如何寫(xiě)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)
市場(chǎng)策劃——就是從事應用科學(xué)的思維和方法，對以贏(yíng)利為目的的社會(huì )經(jīng)濟組織的整體活動(dòng)進(jìn)行系統、科學(xué)的創(chuàng )造構思、謀劃和設計，以期達到最佳效果的專(zhuān)業(yè)人士。下面就是小編為您收集整理的的相關(guān)文章，希望可以幫到您，如果你覺(jué)得不錯的話(huà)可以分享給更多小伙伴哦！
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)（一）
一、產(chǎn)品定位
對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品永遠是企業(yè)生存和發(fā)展的基本要素。對于照明品牌而言，要成功實(shí)現產(chǎn)品的市場(chǎng)啟動(dòng)，就必須站在市場(chǎng)層面仔細對自身產(chǎn)品進(jìn)行嚴格研究和界定�？紤]從以下四個(gè)方面著(zhù)手：
�。�1）產(chǎn)品包裝
包括：產(chǎn)品宣傳物料的準備、企業(yè)形象傳播等
�。�2）產(chǎn)品組合
根據產(chǎn)品型號、價(jià)格等情況，將產(chǎn)品分為三類(lèi)：
A、利潤產(chǎn)品（30%）
目的：帶來(lái)利潤空間，樹(shù)立產(chǎn)品市場(chǎng)形象。
B、銷(xiāo)售產(chǎn)品（60%）
目的：提升市場(chǎng)占有空間，擴大市場(chǎng)份額和銷(xiāo)量。
C、沖市場(chǎng)產(chǎn)品（10%）
目的：無(wú)利潤產(chǎn)品，一定階段內沖擊市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)使用。
�。�3）產(chǎn)品價(jià)格
1、制定產(chǎn)品出貨價(jià)
價(jià)格包含：廠(chǎng)家的供應價(jià)+運輸費用+市場(chǎng)宣傳費用+經(jīng)銷(xiāo)商返利+公司利潤。
2、制定市場(chǎng)銷(xiāo)售政策
A、采取多讓利經(jīng)銷(xiāo)商的原則。即：供給經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格高，但返利也高。
B、對經(jīng)銷(xiāo)商的返利，實(shí)現階梯政策，最大限度的刺激銷(xiāo)售！
�。�4）產(chǎn)品渠道
根據產(chǎn)品的不同品類(lèi)和價(jià)格，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研選擇產(chǎn)品適應的渠道：一級市場(chǎng)、二級市場(chǎng)或者三級市場(chǎng)。哪個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品適應哪個(gè)渠道，并對產(chǎn)品進(jìn)行有效細分。
一級市場(chǎng)：以高價(jià)位、高質(zhì)量品種占領(lǐng)，配合相關(guān)的市場(chǎng)宣傳和政策。
二級市場(chǎng)：以中檔價(jià)位的品種主攻，并配合相關(guān)的市場(chǎng)宣傳品和政策。
三級市場(chǎng)：選擇沖鋒品種主打該市場(chǎng)，形成基層鞏固。
二、渠道開(kāi)發(fā)
在界定了產(chǎn)品之后，就要利用產(chǎn)品本身的特性運作市場(chǎng)，實(shí)現渠道開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)的過(guò)程了。
�。�1）渠道選擇
山西市場(chǎng)傳統的劃分晉中、晉南、晉北三大塊。
前期通過(guò)一個(gè)月左右的市場(chǎng)調研，了解各個(gè)區域的產(chǎn)品接納情況，從而制定市場(chǎng)渠道開(kāi)發(fā)順序，哪個(gè)是重點(diǎn)市場(chǎng)、次重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)。對重點(diǎn)市場(chǎng)，傾注60%的精力來(lái)優(yōu)先大力開(kāi)發(fā)、次重點(diǎn)市場(chǎng)傾注30%的力量來(lái)開(kāi)發(fā)，非重點(diǎn)市場(chǎng)10%的精力進(jìn)行簡(jiǎn)單開(kāi)發(fā)。在單個(gè)區域市場(chǎng)，也劃分出重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn)三級市場(chǎng)，進(jìn)行有針對性的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。
�。ㄗⅲ呵勒{研工作，可以招聘專(zhuān)職人員來(lái)進(jìn)行，也可以通過(guò)支付一定的費用借助其它公司業(yè)務(wù)人員進(jìn)行，務(wù)必講求調研資料的詳細、準確、完備）
�。�2）渠道招商
打破傳統的業(yè)務(wù)人員上門(mén)推銷(xiāo)的模式，以“反向招商”進(jìn)行區域市場(chǎng)的啟動(dòng)！
需要掌握的資源包括：區域內各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的手機聯(lián)系方式、報紙和電視臺！
1、手機短信
有針對性的進(jìn)行招商廣告的發(fā)布工作。
2、報紙廣告
可以借助《山西晚報》或者各個(gè)區域內有影響力的報紙來(lái)進(jìn)行招商廣告的發(fā)布。
3、電視廣告
在當地電視臺（主要是縣級電視臺）進(jìn)行招商廣告的發(fā)布。
�。�3）渠道市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
1、促銷(xiāo)方案制定
根據各地的實(shí)際情況，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商制定前期市場(chǎng)啟動(dòng)的促銷(xiāo)活動(dòng)！
�、�、實(shí)施目的：競爭對手紛紛包裝出各種周末促銷(xiāo)機型，吸引消費者。我們必須策劃更為靈活、更具競爭力的應對措施，針?shù)h相對，全力搶占市場(chǎng)份額。
�、�、實(shí)施范圍
渠道：全省特殊渠道店以及一、二級市場(chǎng)中的重要終端賣(mài)場(chǎng)。
時(shí)間：**年6月1日至**年8月31日
�、�、實(shí)施策略
限時(shí)：僅限周六、周日、店慶、節慶等特殊時(shí)段輸出，禁止全面性鋪開(kāi)。
限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二級市場(chǎng)中的重要終端賣(mài)場(chǎng)中實(shí)施，合理控制實(shí)施商場(chǎng)數量，著(zhù)力烘托“特價(jià)特殊購買(mǎi)”氛圍，充分制造轟動(dòng)效應。
品種控制：出于產(chǎn)品差異化、效果最優(yōu)化考慮。
限量：?jiǎn)蝹�(gè)賣(mài)場(chǎng)每個(gè)促銷(xiāo)型號每日終端出貨量不得超過(guò)一定數量，分公司月度促銷(xiāo)產(chǎn)品總量必須嚴格控制在總部下發(fā)額度范圍內
分公司可聯(lián)合商業(yè)單位，策劃諸如讓利、返現、大送禮等形式多樣、靈活多變的促銷(xiāo)活動(dòng)，充分凝聚人氣，最大限度的發(fā)揮促銷(xiāo)產(chǎn)品的狙擊、上量作用。
各分公司必須根據本部規定，充分結合區域實(shí)際情況，研究制定切實(shí)有效的實(shí)施方案，盡快完成業(yè)務(wù)、導購、科室等層面人員培訓，作好終端攻堅的一切準備工作。
在具體實(shí)施過(guò)程中，各分公司必須引導導購人員充分發(fā)揮“周末特價(jià)”的特價(jià)吸引作用，全力帶動(dòng)其他型號產(chǎn)品銷(xiāo)售，追求整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的全面上量。
2、有效落實(shí)實(shí)施
公司派駐專(zhuān)人進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)的實(shí)施和執行，經(jīng)銷(xiāo)商有效協(xié)助！在整個(gè)過(guò)程中，要嚴把落實(shí)，杜絕弄虛作假。
3、促銷(xiāo)效果評估
公司派出專(zhuān)職業(yè)務(wù)人員全程跟蹤促銷(xiāo)活動(dòng)，隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題，修正方案。并在一個(gè)階段活動(dòng)結束后，對本次促銷(xiāo)活動(dòng)的全程費銷(xiāo)比進(jìn)行嚴格核算。
�。�4）費用預算
根據整體運營(yíng)情況而定
三、渠道維護
作為現代營(yíng)銷(xiāo)中連接廠(chǎng)家和消費者的環(huán)節—渠道，廠(chǎng)家必須要謹慎對待�？梢圆扇∠鄳氖侄魏痛胧�，來(lái)建立渠道模式，最大限度的提升渠道的盈利能力。
�。�1）金牌客戶(hù)服務(wù)機制
1、建立銷(xiāo)售客戶(hù)檔案，實(shí)行一對一的服務(wù)。
包括：公司對客戶(hù)的電話(huà)回訪(fǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商對客戶(hù)的定期免費上門(mén)檢修、小禮品贈送等。目的是樹(shù)立社會(huì )形象和品牌認知度，吸引再次購買(mǎi)！
2、客戶(hù)激勵機制
激發(fā)老客戶(hù)的參與意識，設立獎勵機制，老客戶(hù)每拉動(dòng)一個(gè)新客戶(hù)購買(mǎi)實(shí)行現金獎勵或者禮品獎勵，從而不斷提升品牌的市場(chǎng)宣傳！
�。�2）專(zhuān)家式營(yíng)銷(xiāo)
1、公司對經(jīng)銷(xiāo)商的專(zhuān)家式服務(wù)
為經(jīng)銷(xiāo)商提供在管理、店面、渠道銷(xiāo)售方面的全方位服務(wù)。
2、經(jīng)銷(xiāo)商對客戶(hù)的專(zhuān)家式服務(wù)
經(jīng)銷(xiāo)商對客戶(hù)提供的送貨、指導使用、定時(shí)售后服務(wù)等。
�。�3）關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)體系
主要是公司與各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的主要環(huán)節人員的關(guān)系營(yíng)建，從而為銷(xiāo)售助力！
1、影響經(jīng)銷(xiāo)商采購銷(xiāo)售的關(guān)鍵人物
老板、銷(xiāo)售經(jīng)理等！
好處：A、可以更好的銷(xiāo)售本公司產(chǎn)品
B、可以更加詳細的了解其現金流、渠道資源、客戶(hù)資源等關(guān)系，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。
2、導購人員
A、直接面對消費者，可以更好的進(jìn)行產(chǎn)品信息傳播。
B、可以更加有效的影響消費者的購買(mǎi)傾向，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)（二）
一、企業(yè)背景：
絲寶集團中國總部位于湖北省武漢市，19xx年進(jìn)入中國大陸發(fā)展實(shí)業(yè)，現已進(jìn)入洗滌用品、衛生用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、美容服務(wù)業(yè)、影視文化等多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擁有舒蕾、美濤、風(fēng)影、順爽、潔婷等品牌。在廣東、湖北等地建立了三個(gè)生產(chǎn)基地，并擁有覆蓋全國的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。**年，絲寶集團不僅位列國內化妝品行業(yè)十強之列，擁有遍布全國的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，五年內達到年回款收入2.4億元，而且贏(yíng)得了行業(yè)老大“寶潔”的贊譽(yù)潔的最后的評價(jià)是：“在中國，市場(chǎng)做得最好的是寶潔，而終端做得最好的是絲寶”。絲寶集團最早的出發(fā)點(diǎn)是看準了洗發(fā)水這塊大蛋糕在膨脹，可以分一杯羹，但后來(lái)“舒蕾”的發(fā)展，挾大江東去浪淘盡的潮涌氣勢，不僅搞得寶潔頭疼，也大大超出絲寶集團自己的預？
1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)，短短幾年，它憑著(zhù)獨特的終特的終端渠道模式迅速崛起，25000年以年銷(xiāo)20億元的市場(chǎng)占有率坐上了中國洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng )造了寶潔，舒蕾，聯(lián)合利華三足鼎立的.局面。它扛起了中國民族品牌挑戰寶潔等跨國巨頭的大旗，引起了一場(chǎng)：終端為王：的革命，成為中國市場(chǎng)洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。
二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)現狀。
熱情奔放紅色旋風(fēng)卷中國。舒蕾品牌采用熱情似火的紅色包裝進(jìn)行產(chǎn)品形象導入在眾多的洗發(fā)水品牌中獨樹(shù)一幟，紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對于剛上市的品牌確實(shí)具有不可抵估的品牌效應，也形成一定的品牌資產(chǎn)。
戰術(shù)層面執行方案精準細膩，對品牌形象提升有良好的作用。為推動(dòng)舒蕾成功入市，當時(shí)絲寶集團策劃推出了四件套方案，一是終端路線(xiàn)，用軟性（人員促銷(xiāo)）與硬性（售點(diǎn)展示）直接推動(dòng)銷(xiāo)售。其二是盈利拓展計劃的制訂。其三是銷(xiāo)售與廣告良性互動(dòng)，其四是隊伍建設。四件套是針對中國市場(chǎng)而度身定做的方案，在拉動(dòng)市場(chǎng)業(yè)績(jì)迅速提升的同時(shí)對品牌形象的塑造具有積極的影響。
公關(guān)活動(dòng)對品牌塑造具有強大的推動(dòng)作用。**年舒蕾在全國部分大中城市推出大型攻關(guān)活動(dòng)：舒蕾世紀星評比活動(dòng)，盡管這項活動(dòng)有復制“飄柔之星”的嫌疑，但卻并不影響其對品牌良好的塑造作用，其后推出的系列贊助時(shí)尚類(lèi)活動(dòng)的策劃對提升舒蕾品牌的作用不容小覷。
系統的促銷(xiāo)活動(dòng)對拉動(dòng)品牌建設具有積極的正面影響。
因此，舒蕾目前是一個(gè)個(gè)性鮮明的洗發(fā)水強勢品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對舒蕾現有資源進(jìn)行適當的整合提高，一個(gè)立體豐滿(mǎn)的舒蕾品牌形象便會(huì )立起來(lái)！
由國家質(zhì)檢總局主辦的“**年中國名牌產(chǎn)品暨中國世界名牌產(chǎn)品表彰大會(huì )”在北京人民大會(huì )堂隆重舉行。經(jīng)中國名牌戰略推進(jìn)委員會(huì )的認真研究和嚴格審核，舒蕾品牌順利通過(guò)復審，并再次被授予“中國名牌”榮譽(yù)稱(chēng)號。繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國名牌”榮譽(yù)稱(chēng)號以來(lái)，絲寶集團把質(zhì)量作為品牌的生命，進(jìn)一步加強了對舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量的管理，更好地完善了各項管理標準、技術(shù)標準、工作標準和質(zhì)量記錄文件，嚴格生產(chǎn)過(guò)程控制，從而確保舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量達到了更高水平。
據悉，此次參與“中國名牌”評審的洗發(fā)露品牌競爭更加激烈。舒蕾品牌因上繳的國稅地稅、主要技術(shù)指標、企業(yè)研發(fā)情況、企業(yè)參加國家、行業(yè)標準制修訂等方面均占有較大優(yōu)勢，成為唯一參加最終評審并獲得通過(guò)的洗發(fā)水品牌。
三、舒蕾終端營(yíng)銷(xiāo)的成功
觀(guān)點(diǎn)一：終端攔截要具備大的產(chǎn)品利差
舒蕾模式的營(yíng)銷(xiāo)費用比肯定高于大多數快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—20**年間絲寶旗下洗發(fā)水的電視廣告投放量也高于行業(yè)平均水平。這個(gè)疑團在劉先生的書(shū)里得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷(xiāo)售費用比例是45%！不知這45%的費用比里是否包括媒體廣告？
觀(guān)點(diǎn)二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”
作為當年絲寶集團策劃總公司總經(jīng)理，劉先生對“中國終端教父”的稱(chēng)謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個(gè)誤導或誤釋。
在梁董事長(cháng)及劉先生策劃舒蕾洗發(fā)水“終端營(yíng)銷(xiāo)”的思路時(shí)，有兩個(gè)因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個(gè)注重百貨商場(chǎng)終端的企業(yè)，舒蕾模式其實(shí)就是將化妝品的運作方法應用到洗發(fā)水市場(chǎng)，對絲寶經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)這是具有邏輯宿命的選擇。其次，當時(shí)的主流營(yíng)銷(xiāo)運作觀(guān)念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經(jīng)營(yíng)者以對大型或高級終端的認識及化妝品銷(xiāo)售的經(jīng)驗發(fā)現，柜臺或貨架前與消費者的最后1米可以改變消費者進(jìn)店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買(mǎi)品牌），而這個(gè)“最后1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！
觀(guān)點(diǎn)三：執行力是舒蕾成功的另一個(gè)核心因素
湖北樣板市場(chǎng)建設、廣東戰役、上海戰役、北京戰役，這些舒蕾品牌成長(cháng)路上的標志性銷(xiāo)售戰役，包括97年3個(gè)月內“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發(fā)廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省會(huì )城市6000家、地級城市400家）等，都是真實(shí)可信的文字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書(shū)可以稱(chēng)得上是“信史”了！
觀(guān)點(diǎn)四：終端攔截不是未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)運作的普遍道路
這種局限性的核心是：終端已經(jīng)變成為各類(lèi)廠(chǎng)家“扎堆促銷(xiāo)”的場(chǎng)所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場(chǎng)作為休閑行為的購物心理，“硬推銷(xiāo)”已經(jīng)在達到了消費者對的“容忍底線(xiàn)”，同時(shí)也在損害大賣(mài)場(chǎng)的生意環(huán)境。
四、競爭力分析
�。ㄒ唬┉h(huán)境
寶潔的“帝國反擊戰”
首先是通路轉型，寶潔深知現有的經(jīng)銷(xiāo)商由于優(yōu)越的生活過(guò)得太久是很難貫徹執行終端戰術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商自建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷(xiāo)商的“**分銷(xiāo)商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經(jīng)銷(xiāo)商的利潤也要隨職責簡(jiǎn)化而降低（這引起了相當的不滿(mǎn)，但終被解決），把節省下來(lái)的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷(xiāo)方案”，寶潔在全國范圍擴充營(yíng)銷(xiāo)隊伍，要求經(jīng)銷(xiāo)商組建“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷(xiāo)三個(gè)層次，每個(gè)組員將是一個(gè)獨立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來(lái)，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過(guò)設立“廠(chǎng)方代表領(lǐng)導制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”同時(shí)基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò )。
其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開(kāi)始就全面反擊，逐步反擊有幾點(diǎn)好處，一是不暴露全盤(pán)意圖保留主動(dòng)權，二是通過(guò)“神經(jīng)戰”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀(guān)察對手的應對從而盤(pán)算自己“應對的應對”。**年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷(xiāo)的五大試點(diǎn)城市，到了20**年初寶潔對絲寶根據地中南、華南市場(chǎng)發(fā)起“大店風(fēng)暴行動(dòng)”和“美發(fā)店中店”的反撲，**年的“洗發(fā)水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點(diǎn)城市3100多家大型賣(mài)場(chǎng)推出了宣傳陳列促銷(xiāo)的一攬子方案，同時(shí)又通過(guò)大量支付陳列費在中小店里購買(mǎi)貨架的方式發(fā)動(dòng)側翼進(jìn)攻。
最后是配合價(jià)格戰，在終端決戰期間，寶潔史無(wú)前例地進(jìn)行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價(jià)行動(dòng)，主要的“攻擊部隊”飄柔先后三次降價(jià)以求徹底出清對手。
終端的成本越來(lái)越高新進(jìn)入者的“背后一刀”
前面談到過(guò)避免兩線(xiàn)作戰是舒蕾崛起的重要原因，然而當舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆轉，在舒蕾的示范效應下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動(dòng)不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過(guò)了許多老牌強勢企業(yè)，而且毫無(wú)例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下面幾組數據能夠說(shuō)明舒蕾面臨的壓力，20**年日化行業(yè)全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長(cháng)勢頭最猛的一個(gè)行業(yè)），前20大品牌在電視上的投放超過(guò)95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。
事情常常會(huì )走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要原因是能夠“低成本開(kāi)拓市場(chǎng)”，然而隨著(zhù)在其他日化廠(chǎng)家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現在的終端成本也水漲船高，不但一點(diǎn)也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經(jīng)有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說(shuō)法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”�，F在終端運作者已經(jīng)沒(méi)有人笑得出來(lái)了，唯一能夠“偷著(zhù)樂(lè )”據悉，現在絲寶的一次大型推廣會(huì )的費用竟多達500萬(wàn)元，在長(cháng)春舒蕾的促銷(xiāo)活動(dòng)竟然達到這樣的程度：商場(chǎng)的四周40多面掛旗，商場(chǎng)前廣場(chǎng)上方4條橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場(chǎng)入口1米多高的堆頭，通道周?chē)鷱亩䴓谴瓜碌?0多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑這樣的終端營(yíng)銷(xiāo)到底還能走多久的是公關(guān)公司和賣(mài)場(chǎng)。
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1、洗發(fā)水品牌教父——寶潔
從某種意義上來(lái)說(shuō)，寶潔不僅是中國洗發(fā)水的品牌“教父”，也是中國眾多行業(yè)的品牌“教父”。寶潔帶給國人的顯然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗發(fā)水那么簡(jiǎn)單，寶潔帶來(lái)的跨國公司對于品牌、對于市場(chǎng)的先進(jìn)管理、運作經(jīng)驗和營(yíng)銷(xiāo)手段，使得中國企業(yè)獲益匪錢(qián)，并由此成就了第一批真正意義上的中國營(yíng)銷(xiāo)人。
寶潔登陸中國
成立于1873年的寶潔（P&G）公司，在一百多年后的1988年8月，終于投資1000萬(wàn)美元成立廣州寶潔有限公司。年底推出海飛絲洗發(fā)水，雖然定價(jià)是國產(chǎn)洗發(fā)水的4倍多，但其高品質(zhì)的形象、新穎的包裝加上國內前所未有鋪天蓋地式的廣告攻勢，迅速抓住了消費者的心，19xx年銷(xiāo)售額就突破1億元，1990年又相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗發(fā)水品牌。
在中國尚無(wú)敵手的時(shí)候，寶潔用多品牌戰略一方面加速蠶食市場(chǎng)，一方面內部引入競爭機制，三大品牌互相促進(jìn)，各展所長(cháng)。而且每個(gè)品牌又延伸出4-6個(gè)品種，令用慣了單一品種洗發(fā)水的中國老百姓有了從容選擇的空間。
寶潔洗發(fā)水品牌結構
寶潔旗下共有五大洗發(fā)水品牌，二十多個(gè)系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，還有潤妍品牌，但已經(jīng)被雪藏。其品牌結構圖如下：
自20**年5月22日，寶潔（全球）斥資49.5億美元收編百時(shí)美施貴寶旗下的伊卡璐后，寶潔的洗發(fā)水產(chǎn)品鏈已經(jīng)幾盡完美：“飄柔”重“柔順”�！芭随谩敝亍敖】怠�。()“海飛絲”重“去屑”�！吧承弊觥白o發(fā)專(zhuān)家”�！耙量ㄨ础敝亍叭景l(fā)洗護”，再加上各子品牌的系列化產(chǎn)品，一個(gè)堅不可摧的洗發(fā)王國已經(jīng)構筑成功。
銷(xiāo)售情況：潘婷、飄柔和海飛絲互為支撐。飄柔和潘婷銷(xiāo)量穩定，海飛絲銷(xiāo)量下降。
2、利華公司
銷(xiāo)售渠道：批發(fā)為主，兼顧專(zhuān)柜與小店促銷(xiāo)。價(jià)格、大批價(jià)與零售價(jià)價(jià)差為25%，實(shí)際批價(jià)為8.8折，實(shí)際批零價(jià)差為50%。
專(zhuān)柜：各大商場(chǎng)均設有力士洗發(fā)水專(zhuān)柜。
廣告：電視廣告以產(chǎn)品形象廣告為主，同時(shí)突出專(zhuān)柜形象及小店招貼畫(huà)，三者內容統一。
銷(xiāo)售情況：僅次于寶潔公司，銷(xiāo)量穩定。
3、重慶奧妮
銷(xiāo)售渠道，批發(fā)為主。
專(zhuān)柜：數量較少
廣告：電視廣告份量大，在各地電視臺每天至少播出4-5次。商場(chǎng)中設立宣傳牌。終端招貼畫(huà)少，不突出。
銷(xiāo)售情況：各地差異大，內地好于沿海，銷(xiāo)量列力士和詩(shī)芬之后。
4、上�；ㄍ�
銷(xiāo)售渠道：批發(fā)為主
專(zhuān)柜：各大商場(chǎng)多設有詩(shī)芬專(zhuān)柜
廣告：電視廣告為主，但數量不多，終端促銷(xiāo)以專(zhuān)柜為主，購買(mǎi)洗發(fā)水滿(mǎn)40元者贈花王香皂一塊。其他宣傳攻勢未跟上。
銷(xiāo)售情況：銷(xiāo)量穩定，低于力士。
五、存在的問(wèn)題
然而“天有不測風(fēng)云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費用在營(yíng)銷(xiāo)預算中所占比重越來(lái)越大，甚至連賣(mài)場(chǎng)、商場(chǎng)內外都標配了固定促銷(xiāo)場(chǎng)地的時(shí)候，我們卻發(fā)現曾經(jīng)是制勝法寶的終端營(yíng)銷(xiāo)模式出了問(wèn)題，而且是出乎模式設計者意料之外、越來(lái)越嚴重的問(wèn)題。據業(yè)內人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚的絲寶集團目前已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷(xiāo)有銷(xiāo)量，沒(méi)促銷(xiāo)沒(méi)銷(xiāo)量的“囚徒困境”，使得其銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率在徘徊不前中有所下降�！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐再次面臨和“廣告失效”有著(zhù)相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。
要解開(kāi)這個(gè)兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個(gè)“終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過(guò)去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎對現在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。
首先在產(chǎn)品策略上，現在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現老化的趨勢，但這還不是最為嚴重的問(wèn)題。最為嚴重的是，在階段性成功的鼓勵下絲寶集團已經(jīng)開(kāi)始全面實(shí)施自己的“多品牌戰略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風(fēng)影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛生用品有潔婷。我們認為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對于寶潔而言，最高興的事莫過(guò)于看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長(cháng)”，老實(shí)說(shuō)，寶潔以前的競爭對手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來(lái)的往往只是堅持“單一品牌”的對手（如高露潔、強生）。因為多品牌策略對資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經(jīng)驗根本無(wú)法復制），連GM這樣的超級企業(yè)都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰線(xiàn)延長(cháng)的結果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現在應學(xué)習強生而非寶潔，學(xué)習在單一品牌下的市場(chǎng)擴張和產(chǎn)品擴張，學(xué)習用產(chǎn)品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中于一點(diǎn)，才可能持續地“與狼共舞”。
其次在價(jià)格上，隨著(zhù)寶潔的降價(jià)，舒蕾在價(jià)格上的本來(lái)不大的優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當價(jià)格略低”的策略不復存在。但一般人想不到的是，最大的問(wèn)題存在于通路，舒蕾的終端優(yōu)勢離不開(kāi)其直接分銷(xiāo)的渠道系統，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷(xiāo)售組織極為龐大，銷(xiāo)售費用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著(zhù)稱(chēng)的波導手機和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個(gè)問(wèn)題的嚴重性和急迫性。另外，舒蕾繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的通路策略只能強化對大中型零售店的控制力，但各級批發(fā)市場(chǎng)肯定只能是鞭長(cháng)莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā)市場(chǎng)上由于缺乏經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)助比寶潔的出貨量差得很遠的現象，“大分銷(xiāo)、大流通”難以實(shí)現。今天已經(jīng)看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質(zhì)是在不得不放棄一部分市場(chǎng)前提下集中強化一部分終端的策略，然而今非昔比，現在放棄大于所得。
正是因為過(guò)去的成功基礎現在不復存在，過(guò)去掩蓋的問(wèn)題現在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值，即便未來(lái)舒蕾真的會(huì )失敗，那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露于終端。
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