公司改革建議書(shū)

　　今天CN人才網(wǎng)小編為大家準備了公司改革建議書(shū)范文，希望對大家有幫助。

　　本集團公司內部經(jīng)過(guò)近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內耗時(shí)間過(guò)長(cháng)，導致原本一切正常營(yíng)運的公司內部混亂：流動(dòng)資金緊缺、供應商圍堵廠(chǎng)門(mén)、員工罷工、生產(chǎn)無(wú)法按期走貨、工單流失等不良事件時(shí)有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過(guò)20多年來(lái)的發(fā)展，積累了扎實(shí)的根基，否則，后果就不敢想像了。

　　現在，終于盼到了一個(gè)真正干工廠(chǎng)實(shí)業(yè)的務(wù)實(shí)明賢撐舵人來(lái)接管公司，經(jīng)過(guò)數月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩定下來(lái)，雖然存在的問(wèn)題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。

　　但，一個(gè)公司或集團的持續良好發(fā)展，領(lǐng)導者必須高度處于‘居安思危’之中不斷適應市場(chǎng)變化，尋求變革和不斷創(chuàng )新，這才立于不敗之地。

　　本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場(chǎng)上波動(dòng)所帶來(lái)的變化，就是各行業(yè)原材料價(jià)格大幅上漲(如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動(dòng)力燃油、運輸燃油)，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營(yíng)運。我公司現在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結一致、精誠所聚，拿出務(wù)實(shí)精神準備迎接新的一輪挑戰。

　　我公司現面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng )新之路。但我們在推動(dòng)變革的時(shí)候，會(huì )發(fā)現一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個(gè)人都渴望改變或是能夠跟著(zhù)變動(dòng)。正如有一本出名的書(shū)《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，這本書(shū)中用寓言性質(zhì)生動(dòng)地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見(jiàn)變化，然后給自己做好準備，迎接下一個(gè)新的變化，甚至他自己來(lái)創(chuàng )造一個(gè)變化;第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調整自己來(lái)適應;第三種人就是非常固執保守派，就是不愿意改變。一般常見(jiàn)的人就是第二種人，看到變化不會(huì )預測，但是，起碼有變的他會(huì )跟著(zhù)改變，那還是不錯的。但從這個(gè)故事中寓言當中也啟發(fā)到：一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，他最好是屬于那一種會(huì )預測變化能夠帶來(lái)變化的人，企業(yè)里最好培養的員工或干部是能夠隨著(zhù)起舞。那么這樣一個(gè)變化的過(guò)程里面，我們如何有效地掌握，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著(zhù)手;硬的部分是從結構、從框架，從制度面來(lái)操作。

　　現在，一一來(lái)分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來(lái)分階段性走呢?

　　(一)成功改革的步驟：

　　首先在進(jìn)入這些步驟之前，我們必須要先做一個(gè)準備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。

　　第零階段：

　　——認識改革的原理和必要性。在這里的重點(diǎn)就是高層團隊做一些系統化的學(xué)習，比如說(shuō)對公司變革里面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來(lái)做實(shí)驗的話(huà)，這是非常危險的，科學(xué)的實(shí)驗往往在實(shí)驗室里面做壞了重新來(lái)過(guò)就好了，如果公司拿來(lái)做實(shí)驗，一旦做垮了，那血本無(wú)歸、損失慘痛，就沒(méi)有可能再來(lái)的機會(huì )了。所以在公司里面推動(dòng)任何的項目，最好不要輕易拿來(lái)做實(shí)驗。我們在學(xué)習的過(guò)程當中，就能夠運用模擬的方式來(lái)有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會(huì )遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個(gè)過(guò)程里面，我們的推動(dòng)變革的這種支動(dòng)力來(lái)源于哪里?了解之后必須 下達變革的決心，并快速進(jìn)入到改革這個(gè)狀態(tài)。所以前期這個(gè)高層團隊要加強認知的學(xué)習階段。

　　第一階段 ：——組織診斷

　　一、 做公司變革之前，先要診斷：

　　1、 公司現在的危機程度是什么?

　　2、 公司財務(wù)是否存在嚴重緊缺問(wèn)題?

　　3、 公司內部的向心力有沒(méi)有問(wèn)題?

　　二、組織診斷的層次：

　　a、公司的問(wèn)題：(以下一定要把問(wèn)題界定清楚)

　　1、 公司的優(yōu)勢在哪里?(比如：產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)規模、設施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)

　　2、 公司現況的營(yíng)運流程是否精簡(jiǎn)高效?

　　3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備?

　　4、 公司生產(chǎn)營(yíng)運上有沒(méi)有財務(wù)上逼切的危機?

　　5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問(wèn)題?

　　b、部門(mén)的問(wèn)題：(把每一個(gè)部門(mén)依序地查考一下)

　　1、 這個(gè)部門(mén)的內聚力如何?(團隊精神)

　　2、 團隊的工作能力如何? (技能程度)

　　3、 部門(mén)的領(lǐng)導人能力如何?(管理能力)

　　4、 他們在跟整體的部門(mén)當中協(xié)調運作的狀態(tài)如何?(溝通合作)

　　5、 是否有的部門(mén)里面士氣很高昂;有的那個(gè)部門(mén)領(lǐng)導人如果沒(méi)有更換，可能整個(gè)部門(mén)就怎么救都救不來(lái)呢?(工作態(tài)度)

　　所以，我們必須要做好部門(mén)的診斷。

　　c、個(gè)人的問(wèn)題：(關(guān)鍵崗位或者是個(gè)人的診斷)

　　這種診斷要一一進(jìn)行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調查了解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔心點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。

　　第二階段：——建立快速解決問(wèn)題的團隊(或稱(chēng)改革小組)。

　　公司內部的問(wèn)題點(diǎn)已經(jīng)積累得過(guò)多，且有些管理層觀(guān)念保守滯后、沒(méi)有奮發(fā)上進(jìn)的動(dòng)力與激情了，已到了牽一難動(dòng)全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內斗所帶來(lái)的后遺癥，這不能全怪他們)。這個(gè)時(shí)候如果大規模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠的未來(lái)，大家可能會(huì )沒(méi)有信心，也沒(méi)有興趣。所以這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導者必須要開(kāi)始積累，積累什么?除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個(gè)獎懲能力來(lái)源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個(gè)組織運作起來(lái)開(kāi)始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。

　　若我們一開(kāi)始便談到了公司未來(lái)三年、五年的遠景，要進(jìn)入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績(jì)，可是你若去問(wèn)底下車(chē)間的人員，他們說(shuō)：沒(méi)有用了，告訴你吧!這個(gè)車(chē)間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反映了三個(gè)月都沒(méi)修好，談什么世界500強。若這種最切實(shí)際的問(wèn)題都沒(méi)解決好，是不行的。所以這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺(jué)到，公司有誠意，很重要的就是要把問(wèn)題快速解決。

　　1、 由行政總裁辦公室成立一個(gè)改革小組;

　　2、 每一周做一次深刻的會(huì )談;

　　3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來(lái)提有建議性的意見(jiàn);

　　4、 將所得出大大小小的意見(jiàn)，整理列表出來(lái)，然后運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

　　總結：這個(gè)階段是要積累高層團隊在整個(gè)公司的影響力和向心力，讓大家看得出來(lái)說(shuō)：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問(wèn)題來(lái)開(kāi)始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問(wèn)題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問(wèn)題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內，利用公司的任何公告欄、內聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒(méi)有解決，原因是什么?這樣的話(huà)大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問(wèn)題當中。這個(gè)階段如果處理得漂亮，職/員工就開(kāi)始積累了一些信心。

　　第三階段：——建立運作系統：即建立各個(gè)部門(mén)的工作流程系統。

　　如果沒(méi)有辦法整套地開(kāi)始操作，先把各個(gè)部門(mén)里面的職責范疇、管理項目，權限劃分，及各生產(chǎn)部門(mén)的工序標準先制定好，讓這個(gè)部門(mén)內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問(wèn)題千萬(wàn)不能一下操之過(guò)急，解決事情要分先后緩急，現分成三個(gè)步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問(wèn)題，一般緊急問(wèn)題大部分是事后的;到了第二步，是開(kāi)始解決事中的問(wèn)題，就是現在所發(fā)生的問(wèn)題，現在的問(wèn)題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來(lái)遺留的問(wèn)題;接下來(lái)第三步，就是堅持落實(shí)執行。是建立一個(gè)快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個(gè)部門(mén)按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統。

　　第四階段：——建立共同愿景。

　　公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來(lái)的發(fā)展計劃，經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)考察和結合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書(shū)面化形式，大家朝這個(gè)計劃為目標共同作出努力。

　　計劃方案可圍繞三個(gè)問(wèn)題去設想：

　　1、 下一階段怎樣改造?

　　2、 希望改到什么程度?

　　3、 希望最終呈現什么結果?

　　第五階段：——調整公司組織架構。

　　按照未來(lái)的愿景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢?

　　1、 共同討論：經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動(dòng)力。

　　2、 找出誰(shuí)真正具有解決問(wèn)題的能力?

　　3、 誰(shuí)是支持公司改革者的人?

　　4、 把有能力的人整合到核心團隊來(lái)或安在各部門(mén)重要的崗位上。

　　5、 有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力;

　　6、 有意愿沒(méi)有能力的人，看是否有再培訓的機會(huì )，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

　　7、 有能力沒(méi)有意愿的人，可能是過(guò)去遺留下來(lái)的受到挫折、創(chuàng )傷，理論上這種人經(jīng)過(guò)第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強了這種動(dòng)力，萬(wàn)一他的意愿還沒(méi)有拉高，必須一一去做深度的會(huì )談，會(huì )談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬(wàn)一不能只好作其他的安排。

　　8、 沒(méi)有能力也根本沒(méi)有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

　　總結：國內一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值(沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉)。如當我們在作組織架構調整時(shí)，主要是找到有能力解決問(wèn)題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規劃公司必要的人力資源，這點(diǎn)比任何都重要。

　　第六階段：——建立起各部門(mén)的職能責任制度。

　　如果一開(kāi)始就做第六階段，公司一定會(huì )發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規律。因為這個(gè)時(shí)候有太多問(wèn)題沒(méi)有排除，出了問(wèn)題他們會(huì )互相推卸說(shuō)很多事情不是我不愿意解決，是那個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，是上層的問(wèn)題，他們會(huì )四處作怪�？墒墙�(jīng)過(guò)前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問(wèn)題都解決得差不多了，所以對部門(mén)而言，現在又換了一個(gè)新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動(dòng)力，希望好好的干一番，這時(shí)我們可利用這種動(dòng)力的余威，能夠讓整個(gè)部門(mén)的日常運作體系成熟化下來(lái)。

　　◆制定部門(mén)日常各項管理項目，分為七個(gè)步驟：

　　1、 制定部門(mén)計劃與目標。

　　2、 制定部門(mén)各項管理項目的崗位職責。

　　3、 管理項目有效分工，并且把權限劃分清楚。

　　4、 制定作業(yè)方法把它標準化下來(lái)。

　　5、 加強人員的培訓，讓他們實(shí)施操作。

　　6、 發(fā)現問(wèn)題，快速解決、快速修正。

　　7、 把部門(mén)導入自主化的運作軌道。

　　總結：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個(gè)月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。

　　第七階段：一一復制1~6個(gè)階段到下一級。

　　就是把第一個(gè)動(dòng)作到第六個(gè)動(dòng)作往組織的下一層做推動(dòng)，有人可能想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要知道一個(gè)組織，它要一步一步練到能夠自動(dòng)化，是需要時(shí)間的，操之過(guò)急反而會(huì )一片混亂，看起來(lái)好像是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完成。那么，到第七階段的時(shí)候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個(gè)復制階段大概需4~6個(gè)月就轉入正規化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動(dòng)起來(lái)。其實(shí)說(shuō)起來(lái)還算蠻快的。

　　總結：第零階段開(kāi)始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來(lái)推動(dòng)。這樣公司就釋放出新的力量來(lái)：首先遺留的問(wèn)題解決，接下來(lái)是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔起挑戰真正的未來(lái)了。

　　總之，任何一個(gè)變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導者必須先做一名高執行力的主管，把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項要素：

　　(a)變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：

　　1、 領(lǐng)導班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈;

　　2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;

　　3、 變革內容的事前溝通，事中觀(guān)察與事后修正;

　　4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調整，如果是錯誤，就立馬叫停。

　　(b)變革的七項要素：

　　1、 了解你的公司和員工;

　　2、 堅持以事實(shí)為基礎;

　　3、 樹(shù)立明確的目標和實(shí)現目標的先后順序;

　　4、 不斷評估和監督跟進(jìn);

　　5、 對執行有功者進(jìn)行獎勵;

　　6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì);

　　7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或學(xué)習來(lái)彌補。

　　(二)尋找創(chuàng )新的機會(huì )(略)

　　我們必須先逐一達成以上七個(gè)階段后，才能來(lái)談創(chuàng )新階段。

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