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工作職責和工作流程
工作職責和工作流程1
企業(yè)為了加強自身的價(jià)值鏈管理、優(yōu)化組織結構和業(yè)務(wù)流程、降低組織和經(jīng)營(yíng)成本、增強企業(yè)的競爭力，必須把職能相近的業(yè)務(wù)和工作分類(lèi)整合，合理設立部門(mén)，以期更好地實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展目標。在劃分部門(mén)的過(guò)程中，部門(mén)職責設計系統地描述部門(mén)工作范圍、工作內容以及工作責任，是十分重要的環(huán)節。為了確保設計的質(zhì)量，本文引入PDCA循環(huán)理論，探析部門(mén)職責設計的另一思路。
一、部門(mén)職責設計是企業(yè)制度建設的重要內容
制度是企業(yè)目標在工作規范上的具體體現，企業(yè)制定、完善各項制度，引導職工日常工作規范，約束職工個(gè)體工作行為，明確職工遵守或者違反規定的獎勵懲罰措施，保障企業(yè)各項措施執行的政令暢通，對企業(yè)發(fā)展起著(zhù)決定性的作用。但制度只是提供了一個(gè)工作規范的平臺，制度的作用發(fā)揮更依賴(lài)于其被有效的貫徹執行。作為制度規定的執行者，職工是真正制約制度作用的關(guān)鍵因素，是制度作用發(fā)揮的核心。因此，制度化管理還須和人性化管理結合起來(lái)才能發(fā)揮其真正的作用。在制度建設中考慮人性管理的因素，在制度上體現一定的措施來(lái)調動(dòng)職工的情緒資本，才有可能真正提高廣大職工的積極性，才有可能由監督機制朝管理機制轉變。這是企業(yè)領(lǐng)導層重視職工個(gè)體主動(dòng)性的體現，是職工個(gè)體心理由被動(dòng)工作向主動(dòng)思考的轉變，是制度被真正有效執行的前提，是企業(yè)文化建設的―個(gè)重要組成內容。
二、部門(mén)職責設計的主要內容
部門(mén)職責設計一般要從分析企業(yè)戰略開(kāi)始著(zhù)手。企業(yè)戰略是企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，設立遠景目標并對實(shí)現目標的軌跡進(jìn)行總體性、指導性謀劃，努力形成自身核心競爭力的過(guò)程。企業(yè)戰略目標的實(shí)現需要匹配的組織結構作為支撐，即科學(xué)合理地劃分部門(mén)和設置崗位，界定不同部門(mén)之間的相互關(guān)系，明確各崗位職責和權利。因此，部門(mén)職責設計是組織結構的重要組成部分。
職責設計主要包含職位和責任兩方面的`內容。劃分部門(mén)職責的目的是為了保障企業(yè)的運作順暢，使企業(yè)運作高效，能夠更好地實(shí)現企業(yè)目標戰略。同時(shí)，要盡力保證部門(mén)職責沒(méi)有缺失、重合。
三、基于PDCA循環(huán)原理的部門(mén)職責設計思路
為了確定各個(gè)部門(mén)的職責，首先要確定各個(gè)部門(mén)的主要業(yè)務(wù)模塊工作。界定部門(mén)模塊功能必須首先對企業(yè)戰略進(jìn)行分解，因為只有這樣才能夠明確各部門(mén)的具體職責，從而讓各個(gè)部門(mén)真正能夠支撐起企業(yè)戰略的需求。每一項工作目標的實(shí)現都是一個(gè)從輸入到輸出的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是其業(yè)務(wù)工作流程。業(yè)務(wù)流程可分為主要業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程兩方面的內容，其中主要業(yè)務(wù)流程確保價(jià)值增值，輔助業(yè)務(wù)流程服務(wù)于價(jià)值增值過(guò)程。企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)其實(shí)就是主要價(jià)值活動(dòng)流程，即企業(yè)戰略實(shí)現的主要活動(dòng)過(guò)程；支持輔助企業(yè)主要目標實(shí)現的流程就是企業(yè)的輔助業(yè)務(wù)流程，即支持保障流程，如人力資源流程、財務(wù)流程、行政管理流程、后勤服務(wù)流程等。
依據企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程設置內部所需部門(mén)，而由部門(mén)功能分解確定出部門(mén)的主要職責，主要業(yè)務(wù)流程各個(gè)節點(diǎn)的功能其實(shí)就是各部門(mén)的主要職責。依據這個(gè)符合人們思維習慣的層次關(guān)系，可建立一個(gè)有利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)正常運作的模型。一般來(lái)說(shuō)，我們可以首先明確主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過(guò)程，然后細化其中的每項活動(dòng)，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)過(guò)程中去，建立相對獨立的輔助業(yè)務(wù)流程。
然而，通過(guò)分解流程僅僅只能確定企業(yè)各個(gè)部門(mén)的主要任務(wù)和主要職責，部門(mén)具體職責還需進(jìn)一步分析完善。為了保證并提高部門(mén)職責設計質(zhì)量，本文嘗試引入管理學(xué)中的一個(gè)通用模型――PDCA循環(huán)，采用二維分析方法，即從完成某項業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門(mén)內部循環(huán)和部門(mén)之間的外循環(huán)兩個(gè)維度進(jìn)行分析。
PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，取自英語(yǔ)單詞Plan(計劃)、Do(實(shí)施)、Check(檢查)和Act(改進(jìn))的第一個(gè)字母。PDCA循環(huán)就是按照計劃、實(shí)施、檢查和改進(jìn)的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。一個(gè)循環(huán)完成后，未能解決的問(wèn)題一個(gè)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，呈現階梯式上升的解決方式。企業(yè)中每一項主要業(yè)務(wù)活動(dòng)都可以按PDCA循環(huán)進(jìn)行分解：在這個(gè)循環(huán)中，可分為工作計劃制定部門(mén)(P)，實(shí)施計劃(D)，檢查計劃執行的效果(C)，根據檢查結果提出計劃改進(jìn)措施(A)。在分析企業(yè)某項主要業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，根據這一循環(huán)可進(jìn)行有效分解，其中實(shí)施和檢查的職能應分別由兩個(gè)部門(mén)掌控。在業(yè)務(wù)內容分解的過(guò)程中，考慮到完成一項工作可能需要不同部門(mén)之間的相互支持配合，因此在分解時(shí)要充分考慮到各個(gè)部門(mén)對這項工作的影響因素和作用大小。由于對某項業(yè)務(wù)活動(dòng)的主導部門(mén)和輔助支持部門(mén)在分解圖表中進(jìn)行了不同的描述區分，因此可以對該項工作的主要職責進(jìn)行明確的界定并厘清部門(mén)之間在此項工作中的相互關(guān)系。主導部門(mén)不僅是這項工作的主要責任者，還是這項工作的主要組織者和完成人；輔助支持部門(mén)是在這項工作進(jìn)行過(guò)程中提供支持幫助的部門(mén)，配合主導部門(mén)完成工作，但不負有主要責任。
通過(guò)上述二維分析方法對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分解，不僅明確了部門(mén)的主要工作內容和輔助工作內容，而且厘清了部門(mén)之間的相互關(guān)系，并在此基礎上確定部門(mén)職責范圍。而且按照這一思路，對部門(mén)內部崗位職責范圍以及崗位之間的關(guān)系也可采用同樣的方式加以確定。
此外，在確定部門(mén)職責的過(guò)程中，還要考慮到企業(yè)外部供應商和客戶(hù)的情況，以及政府部門(mén)的影響。
在部門(mén)職責設計過(guò)程中，對于某項工作要清楚劃分主導部門(mén)和輔助支持部門(mén)，避免出現分工不當和職責不清的現象，在此基礎上明確其主要職責；按照PDCA循環(huán)質(zhì)量控制要求，認真履行職責設計中的檢查監督這一環(huán)節。同時(shí)，在部門(mén)職責設計時(shí)還要全面考慮，明確各部門(mén)之間的分工、隸屬和合作關(guān)系。
四、部門(mén)職責設計成果的應用
明確部門(mén)職責以后，下一步就是撰寫(xiě)部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)，將部門(mén)職責制度化。部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)的格式要規范，描述要清晰。編寫(xiě)部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)時(shí)要注意：一是部門(mén)職責內容描述的是工作基本事實(shí)，并非是對工作的評價(jià)；二是將具有相同性質(zhì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)可歸總為一項職責；三是描述盡量做到精確恰當。
工作職責和工作流程2
一、案例
在新一輪聘任中，財務(wù)科的職員崗位設置沒(méi)有變化，設二級崗會(huì )計一名、三級崗會(huì )計一名、三級崗出納一名。具有中級職稱(chēng)的段某一直工作在三級會(huì )計崗位上，此次聘任仍然填報三級會(huì )計崗。在出納崗任職的方某具有初級職稱(chēng)，此次填報了二級會(huì )計崗。在崗位聘任結果未公布前，與方某關(guān)系好的財務(wù)科長(cháng)邢某突然調換了二、三級會(huì )計崗的崗位職責，原二級會(huì )計崗的所有工作讓三級崗會(huì )計做，三級會(huì )計崗的所有工作讓二級崗會(huì )計做，而工資待遇不變。換句話(huà)說(shuō)就是：干二級崗的事拿三級崗的錢(qián)，而干三級崗的事拿二級崗的.錢(qián)。段某認為：在不知情的情況下，這樣的突然變化不符合崗位聘任工作規程，不公平。段某與邢某交涉，邢某不做詳細解釋?zhuān)芗せ�，段某向校方反映情況，最后，校方支持了段某，財務(wù)科所有崗位仍然按原崗位職責開(kāi)展工作。
二、案例分析：內部聘任中存在的問(wèn)題
第一，在新一輪聘任開(kāi)始時(shí)，沒(méi)有在教職工填報《應聘自薦表》前公示財務(wù)科的崗位設置和相對應的崗位職責，以及崗位任職條件。在教職工上交了《應聘自薦表》后，財務(wù)科長(cháng)認為方某的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平不能勝任二級會(huì )計崗的工作，但平時(shí)關(guān)系不錯，就單純調換二、三級會(huì )計崗位職責，使能力有限的方某聘上工資高的二級會(huì )計崗，實(shí)際干三級會(huì )計崗的工作。由于財務(wù)科長(cháng)沒(méi)有按照崗位設置、崗位職責、任職條件與薪酬待遇相匹配的原則進(jìn)行聘任工作，造成財務(wù)科的矛盾，影響了財務(wù)科在學(xué)院的形象。
第二，在聘任工作中，沒(méi)有形成一套完整的聘任內部控制流程，使得財務(wù)科長(cháng)在聘任工作中可以自作主張隨意更改崗位職責而不報人事處備案和審核。
第三，學(xué)院各部門(mén)的職員崗位和工勤崗位普通員工由各部門(mén)的中層干部進(jìn)行聘任。由于財務(wù)科長(cháng)不懂人力資源知識又不認真學(xué)習《學(xué)院在編人員崗位聘任工作規程》，造成聘任中發(fā)生問(wèn)題又態(tài)度強硬簡(jiǎn)單處理，激化了矛盾，影響了學(xué)院聘任工作的順利進(jìn)行。
三、針對問(wèn)題應采取的解決對策
第一，認真執行《學(xué)院在編人員崗位聘任工作規程》�！秾W(xué)院在編人員崗位聘任工作規程》中明確規定：“人事處負責將本次聘任的崗位設置和相關(guān)聘任政策，向全學(xué)院教職工公示，聘任工作時(shí)間表和聘任過(guò)程的相關(guān)要求�！备鶕藯l規定，人事處在聘任的準備階段應在校園網(wǎng)上公布各部門(mén)的崗位設置、崗位職責和任職條件。教職工根據自己的實(shí)際情況填報《應聘自薦表》，各部門(mén)負責人遵照公開(kāi)、公平、公正的原則開(kāi)展聘任工作。
第二，學(xué)院在20xx年對內部控制現狀進(jìn)行梳理、診斷、整改、完善，制定出適合學(xué)院管理需求的內部控制體系。人事處編制了《內部聘任流程―教職工》等流程，在《內部聘任流程――教職工》有關(guān)風(fēng)險點(diǎn)描述：出現人崗能力不匹配情況�？刂泣c(diǎn)描述：院長(cháng)審批《學(xué)院聘任（聘用）匯總表》，主要關(guān)注：是否按學(xué)院規程程序辦理；競聘結果是否滿(mǎn)足學(xué)院工作需要；競聘結果是否公開(kāi)公正。但該流程中仍缺少公示聘任政策文件一環(huán)；缺少發(fā)生應聘糾紛的風(fēng)險控制點(diǎn)以及相關(guān)描述。所以，《內部聘任流程――教職工》流程還有待在實(shí)踐中進(jìn)一步修改完善。
第三，提高中層干部素質(zhì)和管理水平。學(xué)院雖然在每輪聘任前都要召開(kāi)動(dòng)員大會(huì )，但只是一些聘任工作進(jìn)度安排和大概政策的講解，缺少思想方面的教育。思想水平的提高不是一朝一夕的事，要時(shí)時(shí)抓，要教育中層干部保持思想道德的純潔性，在工作作風(fēng)上，要深入實(shí)際，聯(lián)系教職工，傾聽(tīng)教職工意見(jiàn)，不，善于從全局的高度認識事物，不斷完善和提高自己，努力提高工作能力和思想水平。另外，針對聘任工作，讓中層干部不僅學(xué)習學(xué)院有關(guān)聘任的規章制度，還要學(xué)習一些人力資源方面的知識，以避免出現財務(wù)科長(cháng)邢某不經(jīng)過(guò)科學(xué)分析隨意更改崗位職責的現象。
第四，在學(xué)院聘任工作中充分發(fā)揮紀檢和審計部門(mén)的監督作用。學(xué)院的審計部門(mén)由于人力有限，只開(kāi)展了對學(xué)院所屬獨立核算單位和教學(xué)系教學(xué)經(jīng)費的審計，要根據學(xué)院發(fā)展的現狀，增加人力，多方面地開(kāi)展審計工作。如：開(kāi)展人力資源審計，依據《學(xué)院在編人員崗位聘任工作規程》和《內部聘任流程――教職工》等流程，檢查聘任工作是否按規定公示，教職工是否符合應聘崗位的任職條件，所填《應聘自薦表》是否真實(shí)等。如發(fā)現違紀，及時(shí)報學(xué)院紀檢部門(mén)，紀檢部門(mén)根據情節的輕重進(jìn)行進(jìn)一步處理。
工作職責和工作流程3
當前，我國醫療事業(yè)正處在改革階段，政府部門(mén)和人民群眾對現代醫院的要求越來(lái)越高，日益市場(chǎng)化的運作方式不僅使得公立醫院之間的競爭加劇，還使得公立醫院逐漸要受到民立醫院、外資醫院等其他資本形式醫院的激烈競爭。如何能在競爭中立于不敗，結合現代管理方式，有必要在醫院引進(jìn)現代企I內部控制理論和方法，提高醫院的內部管理水平，并且有效優(yōu)化醫院的經(jīng)濟活動(dòng)流程。而醫院經(jīng)濟活動(dòng)中財務(wù)工作流程是關(guān)鍵環(huán)節，對財務(wù)工作流程的內部控制是國際市場(chǎng)上對傳統管理模式弊端的有益嘗試，在國際上被廣泛應用，并且已經(jīng)取得了一定的成效。
一、內部控制體系在醫院財務(wù)工作流程中的應用
1，明確目標，理清職責
首先由醫院管理者與財務(wù)部門(mén)通過(guò)溝通交流，依靠?jì)炔靠刂企w系的建設來(lái)達成醫院財務(wù)工作短期、中期或長(cháng)期的發(fā)展目標。其次，醫院財務(wù)工作的職責分工比較復雜，各項崗位分工既獨立但又有聯(lián)系，通過(guò)內部控制體系來(lái)理清醫院財務(wù)工作流程中的各項職責，明確其崗位的責任控制，針對各個(gè)崗位的責任控制確定其工作內容和范圍，準確制定各個(gè)崗位的工作標準以及協(xié)調機制，確保醫院財務(wù)各崗位能夠緊密配合并保證整體財務(wù)目標的實(shí)現。同時(shí)使各個(gè)財務(wù)工作崗位都能清楚地明確職、權、責，做到專(zhuān)責，管理標準化，從而提高工作效率。
2，將醫院直接財務(wù)工作流程納入控制體系
比如對醫院財務(wù)收入支出的控制，醫院的收入項目多且復雜，既有醫療業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的收入，又有國家財政的撥款和科研基金項目的資助，種類(lèi)非常多。財務(wù)內部管理所針對的收費項目，需要配合強化憑證、票據管理等措施，提高收入管理水平。醫院的支出管理則需要通過(guò)嚴格的審批程序以確保各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)開(kāi)支的規范化和合理性，并且需要財務(wù)管理部門(mén)和內部監督部門(mén)配合進(jìn)行雙重監督管理。另外，建立有效的預算控制體系更是至關(guān)重要，進(jìn)行科學(xué)的財務(wù)預算，通過(guò)財務(wù)預算對醫院經(jīng)費使用情況進(jìn)行相應的約束，并且在預算體制下明確考核依據，都需要對運行過(guò)程進(jìn)行有效的控制管理。
3，通過(guò)內部控制體系建設將醫院其他部門(mén)工作流程與財務(wù)工作有機的聯(lián)系，既保證全院工作的流暢，又能互相制約，規避風(fēng)險
如對醫院資產(chǎn)的控制，醫院資產(chǎn)主要包括醫療設備、辦公設備以及辦公用房等固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)等，由后勤資產(chǎn)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)通過(guò)既有聯(lián)系又有制約的控制流程對這些醫院資產(chǎn)實(shí)施風(fēng)險控制，確保醫院資產(chǎn)管理中的賬務(wù)情況與實(shí)物支出情況保持一致。還有醫院合同管理，在合同流程中增加財務(wù)控制，既能保證合同的有效執行，又可以減少醫院的經(jīng)濟風(fēng)險，保障醫院的經(jīng)濟利益。
4，通過(guò)風(fēng)險控制體系，盡可能規避財務(wù)工作風(fēng)險，保護財務(wù)人員
由于醫院所有的經(jīng)濟活動(dòng)基本都與財務(wù)工作有關(guān)，因此財務(wù)工作可能存在的風(fēng)險就會(huì )很大，而內部控制體系就是要識別出醫院工作可能存在的相關(guān)風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行評估，根據風(fēng)險評估分析的結果，制訂風(fēng)險應對策略，將風(fēng)險控制在可控的范圍內，從而提升醫院整體對風(fēng)險的承受能力以及財務(wù)工作可接受的風(fēng)險水平。另外通過(guò)風(fēng)險識別，明確責任主體，也能保護財務(wù)人員，避免其受到不合理對待。
二、改進(jìn)前醫院財務(wù)工作的現狀
內部控制體系建設前的醫院財務(wù)工作流程繁雜，一般按財務(wù)工作崗位來(lái)確定各自的工作流程，根據某醫院相關(guān)制度查驗財務(wù)工作流程至少有現金出納工作流程、銀行出納工作流程、銀行支付業(yè)務(wù)審核流程、會(huì )計憑證錄入工作流程、往來(lái)賬核銷(xiāo)工作流程、記賬憑證審核工作流程、工資獎金發(fā)放流程、科研財務(wù)工作流程、報表上報工作流程、基建財務(wù)工作流程、檔案管理工作流程，等等，這些工作流程各自獨立運作，條理性較差，也較容易產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
而根據上述這么多工作流程又需要設置各式各樣的財務(wù)工作崗位，比如現金出納、銀行出納、憑證錄入、憑證審核、核銷(xiāo)人員、工資人員，等等，在人員編制受到控制的情況下，往往會(huì )造成一個(gè)財務(wù)人員要承擔幾份財務(wù)工作流程中的職責，這就使得有些財務(wù)人員職責不清晰，容易出現不相容崗位無(wú)法分離的情況，可能導致舞弊現象的發(fā)生。
另外，財務(wù)工作流程與醫院其他部門(mén)工作流程都存在直接或間接的聯(lián)系，在內部控制體系建設之前還會(huì )發(fā)生部門(mén)之間的職責不明確，實(shí)際應該由其他部門(mén)負責的事項因醫院長(cháng)期形成的習慣，變成了財務(wù)部門(mén)應承擔的職責，而一旦財務(wù)部門(mén)承擔了該項職責又可能會(huì )造成財務(wù)部門(mén)自身崗位的不相容，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。比如由于長(cháng)期工作習慣，某醫院財務(wù)人員單獨承擔了人員工資獎金的計算、發(fā)放和記賬工作，造成本應相互制約監督的工作得不到應有的監督。
三、改進(jìn)后對醫院實(shí)際財務(wù)工作流程的影響
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加強財務(wù)工作流程的管控對于醫院財務(wù)管理工作具有重要作用，內部控制體系的`建設使得財務(wù)工作流程盡可能的標準化、規范化并且具有合規性。在流程改造過(guò)程中，醫院根據風(fēng)險評估結果，通過(guò)手工控制與自動(dòng)控制，事前控制與事后控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內，從而使財務(wù)工作流程不再是針對某個(gè)單獨的財務(wù)工作崗位來(lái)確定，而是為了控制不同的風(fēng)險點(diǎn)來(lái)設置相應的流程，這樣使得財務(wù)流程更具有條理性。另外，改進(jìn)后的財務(wù)工作流程將不相容責任崗位明確表述出來(lái)，也就避免了財務(wù)人員的職責不清晰，并且權責分離也使崗位之間能夠更好地相互制約和監督，從而減少財務(wù)風(fēng)險。
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醫院組織結構一般按照職能部門(mén)設置和分布，醫院職能部門(mén)包括院務(wù)辦公室、醫務(wù)處、護理部、科研教育處、人力資源處、采購處、后勤保障處、績(jì)效處、財務(wù)處、信息處等。這些繁多的職能部門(mén)有著(zhù)各自的業(yè)務(wù)流程，而各職能部門(mén)只要有經(jīng)濟業(yè)務(wù)就會(huì )與財務(wù)處的工作流程發(fā)生聯(lián)系，因此通過(guò)內部控制體系建設，明確各職能部門(mén)的職責范圍和業(yè)務(wù)流程，避免各職能部門(mén)和財務(wù)處之間的職責不清，防止出現一涉及到經(jīng)濟業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題就認為是財務(wù)處的責任這種情況，實(shí)現部門(mén)間的互相牽制，權責對等，不能由某個(gè)機構或個(gè)人單獨進(jìn)行重大決策。就拿前面提到的改進(jìn)前某醫院由財務(wù)人員單獨承擔人員工資獎金的計算、發(fā)放和記賬工作的業(yè)務(wù)流程為例來(lái)說(shuō)，在內部控制體系建設過(guò)程中內控人員識別了這個(gè)風(fēng)險缺陷，從而改進(jìn)了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，由人力資源處和績(jì)效處分別設置控制崗位承擔工資和獎金的計算匯總工作，計算后的工資和獎金通過(guò)系統直接委托銀行，財務(wù)處則是根據銀行回單進(jìn)行記賬工作，這一簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程改造，分清了人力資源處（績(jì)效處）和財務(wù)處之間的職責，規避了原來(lái)財務(wù)處因職責不清可能產(chǎn)生的風(fēng)險。
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內控制度體系建設之前，通常會(huì )看到醫院工作人員拿著(zhù)單據找各級領(lǐng)導審批，財務(wù)人員需要不斷為醫院工作人員解釋和提供咨詢(xún)指導，由此產(chǎn)生工作效率低的問(wèn)題，不利于單據審批和財務(wù)審核工作的開(kāi)展。建立內控制度體系以后，有利于嚴格規范財務(wù)管理工作流程，通過(guò)內部控制手冊使得相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作人員也能熟悉財務(wù)工作流程的各個(gè)環(huán)節，使財務(wù)管理制度能生動(dòng)全面地展現出來(lái)，也為財務(wù)轉崗人員提供了幫助，大大縮減財務(wù)人員的轉崗適應周期，工作效率也得到了提高和改善。
�。ㄋ模┕澕s人力資源
內部控制體系建設不僅提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，而且運用現代化信息技術(shù)手段還能簡(jiǎn)化工作流程，大幅度降低醫院內部的溝通成本以及信息封閉所造成的內部舞弊。財務(wù)信息化是內部控制體系建設的一個(gè)重要環(huán)節，通過(guò)流程再造，不斷優(yōu)化和完善內部控制財務(wù)流程，既明確了財務(wù)信息化建設的方向，也減少了財務(wù)工作中的大量人力資源的浪費，并且通過(guò)信息化手段收集整理匯總各方信息分析醫院的經(jīng)濟活動(dòng)和財務(wù)管理數據，并以此作為分析對象，實(shí)現對財務(wù)內控工作動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)了解，更便于加強控制監督工作。
四、結論
當前，醫院正處于國家醫療改革的特殊時(shí)期，一方面面臨著(zhù)老百姓看病難、醫患關(guān)系緊張等諸多問(wèn)題，另一方面，醫院面臨的風(fēng)險和競爭環(huán)境又使醫院發(fā)展要迎接越來(lái)越多的挑戰，而從內部的角度來(lái)看，醫院的資源有局限，管理能力也有待提高，因此全面建設內部控制體系，加強醫院財務(wù)工作流程改進(jìn)對醫院的發(fā)展具有重要作用。
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