都有待進(jìn)一步優(yōu)化。具體優(yōu)化方式如下:一是依據分店訂單及其分布、運輸路線(xiàn)、距離,配送貨物的體積、形狀、重量、性能、運輸要求以及運輸、裝卸條件來(lái)置頂連鎖超市的配送計劃,并組織配送。二是按日匯總各分店需求資料,用地圖表明,也可用表格列出;計算各分店送貨所需時(shí)間,以確定起送提前期;確定每日各配送點(diǎn)的配送計劃,可以圖上或表上作業(yè)法完成,也可計算;按計劃的要求選擇配送手段;以表格形式擬定出詳細配送計劃。三是按日期排定各分店所需商品的品種、規格、數量、送達時(shí)間、送達地點(diǎn)、送貨車(chē)輛與人員等。在此基礎上,優(yōu)化車(chē)輛行走路線(xiàn)與運送車(chē)輛趟次,并將送貨地址和車(chē)輛行走路線(xiàn)在地圖上標明或在表格中列出。如何選擇配送距離短、配送時(shí)間短、配送成本低的線(xiàn)路,這需要根據各分店的具體位置、沿途的交通情況等做出優(yōu)先選擇和判斷。除此之外,還必須考慮有些客戶(hù)或其所在地點(diǎn)環(huán)境對送貨時(shí)間、車(chē)型等方面的特殊要求,如有些各分店一般不在上午或晚上收貨,有些道路在某高峰期實(shí)行特別的交通管制等。因此,確定配送批次順序應與配送線(xiàn)路優(yōu)化綜合起來(lái)考慮。四是按各分店要求選擇送達服務(wù)方式。配送計劃確定之后,向各配送點(diǎn)下達配送任務(wù)。依據計劃調度運輸車(chē)輛、裝卸器材及相關(guān)作業(yè)班組與人員,并指派專(zhuān)人將商品送達時(shí)間、品種、規格、數量通知客戶(hù),使各分店按計劃準備好接貨工作。
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