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工程總承包項目管理論文

時(shí)間:2023-04-01 05:56:33 論文 我要投稿
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工程總承包項目管理論文范本

  在現實(shí)的學(xué)習、工作中,大家最不陌生的就是論文了吧,論文對于所有教育工作者,對于人類(lèi)整體認識的提高有著(zhù)重要的意義。一篇什么樣的論文才能稱(chēng)為優(yōu)秀論文呢?以下是小編精心整理的工程總承包項目管理論文范本,希望能夠幫助到大家。

工程總承包項目管理論文范本

  工程總承包項目管理論文 篇1

  1、工程總承包項目?jì)群皟?yōu)點(diǎn)

  1.1工程總承包的含義

  工程總承包是為應對高速發(fā)展的經(jīng)濟,而從西方引進(jìn)的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包體現了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式,即過(guò)程內容與融資運營(yíng)。過(guò)程內容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B;融資運營(yíng)包括BOT模式和BT模式。其復雜的系統有效發(fā)揮市場(chǎng)機制,包攬設計、采購與施工等全過(guò)程,在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時(shí),也保證技術(shù)的規范性與質(zhì)量,適用于當今社會(huì )高速運行的經(jīng)濟體制。

  1.2工程總承包的優(yōu)點(diǎn)

  工程總承包是從外國引進(jìn)來(lái)的一種較完善,且適用于當前社會(huì )的一種模式,其優(yōu)勢主要表現在以下幾個(gè)方面。第一,因為工程總承包有兩種方式,包括五種模式,這一特點(diǎn)讓其本身具有強大的.技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗,有利于協(xié)調各方面工作,保證在規定時(shí)間內使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二,詳細的分工包攬設計、采購與施工等,能有效優(yōu)化內部組織結構,統籌結構,使組織進(jìn)一步提升自身優(yōu)越性,完成從單一到綜合,從舊版封閉到現代開(kāi)放的轉變。第三,工程總承包給予市場(chǎng)極大的自由,有利于打破政府壟斷,推動(dòng)管理的現代化發(fā)展,促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng),提高企業(yè)管理水平,有利于企業(yè)持續穩定發(fā)展。

  2、工程總承包項目信息化管理的必要性

  據美國B(niǎo)ricsnet。com公司的統計顯示,若運用傳統工程建設,項目建設成本將會(huì )出現3%到5%的錯誤,其中,錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時(shí)效性。此外,還存在為傳遞文件或圖紙打印,花費大量甚至上億資金,造成資金浪費。因此,要加強工程總承包項目管理信息化,合理分配資金,增加工程細節施工或其他方面的資金,完善工程項目。第一,目前,繪圖制圖軟件相對完善,運用計算機畫(huà)圖能提高工作效率。第二,在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù),能節約成本,縮減時(shí)間,增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。第三,信息化數據庫的運用,能有效整合、管理大量繁雜的信息數據,并保證信息的正確性。第四,工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平,總決策人掌握全體企業(yè)成員信息,有利于通過(guò)信息技術(shù)跟進(jìn)企業(yè)員工工作進(jìn)度,在網(wǎng)上召開(kāi)會(huì )議等,將有關(guān)問(wèn)題反饋到信息化系統中,使數據庫自動(dòng)生成各項信息與文件,有效提高工作效率。

  3、工程總承包項目管理的信息管理運用

  通過(guò)分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢,擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來(lái)看一下幾組關(guān)于工程總承包項目管理中信息化運用的實(shí)例吧。

 。1)根據康華醫院項目,我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況,這種工作流程不僅根據實(shí)際地況,靈活地對設計圖進(jìn)行修改,提高了設計圖的可行性,還幫助節約了成本。

 。2)首都機場(chǎng)還協(xié)助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領(lǐng)下,解決了500多個(gè)問(wèn)題,體現了總承包下的巨大效益。

 。3)中建一局建設發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式,進(jìn)一步加大信息化的作用,幫助其公司在市場(chǎng)上提高核心競爭力。

  4、實(shí)現工程總承包項目管理信息化途經(jīng)

 。1)完善管理理念,一個(gè)好的管理理念能推動(dòng)管理系統的發(fā)展。提高管理者的重視程度,只有管理者支持這一系統,才能使信息化管理順利進(jìn)入企業(yè)內部。

 。2)以管理理念為基礎,改變企業(yè)傳統管理模式,完善網(wǎng)絡(luò )化管理,加強對基礎硬件的投入。因此,要重新設置企業(yè)內部管理,帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化,強調互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性,使信息化傳輸成為日常工作的主要部分,突出信息化管理。

 。3)企業(yè)要注重人才儲備,提高員工工程總承包項目管理方面的知識,提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

 。4)加強網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統,但是,在當前情形下,很多項目無(wú)法實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化,且部分技術(shù)也無(wú)法全面滿(mǎn)足信息化管理要求。因此,要加強網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)保障,完善信息化系統,促進(jìn)信息化管理的實(shí)現,提高企業(yè)效率,增強市場(chǎng)競爭力。

  工程總承包項目管理論文 篇2

  摘要:工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托,對工程項目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環(huán)節的承包過(guò)程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā),闡述了工程項目總承包管理的重要性,并對現階段建筑施工項目總承包管理的現狀進(jìn)行了分析,最后就如何改進(jìn)建筑工程項目總承包管理進(jìn)行了探究。

  關(guān)鍵詞:工程項目;總承包;項目管理;信息化管理;組織機構

  1、建筑工程項目總承包管理的概念

  1.1工程項目總承包的含義

  所謂工程項目總承包,主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托,并根據相關(guān)合同的約定,對工程項目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節的承包過(guò)程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨,并對整個(gè)工程項目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調銜接工作模式。在這個(gè)過(guò)程中,工程總承包企業(yè)需要依據相關(guān)合同的約定向業(yè)主負責項目質(zhì)量、工期、成本等工作,同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規定,將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)。此外,工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價(jià)成本以及滿(mǎn)足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下,在規定工期內,憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力,完成整個(gè)工程項目的建設。

  1.2工程項目總承包管理的特點(diǎn)

  1.2.1盡管業(yè)主招標環(huán)節是發(fā)生在項目立項之后,但是總承包企業(yè)一般都會(huì )在工程項目的立項前,就開(kāi)始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系,同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖,進(jìn)而在項目投標過(guò)程中開(kāi)出更加科學(xué)合理的報價(jià)來(lái)中標。

  1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的,往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨立完成,因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合,綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力,進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應鏈,只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價(jià),進(jìn)而實(shí)現工程項目的效益最大化。

  1.2.3在總承包項目中,業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達到的目標,而對于工程項目的具體實(shí)施過(guò)程,只從總宏觀(guān)的角度進(jìn)行一定控制,進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項目實(shí)施,盡管可能會(huì )面臨著(zhù)更大的風(fēng)險,但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節的創(chuàng )新能力。

  1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責任體系?偝邪髽I(yè)對項目設計、施工以及運營(yíng)的協(xié)調責任是一體化的,這也就使得在項目的設計、施工以及各專(zhuān)業(yè)工程之間的責任都非常的明確,不存在責任的盲區。

  1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個(gè)生命期,同時(shí)還需要加強對各個(gè)專(zhuān)業(yè)工程在工作中的協(xié)調,進(jìn)而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問(wèn)題。

  2、工程項目總承包的重要性

  工程項目總承包方式是現階段國內外建設過(guò)程中使用廣泛的發(fā)承包方式,這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執法機構與市場(chǎng)主體等各種復雜關(guān)系有著(zhù)十分重要的作用。

  2.1利于優(yōu)化資源配置

  工程項目總承包不僅降低建設過(guò)程中資源占用和管理成本,同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱,使得人力資源以及成本的合理化利用。此外,承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣,使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節更加緊密。

  2.2利于提升履約的執行力,確保工期和質(zhì)量

  由于采取項目總承包,可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下,建設過(guò)程中各環(huán)節的綜合協(xié)調都得到了一定的提升,進(jìn)而促進(jìn)項目建設的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

  2.3利于政府部門(mén)打破行業(yè)壟斷

  不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當中突出的各項難題,同時(shí)還可以加強風(fēng)險保障制度的落實(shí)。

  2.4便于加強工程造價(jià)的控制,提升招標的檔次

  在落實(shí)工程設計責任的基礎上,我們可以通過(guò)概念設計和成本的雙重競標,把“投資無(wú)底洞”的'現象扼殺在工程發(fā)包當中。

  2.5利于組織結構的優(yōu)化首先,實(shí)現了組織形式從單一的形式轉變?yōu)榫C合的形式,進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè);其次,建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài);最后,不僅擴大行業(yè)市場(chǎng)的份額,同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

  2.6利于促進(jìn)管理的現代化

  采用項目總承包模式作為建設協(xié)調中樞進(jìn)行項目建設,就需要建立計算機系統,進(jìn)而確保建設施工的各項工作能夠實(shí)現信息化、自動(dòng)化、規范化,進(jìn)而有效地提升項目管理水平。

  3、建筑施工項目總承包管理的現狀

  3.1相關(guān)法規不健全

  首先,根據當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規和資質(zhì)體系來(lái)分析,現階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規都還不夠完善健全,盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實(shí)施項目總承包模式,但卻沒(méi)有明文規定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開(kāi)展,也沒(méi)有頒發(fā)相應的法規文件;其次,在建筑工程的招標投標管理法當中,都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關(guān)規定,但對于項目總承包的招標投標方面沒(méi)有做出相關(guān)的條文規定,并且還沒(méi)有相關(guān)的總承包招標文件、合同的范本;最后,在項目監理、咨詢(xún)、設計以及施工單位資質(zhì)的分割方面,依然存在著(zhù)政策性的問(wèn)題,進(jìn)而導致項目總承包還處于提倡階段,沒(méi)有實(shí)際的應用,從而游走在項目承包市場(chǎng)的邊緣。

  3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

  現階段,在建筑施工總承包管理當中,專(zhuān)業(yè)的管理人員比較缺乏,尤其是在當前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎素質(zhì)的要求下,建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏,并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復合人才也非常的少,進(jìn)而導致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問(wèn)題,無(wú)法滿(mǎn)足建筑施工總承包管理工作的要求。

  3.3工程項目總承包管理組織結構不合理

  在工程項目總承包管理過(guò)程中,由于受到建筑行業(yè)傳統機制的影響,導致建筑企業(yè)存在著(zhù)部門(mén)分割和行業(yè)分割的各項問(wèn)題,使得一個(gè)施工企業(yè)的內部無(wú)法有效地進(jìn)行協(xié)作,更無(wú)法以專(zhuān)業(yè)化的方式來(lái)促進(jìn)工程項目總承包管理的提升,因此這種組織結構的不合理的情況,導致工程項目總承包管理的質(zhì)量無(wú)法得到保障。

  3.4工程項目管理技術(shù)有待提升

  在實(shí)踐中,跟一些國際型的建筑公司合作后,我們不難發(fā)現,我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方,還沒(méi)有意識到信息管理的重要性,也沒(méi)有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設的溝通交流,比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進(jìn)行工程管理。

  3.5技術(shù)創(chuàng )新與管理責任的落實(shí)工作有待加強

  部分國內的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習了總承包管理模式,但是缺乏相應的實(shí)踐經(jīng)驗,同時(shí)還沒(méi)有有效地重視總承包的管理,不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解,同時(shí)還對國際承包企業(yè)的條例不了解,進(jìn)而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外,還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng )新和項目管理的學(xué)習流于形式化,導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng )新機制,在技術(shù)創(chuàng )新方面嚴重不足,進(jìn)而使得在國際市場(chǎng)上競爭當中處于不利地位。

  4、改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

  4.1提升項目信息化管理,加強總承包管理

  在項目總承包管理工作中,加強計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的應用,實(shí)現項目網(wǎng)絡(luò )化和虛擬化的管理,同時(shí)還可以根據以往的工作經(jīng)驗,在一些管理軟件的基礎上開(kāi)發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案,進(jìn)而起到充分發(fā)揮現代化管理手段,提高總承包管理的水平的作用,最終實(shí)現與國際接軌的目標。

  4.2調整項目總承包管理的組織結構

  對于調整工程項目總承包管理的組織結構,我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標準,進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數量,并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施,進(jìn)而有效地培養出一批規模大、實(shí)力強的企業(yè)集團,只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。

  4.3明確承包責任和質(zhì)量責任

  對于承包責任,首先,在項目實(shí)施前期,要保障社會(huì )及周邊環(huán)境的協(xié)調性,協(xié)助業(yè)主完成規劃、設計、報批等手續,做好拆遷工作;其次,要協(xié)調設計環(huán)節,主要是在施工圖的設計階段,要加強協(xié)調結構與建筑設計,在平面和立體空間上的專(zhuān)業(yè)系統的設計工作;最后,要加強采購設備的協(xié)調,其內容主要是一些設備的外貿代理、報關(guān)、開(kāi)箱、索賠等。對于質(zhì)量責任,主要是要明確各級質(zhì)量責任制及崗位責任制,以《工作標準》《技術(shù)標準》《管理標準》為主要依據,加強總體施工組織設計、總體質(zhì)量目標設計,對技術(shù)、質(zhì)量管理的權威和責任,并根據ISO9000標準的相關(guān)要求,對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設計方案、重點(diǎn)設備材料供應方案進(jìn)行嚴格審批,進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

  4.4加強復合型人才綜合技能素質(zhì)的培養

  當前,我國存在復合型人才的匱乏,各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問(wèn)題,因此我們要充分學(xué)習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗,并結合當前我們國家的實(shí)際國情來(lái)制定相應的政策、法規、制度等,同時(shí)從政府著(zhù)重培養建筑公共管理人才,企業(yè)著(zhù)重培養建筑工商管理人才,項目部著(zhù)重培養項目管理人才等方面來(lái)培養復合型人才,使之既擁有堅實(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識,同時(shí)還擁有較強法律知識、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗等復合型管理人才。

  5、結語(yǔ)

  總之,在我國工程項目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了,在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下,提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量,是當前每個(gè)建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著(zhù)工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累,需要不斷把工程項目總承包管理的重點(diǎn)放在強化組織結構、落實(shí)承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等重要工作中,建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系,促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續發(fā)展。

  參考文獻:

  [1]王宗祥.論EPC工程總承包的優(yōu)勢及運作模式[J].西安航空技術(shù)高等專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報,2009,(1).

  [2]劉志剛.在工程總承包中項目經(jīng)理的作用和要求[J].煤炭技術(shù),2004,(11).

  工程總承包項目管理論文 篇3

  1、工程總承包項目績(jì)效管理制度的建設思路

 。1)總包項目部成員。主要負責項目實(shí)施,包括:

  1)項目執行管理層面,包括:項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。

  2)職能部門(mén)委派至項目人員,包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會(huì )計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書(shū)、費用估算工程師。

  3)設計層面參與項目人員,包括:專(zhuān)業(yè)負責人、設計人員。

 。2)項目分包商。主要負責項目的分包,包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類(lèi)技術(shù)服務(wù)商的項目執行團隊。需要注意的是,投標團隊、工程總承包項目部都是臨時(shí)性的組織,采取矩陣式的項目管理模式,投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門(mén)選派。職能部門(mén)是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障,因此只有職能部門(mén)選派合格的人力資源到投標團隊、項目部,才能保證項目的成功。為了保證職能部門(mén)選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源,對工程總承包項目績(jì)效管理與激勵必須考慮部門(mén)的利益,可以采取投標團隊成員、項目部成員的績(jì)效管理等級納入派出部門(mén)的人力資源培養和專(zhuān)業(yè)技術(shù)建設的考核,并作為依據,根據部門(mén)及負責人季度和年度績(jì)效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統計核算。同時(shí)其產(chǎn)值由部門(mén)負責人統一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門(mén)每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上,從而保證每次投標的成功,以及每次項目實(shí)施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外,還應核算其獎金。

  2、工程總承包項目績(jì)效管理獎金基數及各人員獎金比例的設置

  2.1項目前期經(jīng)營(yíng)階段

  項目前期經(jīng)營(yíng)階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標,則不發(fā)放獎金;項目中標后,則要考慮給予項目前期經(jīng)營(yíng)階段參與人員(市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領(lǐng)導、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素,企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況設置幾個(gè)不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻度、回款等因素。WRY設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊,包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻,拿出一定比例進(jìn)行獎勵。還需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,隨回款發(fā)放,這樣一方面,可以保證設計院的利益;另一方面,可以強化項目前期經(jīng)營(yíng)參與各方積極加強回款,保證設計院現金流。

  2.2項目合同執行階段

  項目合同執行階段的成功是以項目管理實(shí)施成功、項目實(shí)施成功為評判標準的,其最直觀(guān)的就是項目的`利潤率達標。在獎金基數的設置上,必須充分考慮項目的成本,在項目目標責任書(shū)中約定項目目標成本,項目實(shí)際成本高于目標成本的,即項目利潤率不達標的,則項目獎金為零;項目實(shí)際成本小于等于目標成本的,即項目利潤率達標的,則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。WRY設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說(shuō)明的是項目實(shí)際成本并不是越小越好,它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實(shí)際項目實(shí)施過(guò)程中,確實(shí)通過(guò)項目管理方法控制成本較好的項目,應該給予項目部額外的獎勵。在個(gè)人獎金比例的設置上,必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價(jià)結果,以及項目部成員每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻度,這兩個(gè)系數要綜合運用,可以根據每個(gè)設計院的實(shí)際情況設置,同樣需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款,保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵,可以根據總包項目工程特點(diǎn),設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進(jìn)度節點(diǎn)要求的嚴格程度,在分包合同中進(jìn)行約定,按照分包合同額度,提取一定比例,對分包商進(jìn)行進(jìn)度、現場(chǎng)安裝調試配合以及質(zhì)量、安全等考核。

  3、結語(yǔ)

  轉型升級中的設計院,其經(jīng)營(yíng)與管理都發(fā)生了深刻的變革,業(yè)務(wù)上從單一的設計咨詢(xún)業(yè)務(wù),逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構,以適應項目管理的需要。在組織變革的過(guò)程中,人的因素是第一位的,而設計院人員本身為高度智力密集型人群,如何有效地激勵從業(yè)人員,從而保證設計院轉型升級戰略的實(shí)現。需要從績(jì)效管理制度上予以保障,只有建立了符合設計院當前實(shí)際發(fā)展所需要的績(jì)效管理制度,才能從真正意義上通過(guò)績(jì)效管理與激勵調動(dòng)全員參與工程總承包項目的積極性,從而才能保證設計院戰略的實(shí)現。

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