終結績(jì)效管理之痛之階段劃分的論文
績(jì)效管理（ performance management ）已成為世界大多數優(yōu)秀公司戰略管理的有效工具，績(jì)效管理的思想、方法與工具也被越來(lái)越多的中國企業(yè)所重視。世界知名的人力資源咨詢(xún)公司也紛紛搶攤中國，將世界先進(jìn)的績(jì)效管理方法與工具介紹給中國企業(yè)。有人預言，績(jì)效管理體系將是中國企業(yè)成為世界級領(lǐng)袖企業(yè)最為重要的管理制度體系。
然而，現實(shí)中大多數中國企業(yè)建立了績(jì)效管理體系之后，企業(yè)績(jì)效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒(méi)有起到激勵員工、提升績(jì)效的作用，甚至引發(fā)了員工的不滿(mǎn)，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響。這就提出一個(gè)問(wèn)題，為什么中國企業(yè)建立了績(jì)效管理體系之后企業(yè)的績(jì)效沒(méi)有得到提升？影響企業(yè)績(jì)效管理體系發(fā)揮作用的組織環(huán)境因素有那些？在建立績(jì)效管理體系時(shí)如何整合這些因素？
按照企業(yè)管理模型，企業(yè)績(jì)效能否實(shí)現的關(guān)鍵在于：在確認自身戰略目標的基礎上，對企業(yè)組織架構、預算管理體系、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jì)評估體系四個(gè)元素進(jìn)行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企業(yè)雖然建立起了這五大體系，但執行效果并不理想，其核心原因是沒(méi)有進(jìn)行有效整合，造成企業(yè)戰略與績(jì)效考核的脫節，五大體系之間相互割裂，形成不了合力。
績(jì)效管理的幾個(gè)階段
第一階段是績(jì)效考核，這是過(guò)去大多數企業(yè)對績(jì)效管理的看法，強調指標的設定并通過(guò)考核傳遞壓力；第二階段是全過(guò)程績(jì)效管理，從單一考核向包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估、績(jì)效改進(jìn)全過(guò)程轉變，強調通過(guò)過(guò)程管理產(chǎn)生結果。這是目前多數企業(yè)對績(jì)效管理的認識；第三階段是戰略績(jì)效管理，即將績(jì)效管理貫穿于戰略執行和日常經(jīng)營(yíng)的循環(huán)中，強調通過(guò)績(jì)效管理驅動(dòng)企業(yè)運營(yíng)。隨著(zhù)三個(gè)階段的遞進(jìn)，績(jì)效管理對企業(yè)運營(yíng)的影響會(huì )越來(lái)越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績(jì)效管理階段，將對企業(yè)戰略和運營(yíng)形成直接推動(dòng)。
績(jì)效考核階段
績(jì)效考核出現于20世紀70年代，它被稱(chēng)為結果趨向的評估。即績(jì)效考核最終是要考評員工為公司做了什么。作為員工獎金發(fā)放的依據。在績(jì)效考核階段，企業(yè)的績(jì)效管理流于形式：從員工來(lái)講，考核只是一種作為獎金發(fā)放的"手段“，只要不出錯，結果差不到哪里去，只要年底努把力，考核結果也不錯。從管理者來(lái)講，考核工作并沒(méi)有成為日常管理工作的有效手段，反而成負擔。如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，對管理者而言，那將是一件極為開(kāi)心的事情。從實(shí)際運作的效果來(lái)看，員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰(shuí)應該做什么不是很清楚，造成有些事沒(méi)有人做，而另外的事大家又重復做；同一個(gè)錯誤重復發(fā)生，致使每個(gè)人都感到了手足無(wú)措；而大多數情況下，大家都很忙，經(jīng)常忙得"不知道為什么忙”。
在績(jì)效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績(jì)效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點(diǎn)：一是對績(jì)效考核的目的僅僅作為發(fā)放獎金的依據，缺乏對績(jì)效管理目的的正確認識；二、缺乏崗位分析、目標分解等基礎性人力資源工作的支持；三是主管績(jì)效管理的意識和技能不到位，考核動(dòng)機不強，無(wú)法區分差距；四是考核方案的針對性、可操作性不強。
全過(guò)程績(jì)效管理階段
當前，績(jì)效管理的觀(guān)念已經(jīng)被大多數企業(yè)所接受。大多數公司都認識到績(jì)效考核只是完整的績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理是從績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效回報，到績(jì)效反饋及改進(jìn)的全過(guò)程。從點(diǎn)到面，從重考核到重過(guò)程，是一個(gè)很大的進(jìn)步。在績(jì)效管理階段，強調要通過(guò)對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績(jì)效管理中，"溝通“和"教練”處于中心位置。也就是說(shuō)，管理者要通過(guò)溝通和教練來(lái)不斷提高員工工作能力，從而達到持續改進(jìn)工作的目的。
績(jì)效管理與績(jì)效考評的主要區別
績(jì)效管理階段，雖然也強調基于戰略來(lái)制定KPI體系，但更多的是把KPI作為績(jì)效管理系統的'輸入，績(jì)效管理沒(méi)有與企業(yè)的日常運營(yíng)結合起來(lái)，績(jì)效管理的過(guò)程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，績(jì)效管理沒(méi)有實(shí)質(zhì)上對業(yè)務(wù)起到推動(dòng)作用。人力資源從業(yè)人員比較關(guān)注人力資源專(zhuān)業(yè)知識的學(xué)習與掌握，但缺乏對公司業(yè)務(wù)和運作的把握。
戰略績(jì)效管理階段
戰略績(jì)效管理階段一個(gè)最重要的標志是平衡積分卡的誕生。
平衡計分卡作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，強調從財務(wù)視角、客戶(hù)視角、內部流程視角以及學(xué)習與成長(cháng)視角來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)。財務(wù)指標是企業(yè)最終追求的目標，也是企業(yè)存在的根本依據；而要提升企業(yè)的盈利水平，必須以客戶(hù)為中心、滿(mǎn)足客戶(hù)的需求、提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度；這又要求企業(yè)必須強化自身能力，提升在運營(yíng)流程、客戶(hù)關(guān)系、創(chuàng )新流程和管制與環(huán)境四個(gè)方面的運做效率；而提升企業(yè)內部效率的前提是企業(yè)及員工必須能夠持續的學(xué)習與成長(cháng)。
但在運用平衡積分卡的過(guò)程中，我們也認識到平衡積分卡在中國企業(yè)應用的局限性，主要表現在以下幾個(gè)方面：第一、由于平衡積分卡產(chǎn)生于西方完全市場(chǎng)化經(jīng)濟環(huán)境下，缺乏對中國企業(yè)目前普遍面臨的公司治理、組織結構、母子公司管理等影響企業(yè)高績(jì)效問(wèn)題的關(guān)注。第二，基于BSC的考核指標，在監督業(yè)績(jì)和調整企業(yè)計劃方面無(wú)疑起到了重要作用，但當它們被作為企業(yè)目標時(shí)卻總是使企業(yè)發(fā)展誤入歧途。也就是說(shuō)，采用單一指標作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標是"只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林“的做法。第三、在國內企業(yè)推行平衡積分卡體系時(shí)往往側重于考核指標的設定，對績(jì)效管理、戰略管理、預算管理、業(yè)務(wù)管理及組織管理之間的關(guān)系重視不夠。
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