商業(yè)銀行個(gè)人信貸風(fēng)險管理論文范本
一、建立統一的信貸風(fēng)險管理文化和理念
由于我國商業(yè)銀行一般都采取總行、分行和支行的組織架構，遍布全國各地的分支機構較多，各分行的各種不同類(lèi)型的信貸產(chǎn)品也比較多、差別也較大，各分行的具體組織結構也不盡相同，因此，也就形成了我國商業(yè)銀行的條塊交錯的情況。不同的條塊在信貸風(fēng)險管理上就會(huì )形成不同的標準，在對標準的把握上也會(huì )出現不同的松緊尺度。另外，由于我國商業(yè)銀行在信貸管理上都實(shí)行前后臺分開(kāi)的制度，如果前臺業(yè)務(wù)部門(mén)和后臺風(fēng)險管理部門(mén)的人員沒(méi)有一致的信貸風(fēng)險管理文化和理念，則部門(mén)之間的摩擦必然會(huì )對銀行信貸業(yè)務(wù)的健康和穩定發(fā)展產(chǎn)生較大的負面影響。因此，在我國商業(yè)銀行內部不同條塊之間、在信貸經(jīng)營(yíng)管理的前、后臺部門(mén)之間建立統一的信貸風(fēng)險管理文化和理念具有十分重要的意義。建立統一的信貸風(fēng)險管理文化和理念是一個(gè)銀行信貸風(fēng)險管理業(yè)務(wù)健康、穩定發(fā)展的首要條件，是保證信貸制度、標準和程序得到嚴格遵守的關(guān)鍵。因此，所有商業(yè)銀行的員工，都必須自覺(jué)自愿地接受本銀行信貸風(fēng)險管理的文化和理念的約束。同時(shí)，按照貼近市場(chǎng)，便于為客戶(hù)服務(wù)，有利于控制風(fēng)險的原則，賦予各分、支行應有的管理經(jīng)營(yíng)權限。對于商業(yè)銀行來(lái)講，如果文化和理念不統一，或者說(shuō)上下說(shuō)不到一塊，想不到一塊，紀律不嚴格，不管有多么高明的機構設置，多么嚴密的規章制度，多么龐大的組織規模，都起不了多大的防范信貸風(fēng)險的作用。
二、設置合理高效的信貸風(fēng)險管理組織架構
信貸風(fēng)險管理的組織架構的設置關(guān)鍵在于保證工作的獨立性和合理高效。我國商業(yè)銀行一般在總行設置風(fēng)險管理部門(mén)，統管全行的信貸風(fēng)險管理事務(wù)，但是部門(mén)總經(jīng)理的級別不夠權威和獨立，也就影響工作的高效性，重大風(fēng)險管理事項還要向主管行領(lǐng)導匯報后才能向行長(cháng)通報。因此，為了保證信貸風(fēng)險管理的獨立性和合理高效，需要在組織架構上加予保證，需要在總行設置一位總行級的首席風(fēng)險經(jīng)理，由副行長(cháng)或副行長(cháng)級高級管理人員擔任，負責全行各種風(fēng)險的控制和管理，監控各種可能對全行業(yè)務(wù)發(fā)展有重大影響的“重大風(fēng)險”。在首席風(fēng)險經(jīng)理領(lǐng)導之下，各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等）也都設有一位首席風(fēng)險經(jīng)理，在其領(lǐng)導之下則有一個(gè)班子為其工作，稱(chēng)為首席風(fēng)險經(jīng)理辦公室或風(fēng)險管理部。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域首席風(fēng)險經(jīng)理的領(lǐng)導下，各分行都有自己的高級風(fēng)險經(jīng)理，再往下依此類(lèi)推，各級支行都有風(fēng)險經(jīng)理。風(fēng)險經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理平行作業(yè)，各司其職，互相支持，互相尊重。信貸風(fēng)險管理機構的獨立性是維護風(fēng)險管理的客觀(guān)正性、控制銀行資產(chǎn)風(fēng)險的重要條件。
還要逐步建立信貸風(fēng)險管理部門(mén)垂直領(lǐng)導體系。信貸風(fēng)險管理部門(mén)要發(fā)揮其客觀(guān)真實(shí)地評價(jià)資產(chǎn)質(zhì)量、有效實(shí)施風(fēng)險監管的職能，必須強調建立一個(gè)獨立的組織體系。同時(shí)，各分行的信貸風(fēng)險管理部門(mén)也必須對上級信貸風(fēng)險管理部門(mén)負責，以保證信貸風(fēng)險管理工作的客觀(guān)公正性。
三、建立個(gè)人消費信貸的審批權限動(dòng)態(tài)管理和決策制度
我國商業(yè)銀行針對個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)量大、單筆金額小的特點(diǎn)，一般實(shí)行的都是授權個(gè)人審批制度，而不是對部門(mén)、一級分支機構或其法人代表授權。授權的依據主要是被授權個(gè)人的個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)從業(yè)經(jīng)驗，其過(guò)去所經(jīng)辦過(guò)的個(gè)人消費貸款的質(zhì)量，對個(gè)人消費市場(chǎng)的了解以及審批資格考試的結果等。每一位獲得審批權限的風(fēng)險經(jīng)理都必須經(jīng)過(guò)嚴格的培訓和逐個(gè)層次的資格考試，風(fēng)險經(jīng)理一般分為若干個(gè)級別，各級風(fēng)險經(jīng)理的授權額度大小依據個(gè)人的級別和所審批項目的風(fēng)險評級而定。同一行政級別的風(fēng)險經(jīng)理，其授信額度的審批權限是不盡相同的。個(gè)人審批權限的設置并不是一成不變的，商業(yè)銀行還要建立對所有風(fēng)險經(jīng)理的審批業(yè)績(jì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的考核，根據每位風(fēng)險經(jīng)理審批貸款的質(zhì)量，每年對其審批權限進(jìn)行調整，對審批貸款質(zhì)量好的風(fēng)險經(jīng)理升高其授權額度，反之則下調，對個(gè)人消費貸款的審批權限進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
為提高個(gè)人消費貸款的審批效率，我國商業(yè)銀行應實(shí)行授信審批“雙簽制”。即每一筆個(gè)人消費貸款授信業(yè)務(wù)的批準，根據其額度的大小，需要有一定級別的兩位風(fēng)險經(jīng)理簽字同意就可以放款。這種“雙簽制”實(shí)際上是授權個(gè)人審批制，只要超過(guò)權限就上報有權審批人審批，不存在層層審批問(wèn)題，因此這種“雙簽制”可以說(shuō)是一級審批決策制。但是對于一些特殊的、比較復雜的、或數額較大的個(gè)人消費授信項目也可以通過(guò)上會(huì )討論決策。審批決策的重要原則就是審貸分離原則，也就是說(shuō)貸款的拓展發(fā)放部門(mén)跟貸款的審批部門(mén)不能是同一個(gè)部門(mén)，從而形成相互制約的機制，以便明確責任，防范風(fēng)險。
四、強化個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險研究和監控
目前，我國商業(yè)銀行對個(gè)人消費貸款的風(fēng)險監控水平還比較低，主要表現在不能利用個(gè)人信用征信系統對貸款申請人進(jìn)行歷史信用評分，風(fēng)險預警能力較差，行業(yè)分析、數理模型應用和計算機應用水平較低等。因此，強化我國商業(yè)銀行對個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行研究，提高對風(fēng)險的監控水平，是當務(wù)之急。
首先，我國商業(yè)銀行必須重視對個(gè)人消費貸款基礎數據的收集、整理工作，盡快補充完善數據格式，充分利用計算機技術(shù)的統計分析功能，提高本行計算機系統的風(fēng)險預警功能。一是計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )應用程成全行性的數據中心；二是對全行的計算機應用進(jìn)行統一的規劃和管理，打破目前各分行各自為政，減少不必要的重復建設；三是借助外界的力量加強計算機網(wǎng)絡(luò )的研究和發(fā)展，請商業(yè)銀行外部的計算機公司對程序進(jìn)行優(yōu)化和升級，但需要行內的計算人員積極參與建設和提需求。根據個(gè)人消費貸款單筆規模小但筆數多，違約率高但單筆違約損失小的特點(diǎn)，因此個(gè)人消費貸款的.風(fēng)險主要表現為系統風(fēng)險，這與公司業(yè)務(wù)是有本質(zhì)區別的。所以對個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制研究主要是：宏觀(guān)層面系統風(fēng)險、群體消費行為和信用研究，人文結構變化研究等等，提高對系統風(fēng)險的控制能力。
其次，盡快研究和建立自己的內部風(fēng)險評級模型，用來(lái)對客戶(hù)或債務(wù)進(jìn)行風(fēng)險評級。風(fēng)險評級模型中有定量分析指標，也有定性分析指標。目前我國商業(yè)銀行對個(gè)人的信用評級還顯得相當粗糙，主觀(guān)、定性指標過(guò)多，客觀(guān)、定量分析指標較少，影響了信用評級的準確性。
再次，要建立風(fēng)險計量方法和模型，統一全行的風(fēng)險標準。缺少這種深度數理分析是我國商業(yè)銀行個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險管理中的一個(gè)不足之處，隨著(zhù)個(gè)人消費信貸業(yè)務(wù)的擴大，在統計學(xué)基礎上對各項業(yè)務(wù)指標進(jìn)行控制己變得非常急迫，但目前業(yè)務(wù)管理模式的創(chuàng )新已經(jīng)落后于業(yè)務(wù)本身的發(fā)展。在風(fēng)險管理上，我們也面臨著(zhù)經(jīng)驗升華高度不夠的問(wèn)題。這種狀況與長(cháng)期以來(lái)所形成的體制運轉慣性有很大關(guān)系。這種科學(xué)抽象程度較高的非常規事務(wù)性工作往往被視為一種沒(méi)有多少實(shí)際意義的事情來(lái)看待，因此商業(yè)銀行的管理人員幾乎全部要集中在事務(wù)性工作的第一線(xiàn)，管理隊伍的陣形壓得很扁，后方相對就變得空虛。而開(kāi)發(fā)新的管理模式，恰恰是要由后方的決策支持性組織來(lái)完成的。所以，我國商業(yè)銀行應當適當地拉長(cháng)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理陣形，將日常管理事務(wù)和管理模式創(chuàng )新工作從機制和機構上分開(kāi)，選擇合適的人員，建立各級業(yè)務(wù)主管人員的參謀支持機構，其職責之一，就是要對國際先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗進(jìn)行系統的搜集、研究、消化和借鑒，并要結合商業(yè)銀行的實(shí)際情況，制定出一定的實(shí)施規劃，以便切實(shí)有效地推動(dòng)我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理水平的提高。
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