基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jì)效探析論文
一、引言。
進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，國內外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見(jiàn)現象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專(zhuān)家拉杰科斯通過(guò)對并購知名專(zhuān)家和研究機構對并購失敗原因的研究結果進(jìn)行歸納發(fā)現，整合不力占xx%，估價(jià)不當占xx%，戰略失誤占xx%，其他因素占xx%。
可以看出無(wú)有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應從而創(chuàng )造價(jià)值，構筑價(jià)值來(lái)源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務(wù)協(xié)同效應，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運營(yíng)效率。
二、理論基礎。
�。ㄒ唬┖娇展静①徴系膬热�。
�。�1）組織整合。
航空公司組織整合的內容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結構整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰略總體要求的，企業(yè)并購是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì )帶來(lái)并購后新企業(yè)戰略的調整，自然要求企業(yè)管理制度與調整后的戰略相適應，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過(guò)并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
第二，組織結構整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復，航空公司組織結構相對落后，呈現出大而全、中而全、小而全的狀況，專(zhuān)業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應對組織結構進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內建立有序統一的組織機構以盡快實(shí)現穩定運營(yíng)，提升國際競爭力。
�。�2）業(yè)務(wù)整合。
就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )整合，客運業(yè)務(wù)整合、貨運業(yè)務(wù)整合、客貨運輸機隊整合。通過(guò)并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線(xiàn)重疊、共享機場(chǎng)資源，以削減成本、改善財務(wù)狀況。航空公司之間會(huì )有航線(xiàn)重合，因此在橫向并購后，應根據對企業(yè)資源能力、經(jīng)營(yíng)戰略和航線(xiàn)效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，使企業(yè)資源充分利用。通過(guò)航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )整合，能使協(xié)同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線(xiàn)互補的航空公司并購，航線(xiàn)間的優(yōu)勢互補可以帶來(lái)很大的協(xié)同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場(chǎng)擁有比較好的路線(xiàn)，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場(chǎng)，兩者結合后獲得80%的協(xié)同效應。
�。�3）人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績(jì)效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會(huì )培養出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側重的是并購后所能給企業(yè)帶來(lái)的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實(shí)現并購、帶來(lái)績(jì)效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著(zhù)手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業(yè)應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業(yè)生涯沒(méi)有太大影響，只要他們認真工作，公司不會(huì )無(wú)緣故解雇員工，反而會(huì )給他們更多晉升機會(huì )。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會(huì )有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運轉。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應積極采取措施留住人才。
第三，完善企業(yè)培訓體系。完善的培訓體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
�。�4）文化整合。
整合的.靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標企業(yè)的文化不會(huì )在短時(shí)間內消失，并且會(huì )在并購后較長(cháng)一段時(shí)間內對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會(huì )發(fā)現之前企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿(mǎn)和消極的態(tài)度，導致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒(méi)有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來(lái)的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對實(shí)現成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
�。ǘ┖娇展緝r(jià)值鏈。
航空公司價(jià)值鏈管理是指依據價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng )造的鏈狀結構，通過(guò)整合、協(xié)調航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng )造出的顧客價(jià)值遠遠超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
三、基于價(jià)值鏈的并購整合績(jì)效的分析。
�。ㄒ唬﹥r(jià)值鏈與并購整合的關(guān)系。
�。�1）整合對價(jià)值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應。如對公司內部來(lái)說(shuō)，發(fā)生并購后，可以通過(guò)共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價(jià)值鏈的某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過(guò)整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應。對差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應，創(chuàng )造價(jià)值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應，創(chuàng )造價(jià)值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
�。�2）并購整合績(jì)效對價(jià)值鏈的影響。
基于價(jià)值鏈工具建立績(jì)效評價(jià)指標并進(jìn)行分析，可以整合績(jì)效來(lái)尋找出價(jià)值鏈環(huán)節薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應。
�。ǘ┱峡�(jì)效實(shí)現機理通過(guò)價(jià)值鏈與并購整合的關(guān)系。
分析可以看出，并購整合的價(jià)值創(chuàng )造通過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現協(xié)同效應。并購價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程如圖2。通過(guò)績(jì)效實(shí)現的過(guò)程，可以看出整合起著(zhù)至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來(lái)價(jià)值創(chuàng )造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過(guò)對價(jià)值鏈各環(huán)節的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調整和重構，便會(huì )實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造。綜上所述，整合績(jì)效的實(shí)現更側重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節的財務(wù)、組織、人力資源和文化等。
四、運用價(jià)值鏈工具建立并購整合的績(jì)效指標。
根據前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購整合績(jì)效實(shí)現的機理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節選取相應指標建立并購整合的績(jì)效指標。
第一，生產(chǎn)運營(yíng)環(huán)節。
對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營(yíng)情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉量指標來(lái)衡量生產(chǎn)運營(yíng)情況。運輸總周轉量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現位移的綜合性生產(chǎn)指標，體現航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務(wù)完成情況、計算運輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據，制定運輸計劃和規劃的一個(gè)基礎數據與基本指標。因此并購后運輸總轉量是否增加對衡量航空公司并購整合績(jì)效具有重大意義。
第二，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節。
航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同、提升運營(yíng)效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務(wù)環(huán)節。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿(mǎn)意度這個(gè)指標來(lái)衡量。
第四，其他支持性環(huán)節。
可以選用資產(chǎn)負債率來(lái)衡量航空公司并購整合后的財務(wù)風(fēng)險狀況，衡量其財務(wù)協(xié)同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點(diǎn)整合的內容，因此其整合績(jì)效也要考慮在內，可以選用人均培訓費用這個(gè)指標來(lái)衡量。
五、海南航空并購績(jì)效分析。
�。ㄒ唬┖Ｄ虾娇詹①彋v程。
20xx年xx月xx日，海航成功重組長(cháng)安航空，支線(xiàn)戰略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長(cháng)安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進(jìn)一步完善了海航集團的支線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營(yíng)。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
�。ǘ┖Ｄ虾娇詹①徍蟮恼�。
海航在并購后對組織結構、人力資源、機對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。
�。�1）組織結構整合。
海南航空在并購后按照現代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結構的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結構進(jìn)行整合。通過(guò)組織結構整合，設立統一的人力資源部門(mén)、維修部門(mén)、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門(mén)。通過(guò)整合組織結構，使各公司統一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統一性、命令的一致性、運營(yíng)效率。管理層的設立是成功并購的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內任命各級經(jīng)理。通過(guò)快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
�。�2）業(yè)務(wù)整合。
海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規模超過(guò)270架，開(kāi)通國內外航線(xiàn)500余條，通航城市130多個(gè)。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場(chǎng)和戴高樂(lè )機場(chǎng)，運營(yíng)12架A320系列飛機，航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )覆蓋法國境內至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，20xx年運輸旅客xx萬(wàn)人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線(xiàn)，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的有效整合，構建了連接亞、歐、非的航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )。
�。�3）人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴張過(guò)程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒(méi)有采取國外航空公司常采用的大規模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀(guān)念進(jìn)行改革，而并不是大規模的裁員。通過(guò)這個(gè)口號，穩定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長(cháng)安航為例，在并購后沒(méi)有一個(gè)員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，09年的人均培訓費用為xx元，20xx年增加到xx元。
�。�4）文化整合。
文化屬于無(wú)形資產(chǎn)，很多航空公司并沒(méi)有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會(huì )安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。
�。ㄈ┖Ｄ虾娇詹①徴峡�(jì)效實(shí)證分析。
本文構建的評價(jià)指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀(guān)綜合評價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數幾個(gè)潛在因子的線(xiàn)性組合，來(lái)表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個(gè)指標進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價(jià)函數。根據指標體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數據，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個(gè)標準化后的指標數據做KMO 檢驗和Bartlett’s假設檢驗。
KMO = 0.596，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗值為xx。概率P 值小于顯著(zhù)性水平xx，應拒絕原假設，認為相關(guān)系數矩陣和單位陣有顯著(zhù)差異，樣本數據適宜做因子分析，同時(shí)說(shuō)明此樣本因子分析的結果可能被接受。得分結果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時(shí)期，20xx年金融危機。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購整合績(jì)效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績(jì)效基本呈現上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績(jì)效呈現了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過(guò)程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長(cháng)到xx元，增產(chǎn)增長(cháng)將近xx倍。
并購整合的績(jì)效更加注重長(cháng)遠性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時(shí)的績(jì)效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績(jì)效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績(jì)效，像人力資源、文化等這些因素的整合績(jì)效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說(shuō)明他的并購是不成功的，而應該更加關(guān)注他的長(cháng)期績(jì)效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績(jì)效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長(cháng)期績(jì)效。
六、結論。
運用價(jià)值鏈工具建立指標并進(jìn)行通過(guò)海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購整合是價(jià)值創(chuàng )造的來(lái)源，能夠給航空公司帶來(lái)協(xié)同效應，并且能夠給航空公司帶來(lái)長(cháng)期績(jì)效。航空公司應注重并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體總結為：
�。�1）通過(guò)價(jià)值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績(jì)效實(shí)現的過(guò)程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng )造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開(kāi)始，只有通過(guò)整合，才能創(chuàng )造價(jià)值。
�。�2）航空公司并購整合應該是全面性的。航空公司應對并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績(jì)效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒(méi)有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來(lái)的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。
�。�3）并購整合能夠給航空公司帶來(lái)長(cháng)期績(jì)效。從長(cháng)期績(jì)效來(lái)看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數據統計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績(jì)效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績(jì)效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說(shuō)文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來(lái)的效果可能當時(shí)并不是很明顯，但從長(cháng)期影響來(lái)看，文化整合能夠帶來(lái)長(cháng)期績(jì)效。因此企業(yè)只有通過(guò)整合才能帶來(lái)長(cháng)期績(jì)效。所以航空公司并購后通過(guò)全面整合能夠創(chuàng )造價(jià)值，獲得良好并購績(jì)效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營(yíng)效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
【基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合績(jì)效探析論文】相關(guān)文章：
淺論價(jià)值鏈理論的企業(yè)并購整合運作論文04-25
基于價(jià)值鏈的成本控制研究論文07-15
水利預算績(jì)效管理探析論文12-02
基于模型的軟件測試技術(shù)探析論文05-03
分銷(xiāo)渠道整合下渠道價(jià)值鏈增值研究論文04-16
財務(wù)人員績(jì)效管理探析論文11-25
關(guān)于并購人力資源整合困境與建議的研究論文09-11