可口可樂(lè )市場(chǎng)調研報告

　　在人們素養不斷提高的今天，報告使用的頻率越來(lái)越高，報告具有雙向溝通性的特點(diǎn)。相信許多人會(huì )覺(jué)得報告很難寫(xiě)吧，下面是小編整理的可口可樂(lè )市場(chǎng)調研報告 ，歡迎大家分享。

可口可樂(lè )市場(chǎng)調研報告 1

　　一：調查背景

　　而隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，市場(chǎng)競爭越來(lái)越強烈，人們對健康越來(lái)越關(guān)注。我本著(zhù)嚴謹、認真的態(tài)度，調查與論證相結合的原則，對此進(jìn)行一次較為深入的市場(chǎng)調查研究。

　　二：可口可樂(lè )公司歷史背景

　　1886年，可口可樂(lè )在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生。是世界最大的軟飲料公司。而真正讓可口可樂(lè )在飲料界大展拳腳的是兩位美國律師。他們到當時(shí)可口可樂(lè )老板的公司提出讓可口可樂(lè )售給他們糖漿，由他們自己投資生產(chǎn)公司及售賣(mài)點(diǎn)，將糖漿兌水裝瓶出售，按照原公司的要求生產(chǎn)和做出品質(zhì)保證的新型商業(yè)合作模式。

　　三：在中國市場(chǎng)的發(fā)展

　　1927年上海街頭出現了一種褐色的甜中帶苦的開(kāi)蓋后還有充盈氣體的液體。但是當時(shí)人們并不能接受這種飲料。第二年，這家飲料公司公開(kāi)登報以350英鎊的價(jià)格征求譯名。最終被身在英國的華人取得冠軍，于是可口可樂(lè )第一步進(jìn)入中國市場(chǎng)。而22年后隨著(zhù)美國大使館的退出這種飲料也退出了中國市場(chǎng)。中美建交之后的第三個(gè)星期，可口可的第一批產(chǎn)品輾轉運到北京�？煽诳蓸�(lè )再度返回中國市場(chǎng)。

　　四：與中國的經(jīng)濟發(fā)展

　　可口可樂(lè )作為跨國公司的代表對中國的經(jīng)濟影響是顯著(zhù)的，他的公司管理理念一直對中國起著(zhù)積極的推動(dòng)作用。不僅解決了人們的就業(yè)問(wèn)題還直接帶動(dòng)了中國經(jīng)濟的產(chǎn)值。據統計，可口可樂(lè )每年給中國帶來(lái)大約300億的產(chǎn)值。

　　五：經(jīng)營(yíng)理念

　　1、持續提高產(chǎn)品的質(zhì)量

　　2、重視提升工作效率

　　3、不斷完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )

　　4、重視培養專(zhuān)業(yè)人才

　　六：SWOT分析

　　優(yōu)勢

　　1.品牌悠久

　　2.良好的品質(zhì)

　　3.模仿困難度高

　　4.具有創(chuàng )新精神

　　5.強大的營(yíng)銷(xiāo)策略

　　劣勢

　　1.原料的運送成本高

　　2.可口可樂(lè )營(yíng)養價(jià)值不高

　　機會(huì )

　　1.參加世界與公益活動(dòng)

　　2.市場(chǎng)占有率高

　　威脅

　　1.健康意識的抬頭

　　2.同業(yè)與替代品的威脅

　　3.全球經(jīng)濟不景氣

　　4.增加回收成本

　　七：競爭對手狀況分析

　　目前主要競爭對手是百事可樂(lè )，百事可樂(lè )和可口可樂(lè )的斗爭持續了很多年。但百事可樂(lè )始終沒(méi)有抓到可口可樂(lè )的確定，甚至有時(shí)兩敗俱傷。之后百事反其道而行，可口可樂(lè )相較而言“老邁，落伍，過(guò)時(shí)”，百事可樂(lè )便追求“年輕，活潑，時(shí)代的象征”。百事可樂(lè )作為挑戰者沒(méi)有模仿可口可樂(lè )的廣告策略而是勇于創(chuàng )新，樹(shù)立了一個(gè)后來(lái)居上的形象。并且抓住年輕人追求新生代偶像的特征，花巨資聘請環(huán)球著(zhù)名音樂(lè )人做代言。那口感來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè )比百事可樂(lè )更甜一些，百事可樂(lè )更刺激，比可口可樂(lè )更容易解渴。

　　八;結語(yǔ)

　　在這些天的走訪(fǎng)調查以及參考文獻中可以看出可口可樂(lè )在中國有很大的消費人群，人們對他品牌的知名度和認知度都是毋庸置疑的。但是現在人們對健康越來(lái)越重視，希望可口可樂(lè )公司與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng )新，未來(lái)能走上更好更健康的

可口可樂(lè )市場(chǎng)調研報告 2

　　一、前言

　　1899年，本杰明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠(chǎng)，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠(chǎng)。

　　1916年在坎得勒“瓶子外形需獨樹(shù)一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂(lè )，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂(lè )”的指示下，創(chuàng )造了為全球所熟知的曲線(xiàn)造型玻璃瓶。

　　1919 年，坎得勒以二千五百萬(wàn)美元，將可口可樂(lè )公司售予亞特蘭大的財團。

　　如今，可口可樂(lè )公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著(zhù)名五大軟飲料品牌中的四個(gè):可口可樂(lè )、健怡可口可樂(lè )、芬達及雪碧。全世界共有200多個(gè)國家及地區的消費者可以在當地享用這個(gè)公司提供的各種飲料�？煽诳蓸�(lè )公司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過(guò)10億杯。

　　二、正文

　　概括的講，可口可樂(lè )在中國市場(chǎng)的發(fā)展也應當分為兩個(gè)階段:

　　第一階段，解放前，是可口可樂(lè )在舊中國市場(chǎng)的發(fā)展階段�？煽诳蓸�(lè )在中國的發(fā)展歷史最早起源于1927年。當時(shí)，可口可樂(lè )來(lái)到中國并在上海設立了中國第一家裝瓶廠(chǎng)。到1930年，可口可樂(lè )已經(jīng)在中國青島建立了第三個(gè)裝瓶廠(chǎng)。1948年，上海已經(jīng)成為了美國境外

　　第一個(gè)年銷(xiāo)售量超過(guò)100萬(wàn)箱的重要市場(chǎng)。1949年，新中國成立，可口可樂(lè )公司停止了在中國的業(yè)務(wù)。

　　第二階段，是1978年至今，是可口可樂(lè )重回中國市場(chǎng)發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂(lè )公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠(chǎng)。1981年4月，在北京成立第一個(gè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)瓶裝“可口可樂(lè )”飲料的車(chē)間。20xx年，可口可樂(lè )將中國區總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至20xx年，可口可樂(lè )在中國市場(chǎng)的累計投資已經(jīng)超過(guò)11億美元，年銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)6億標箱，并且可口可樂(lè )系統在中國市場(chǎng)雇傭員工共計二萬(wàn)余人�？煽诳蓸�(lè )20xx年在中國已經(jīng)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。

　　可口可樂(lè )已經(jīng)連續成為中國最著(zhù)名商標之一，根據1999年在中國進(jìn)行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂(lè )牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

　　可口可樂(lè )目前是中國市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的飲料，公司擁有中國軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率�？煽诳蓸�(lè )長(cháng)期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位�？煽诳蓸�(lè )公司目前的國產(chǎn)化率高達98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷(xiāo)售�？煽诳蓸�(lè )公司每年還會(huì )在國內采購原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

　　具體的講，可口可樂(lè )現代渠道有以下三個(gè)主要的運作策略: 第一，可口可樂(lè )通過(guò)提供全面的顧問(wèn)式的服務(wù)，努力與現代渠道客戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系。例如，可口可樂(lè )每年都會(huì )針對不同的重要客戶(hù)，依據自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的'全年合作計劃，并且會(huì )定期主動(dòng)與客戶(hù)回顧雙方的合作狀況，解決存在的問(wèn)題，交換相關(guān)的信息。

　　第二，可口可樂(lè )積極挖掘并充分利用客戶(hù)所能提供的一切條件創(chuàng )造并滿(mǎn)足消費者需求。例如，可口可樂(lè )始終重視現代渠道門(mén)店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專(zhuān)業(yè)明細的生動(dòng)化陳列標準，詳細規定了貨

　　架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶(hù)門(mén)店產(chǎn)品品類(lèi)搭配和陳列位置的研究。

　　第三，可口可樂(lè )十分重視與現代渠道客戶(hù)建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶(hù)的溝通效率。

　　對于可口可樂(lè )公司而言，現代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現其產(chǎn)品的銷(xiāo)售，并且這種價(jià)值會(huì )隨著(zhù)現代渠道市場(chǎng)份額的不斷增加而日益顯著(zhù);另一重價(jià)值在于它還可以培養消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂(lè )產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶(hù)實(shí)現“雙贏(yíng)”是可口可樂(lè )公司與現代渠道客戶(hù)合作的總體策略。

　　具體的講，可口可樂(lè )現代渠道有以下三個(gè)主要的運作策略: 第一，可口可樂(lè )通過(guò)提供全面的顧問(wèn)式的服務(wù)，努力與現代渠道客戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系。例如，可口可樂(lè )每年都會(huì )針對不同的重要客戶(hù)，依據自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會(huì )定期主動(dòng)與客戶(hù)回顧雙方的合作狀況，解決存在的問(wèn)題，交換相關(guān)的信息。

　　第二，可口可樂(lè )積極挖掘并充分利用客戶(hù)所能提供的一切條件創(chuàng )造并滿(mǎn)足消費者需求。例如，可口可樂(lè )始終重視現代渠道門(mén)店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專(zhuān)業(yè)明細的生動(dòng)化陳列標準，詳細規定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶(hù)門(mén)店產(chǎn)品。

　　第三，可口可樂(lè )十分重視與現代渠道客戶(hù)建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶(hù)的溝通效率。

　　三、報告總結

　　(一)、可口可樂(lè )中國市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道主要問(wèn)題及對策思考

　　就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂(lè )公司在中國市場(chǎng)本土化的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略應當說(shuō)是極其成功的，并且在實(shí)踐中取得了非常顯著(zhù)的效果，為可口可樂(lè )系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國飲料市場(chǎng)提供了堅實(shí)的渠道支持。

　　然而，完美的事物在現實(shí)的世界中總是不存在的，可口可樂(lè )在中

　　國的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道中當然也會(huì )存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來(lái)，以這樣三個(gè)方面的待處理問(wèn)題最為迫切:一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠(chǎng)之間的統一協(xié)調和利益分配問(wèn)題;二、批發(fā)及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問(wèn)題;三、各裝瓶系統渠道服務(wù)團隊的人員管理和工作效率的提升問(wèn)題。

　　(二)、對策建議:

　　1.在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進(jìn)一步完善及強化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強化中國客戶(hù)管理組(CCMG)與各裝瓶系統及裝瓶廠(chǎng)之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。

　　客觀(guān)的講，可口可樂(lè )目前推行的中國客戶(hù)管理組(CCMG)模式的確是解決問(wèn)題的正確方法，其主要目標就是要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問(wèn)題。然而，直到目前，中國客戶(hù)管理組(CCMG)與各裝瓶廠(chǎng)之間的分工尚不明確，并且尚沒(méi)有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現代渠道客戶(hù)的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。

　　2.可口可樂(lè )必須提前制訂對現代渠道客戶(hù)的統一的服務(wù)標準，并且能夠通過(guò)培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠(chǎng)，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統一的標準服務(wù)每一個(gè)客戶(hù)門(mén)店及區域。

　　3.對于部分跨區域的重要客戶(hù)，建議可口可樂(lè )公司能夠盡早協(xié)調并制訂跨系統間的統一的利潤標準，同時(shí)，著(zhù)手改造服務(wù)流程，采用客戶(hù)服務(wù)與結款分離的方式，將目前由各個(gè)裝瓶廠(chǎng)各自供貨、獨立與客戶(hù)總部對帳結款的流程改變?yōu)楦餮b瓶廠(chǎng)提供門(mén)店服務(wù)，CCMG(或CCMG代可口可樂(lè )公司)與客戶(hù)總部統一對帳結款，再由CCMG(或可口可樂(lè )公司)依據各裝瓶廠(chǎng)的銷(xiāo)量及服務(wù)質(zhì)量分配利潤。

　　這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價(jià)格不統一的問(wèn)題，同時(shí)，還會(huì )因為保證了各系統及廠(chǎng)家的利潤而提高客戶(hù)服務(wù)的水平，將各層次人員的關(guān)注中心同意集中到更好的利用客戶(hù)資源，引導消費者更多消費公司產(chǎn)品的工作中來(lái)，提升消費者對產(chǎn)品及品牌偏好度。

　　4.強化對于中國市場(chǎng)的中間商渠道客戶(hù)的研究工作，一方面可以幫助可口可樂(lè )更好的了解中間商客戶(hù)的運作特點(diǎn)和運作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂(lè )101項目的實(shí)際運作質(zhì)量;另一方面，可以幫助可口可樂(lè )更加專(zhuān)業(yè)的與客戶(hù)溝通，教育和影響客戶(hù)，使得客戶(hù)能夠更好的接受可口可樂(lè )文化，提升可口可樂(lè )的實(shí)際執行能力。

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