淺論價(jià)值鏈理論的企業(yè)并購整合運作論文
論文摘要：本文以?xún)r(jià)值鏈理論為基礎，以?xún)r(jià)值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價(jià)值鏈制定企業(yè)并購策略和進(jìn)行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價(jià)值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值和實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展提供了現代企業(yè)資本運作的新思路。
論文關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈企業(yè)并購整合
一、價(jià)值鏈與企業(yè)戰略并購
運用資本創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)組成的，包括以?xún)炔亢笄�、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售服務(wù)為內容的基本活動(dòng)及以采購、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施建設為內容的輔助活動(dòng)。即資本運作是以?xún)r(jià)值鏈為紐帶，通過(guò)轉換資本形態(tài)或者對資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運作效率、實(shí)現資本增值最大化目標的一系列活動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的資本運作就是以企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標，以企業(yè)價(jià)值鏈識別和分析為基礎，研究進(jìn)行資本運作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運作戰略，同時(shí)通過(guò)對價(jià)值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運作戰略的實(shí)施。
企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過(guò)收購、兼并或合并來(lái)拓展經(jīng)營(yíng)和實(shí)現生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰略的核心，是企業(yè)實(shí)現資本擴張的有效途徑�；趦r(jià)值鏈的并購就是出于這樣一種戰略目的，通過(guò)并購整合目標企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價(jià)值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業(yè)的戰略資源，從而實(shí)現價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類(lèi)資本的最大化增值。
二、基于價(jià)值鏈的并購戰略的制定
并購作為企業(yè)為達到某種戰略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿(mǎn)足價(jià)值增值這一要求。并購本身并不帶來(lái)效益，其價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
當各種市場(chǎng)要素出現剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身條件，通過(guò)并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價(jià)值增長(cháng)的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰略的制定，因為價(jià)值形成的結果在并購戰略制定階段就已經(jīng)被描繪出來(lái)了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險性。
(一)企業(yè)核心能力的識別
研究發(fā)現，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過(guò)并購擴展或轉移到目標企業(yè)，還從目標企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說(shuō)是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業(yè)明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補和協(xié)同的角度選擇目標企業(yè)，從而獲得構筑核心能力所必需的戰略性資源，為企業(yè)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢提供條件。
識別企業(yè)核心能力可以運用價(jià)值鏈分析的方法，通過(guò)比其競爭對手更出色地開(kāi)展價(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)形成真正的核心能力。企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等活動(dòng)都可以通過(guò)價(jià)值鏈表現出來(lái)，價(jià)值鏈分析可以有效地發(fā)現這些活動(dòng)中的哪些活動(dòng)對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，并說(shuō)明如何將這些活動(dòng)組成體系來(lái)擴大競爭優(yōu)勢。
(二)目標企業(yè)的選擇
在并購活動(dòng)中，并購企業(yè)涉及兩條價(jià)值鏈，即并購企業(yè)自身的價(jià)值鏈和目標企業(yè)的價(jià)值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標時(shí)，應根據并購動(dòng)機與自身現狀制定出選擇標準，利用價(jià)值鏈有關(guān)理論分析目標企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競爭程度等；分析目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營(yíng)能力、財務(wù)狀況和內部管理質(zhì)量，重構雙方的價(jià)值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實(shí)現參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當然，這一重構過(guò)程可能會(huì )改變雙方企業(yè)的價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈的改變可能導致企業(yè)組織結構發(fā)生改變。
選擇目標企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價(jià)值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應，不能擴大競爭優(yōu)勢和實(shí)現價(jià)值增加；如果行業(yè)互補，并購整合通過(guò)智力資本的轉移和擴散，就會(huì )形成強化或互補效應，實(shí)現競爭優(yōu)勢的共享和價(jià)值的增加。二是是否具有可利用價(jià)值。如目標企業(yè)在產(chǎn)品結構、科技項目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價(jià)值。三是規模是否適中。如果規模過(guò)大，并購企業(yè)在并購后可能無(wú)法消化，影響并購績(jì)效；如果規模過(guò)小，則無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。
(三)多元化戰略的價(jià)值鏈分析
綜觀(guān)西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過(guò)并購實(shí)現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動(dòng)來(lái)考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過(guò)并購形成多元化，成功實(shí)現多元化的企業(yè)能充分認識到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值即協(xié)同效應，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價(jià)值鏈分析就是一種很好的方法。價(jià)值鏈分析歸納出兩種創(chuàng )造協(xié)同效應的能力：企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉移資源的能力和共享價(jià)值鏈活動(dòng)的能力。需要說(shuō)明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績(jì)效也不理想。
三、基于價(jià)值鏈的并購整合運作
(一)基于資源互補目標的資源整合
企業(yè)價(jià)值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng )造更大價(jià)值的理論。一方面，通過(guò)對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節，確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的源泉；另一方面，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場(chǎng)競爭戰略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機會(huì )上的差異，而并購活動(dòng)本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過(guò)程。 1．基于自身價(jià)值鏈的內部資源整合。通過(guò)對價(jià)值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造或成本降低的貢獻來(lái)完成價(jià)值鏈的重組；企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項活動(dòng)都應該是直接貢獻于企業(yè)邊際利潤的`，由此目標企業(yè)的某些多余活動(dòng)就應該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
2．基于行業(yè)價(jià)值鏈的市場(chǎng)資源整合。供應商或銷(xiāo)售渠道等外部單位的各種活動(dòng)的行為方式會(huì )影響企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。企業(yè)外部單位的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢提供了機會(huì )，企業(yè)通過(guò)影響外部單位如供應商價(jià)值鏈的結構，或者通過(guò)改善企業(yè)和外部單位價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來(lái)達到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶(hù)對目標企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業(yè)客戶(hù)的關(guān)系。
(二)基于內部基礎價(jià)值鏈的資源整合
價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內部聯(lián)系連接起來(lái)的，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)的行為方式和成本與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過(guò)最優(yōu)化和協(xié)調一致這兩種方式帶來(lái)競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。
1．識別價(jià)值鏈差別資源。差別資源存在于價(jià)值鏈的每個(gè)組成部分中，通過(guò)對價(jià)值鏈差別資源的識別和分析，可實(shí)現重新配置價(jià)值鏈資源以創(chuàng )造可持續優(yōu)勢的目的。
2．評價(jià)價(jià)值鏈組成的合理性。在一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈中，每一項活動(dòng)都應該可以做到直接貢獻于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標企業(yè)的多余活動(dòng)應該被終止。應將核心業(yè)務(wù)活動(dòng)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現價(jià)值的增加。
(三)基于行業(yè)價(jià)值鏈的資源整合
行業(yè)價(jià)值鏈分析是指企業(yè)應突破自身的價(jià)值鏈分析，將自身置于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置以取得成本優(yōu)勢。并購完成后必須積極開(kāi)展對兩個(gè)企業(yè)市場(chǎng)資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng )造更大的價(jià)值。
1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業(yè)提供創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)成本，是企業(yè)的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內部整合提供了基礎條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應商時(shí)就必須從企業(yè)整合戰略的角度出發(fā)，對供應商的資質(zhì)、供應條件、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
2．客戶(hù)界面管理。企業(yè)并購活動(dòng)完成后，原有相關(guān)群體之間的穩定利益關(guān)系勢必被打亂，原有的價(jià)值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價(jià)值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對目標企業(yè)原有客戶(hù)關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系�？梢圆扇∪〉每蛻�(hù)信息，加強客戶(hù)服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶(hù)的關(guān)系。
3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將價(jià)值鏈不斷整合，形成新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節，把它們聯(lián)結起來(lái)，創(chuàng )造出新的價(jià)值。在很多混合并購中，就存在著(zhù)許多具有戰略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中列舉了三類(lèi)關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。
四、結論
1．基于價(jià)值鏈制定可行性并購戰略。并購必須在明確可行的投資戰略的指導下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標企業(yè)時(shí)把企業(yè)發(fā)展戰略目標放在第一位，通過(guò)并購活動(dòng)的實(shí)施來(lái)增強企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
2．基于價(jià)值鏈處理好多元化戰略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時(shí)，應該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價(jià)值的資源的基礎上。盡管目標企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。
3．基于價(jià)值鏈進(jìn)行并購后資源的整合。無(wú)論是資源轉移還是價(jià)值活動(dòng)的共享，制定并購戰略時(shí)都必須充分考慮并購后資源的整合問(wèn)題。處于價(jià)值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng )造和轉移價(jià)值的過(guò)程中都投入了自己的專(zhuān)用性資產(chǎn)，是同一價(jià)值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強各利益相關(guān)者的戰略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的能力。
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