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長(cháng)輸管道工程項目成本控制謅議論文
摘要：隨著(zhù)國家經(jīng)濟增長(cháng)趨緩，固定投資增速逐步放緩，工程建設市場(chǎng)競爭日趨激烈，市場(chǎng)價(jià)格會(huì )逐步走低。在總價(jià)固定的前提下，項目成本控制成為決定項目效益的關(guān)鍵因素，目前，部分長(cháng)輸管道施工企業(yè)未建立完善的目標成本管理體系，有的制度落實(shí)情況不理想，造成項目成本失控，如何增強成本控制能力，提高項目效益，作者從三個(gè)層面闡述了項目成本控制的具體做法，對長(cháng)輸管道項目成本控制提供借鑒。
關(guān)鍵詞：長(cháng)輸管道;工程項目;成本控制
1項目成本控制相關(guān)概念及理論簡(jiǎn)介
1.1項目成本控制的內容項目成本是指在項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等費用的總和。項目成本控制就是在項目實(shí)施工程中，通過(guò)合理調配資源、優(yōu)化實(shí)施方案，調整、控制項目實(shí)施要投入的人員、機械設備、施工材料，降低項目實(shí)施直接成本，同時(shí)加強對間接費用的審核、監督，通過(guò)定期的成本費用分析，查找產(chǎn)生費用偏差的原因，提出或預警費用偏差的糾正措施，力爭將各項費用開(kāi)支控制在項目預定的目標成本內。項目成本控制包括成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成資料與編制成本報告。1.2項目成本控制的依據項目成本控制的主要依據有以下幾項：①項目合同。項目承包合同是項目成本控制的基礎，合同額是項目成本控制的上限。②項目目標成本。項目目標成本是項目成本控制的綱領(lǐng)性文件，它明確了項目預期的成本控制目標。③進(jìn)度報告。項目成本控制工作主要是通過(guò)實(shí)際成本支出情況與項目目標成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施或提出預警。進(jìn)度報告周期性的提供了工程實(shí)際完成量，工程項目成本實(shí)際支付情況等重要信息，為項目成本控制提供依據。④工程變更。在項目的實(shí)施過(guò)程中，工程變更是在所難免的。任何工程變更都勢必對項目的成本產(chǎn)生影響。利用變更是承包商增加合同收入，減少項目虧損的必要手段。⑤項目執行計劃。項目執行計劃明確了項目實(shí)施的技術(shù)方案、人員設備配置、進(jìn)度計劃安排，是人員、設備費用和項目技術(shù)措施費用控制的依據。⑥分包合同。隨著(zhù)項目管理觀(guān)念、模式的不斷發(fā)展，項目分包已為大多數項目企業(yè)采用，以規避部分項目風(fēng)險和降低項目成本。1.3項目成本控制的原則作為項目成本管理核心的項目成本控制，在項目實(shí)施過(guò)程中應遵循以下主要基本原則：①全面成本控制原則。全面成本控制原則是全員、全方位和全過(guò)程的管理,項目成本控制是一項綜合性的系統工程，它涉及到項目實(shí)施的各個(gè)部門(mén)、單位，也貫穿項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。②動(dòng)態(tài)控制原則。項目成本的發(fā)生隨著(zhù)項目實(shí)施階段的不同而不同，而且貫穿項目的始終，項目成本控制應強調項目的過(guò)程控制,即動(dòng)態(tài)控制,以便及時(shí)發(fā)現偏差，及時(shí)控制糾正。③目標管理原則。根據項目的具體情況測定項目的目標成本，并將之細化分解，作為項目成本控制的依據。在項目執行過(guò)程中對其檢查、調整和考核。④責、權、利相結合的原則。在項目實(shí)施過(guò)程中,項目管理部各職能部門(mén)在成本控制上既承擔成本控制責任又享有成本控制的權力,同時(shí)要對各部門(mén)成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評,實(shí)行獎懲制度，將成本責任落實(shí)到實(shí)處。⑤開(kāi)源與節流相結合的原則。項目成本控制包括兩個(gè)方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入�？刂瞥杀局С鼍鸵陧椖繉�(shí)施過(guò)程中定期進(jìn)行項目成本核算和分析，糾正費用偏差，需找費用結余的途徑；增加合同收入就是充分利用簽證、變更、索賠等途徑增加合同外收入。⑥節約原則。節約原則是項目成本控制的一項基本原則。主要從控制項目成本支出入手，建立明確的費用支出標準和管理制度，加強成本支出的監督審核，提高管理水平和效率，將可能發(fā)生的浪費控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常有例外活動(dòng)發(fā)生，項目要充分利用這些“例外”問(wèn)題，采取積極措施進(jìn)行檢查、分析，避免對項目成本目標的順利完成產(chǎn)生不利影響。
2成本控制方法
2.1全面成本管理法全面成本管理法是指項目的各職能部門(mén)和全體參與人員以提高項目經(jīng)濟效益為重心，把專(zhuān)業(yè)技術(shù)、項目管理同現代技術(shù)手段相結合建立科學(xué)、嚴密、高效的項目成本控制體系，控制影響項目成本全過(guò)程、全方位的各種因素，對發(fā)生的'費用進(jìn)行預測、決策、計劃、分解、核算、分析和控制。簡(jiǎn)言之，全面成本管理就是突出“以人為本”的管理思想，充分挖掘人的潛力和調動(dòng)人的積極創(chuàng )造性，對項目成本實(shí)行全過(guò)程、全員參與、綜合性的、預防性的成本管理。2.2目標成本管理法項目目標成本是指在項目管理過(guò)程中作為目標要努力保證消耗的成本，具有計劃的性質(zhì)，是根據項目中標價(jià)格和目標利潤等測定的。目標成本管理是目標管理理論在項目成本管理方面的應用，運用會(huì )計核算、統計核算與現代管理方法，對項目目標成本進(jìn)行測算、分解、控制、分析和考核。2.3質(zhì)量成本管理法質(zhì)量成本管理是在企業(yè)質(zhì)量管理的實(shí)踐中逐步發(fā)展起來(lái)的，早在20世紀50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質(zhì)量成本分析的重要性。質(zhì)量成本一般認為由兩部分構成，一部分是為達到質(zhì)量標準而需要支出的費用，即質(zhì)量控制成本；另一部分是指由于質(zhì)量問(wèn)題而造成的損失費用，也成質(zhì)量損失成本。在質(zhì)量成本中質(zhì)量控制成本和質(zhì)量損失成本是相對立的，質(zhì)量成本管理的決策依據“控制質(zhì)量成本”所增加的費用不大于“結果成本”造成的損失，或“控制成本所帶來(lái)的經(jīng)濟效益可以抵消質(zhì)量問(wèn)題引起的損失”。2.43+N網(wǎng)格化管理法首先是對公司項目按業(yè)主單位的隸屬關(guān)系，分為3類(lèi)，即：A、B、C三大類(lèi)，然后對具體工程項目再進(jìn)行分解，主要包括土石方、運管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專(zhuān)業(yè)，由項目部與各專(zhuān)業(yè)單位簽訂內部承包合同，明確雙方的權利和義務(wù)關(guān)系，主要包括中標價(jià)格、目標成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據，由項目部每月對專(zhuān)業(yè)單位進(jìn)行考核，根據考核結果，與單位月度獎金掛鉤。
3項目成本控制措施
成本按形成機制分為顯性成本、隱性成本兩類(lèi)，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經(jīng)成為影響項目效益的關(guān)鍵性因素。管道三公司西三東項目主要從三個(gè)層面對成本進(jìn)行控制。3.1企業(yè)層面企業(yè)層面對項目產(chǎn)生影響的主要由決策成本，企業(yè)層面主要是從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)決策、制度層面、流程層面對項目的成本產(chǎn)生影響。不同的項目組織模式、分包模式和施工資源的配置等對項目的成本將產(chǎn)生不同的影響。一是企業(yè)層面需要明確項目的組織模式，即具體的項目，如何進(jìn)行組織，這將對項目的成本產(chǎn)生較大影響；二是外包模式，項目的具體工作內容是自行完成還是采取一定量工作任務(wù)外包以及外包標段劃分，都將對項目的成本產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。如果標段過(guò)大，具備能力單位過(guò)少，競爭不充分，價(jià)格偏高；標段過(guò)小，投標單位多，競爭充分，價(jià)格低，將使外包單位公共費用分攤過(guò)高，減薄項目利潤。項目的資源配置是項目成本的關(guān)鍵因素，由項目部負責編制、上報資源配置計劃，由企業(yè)層面進(jìn)行審批后執行，資源過(guò)多，容易造成資源閑置，形成成本增加，資源投入過(guò)少，會(huì )對進(jìn)度產(chǎn)生不良影響，同樣造成成本增加。因此，資源投入對成本的影響不容忽視，必須引起我們的足夠重視。3.2項目層面項目部層面主要控制管理費、協(xié)調費等指標，項目負責將將項目總成本進(jìn)行分解，并進(jìn)行分類(lèi)控制；項目部總成本分為顯性成本和隱性成本.3.3作業(yè)層面項目部對焊接機組的成本控制，主要采取3+N網(wǎng)格化管理模式，項目部采取分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行管理的措施，項目部與各專(zhuān)業(yè)機組簽訂內部成本合同，包括中標價(jià)格、工作量、目標成本、工作職責、工作界面、月度考核和月度兌現。每月項目部組織機組召開(kāi)成本分析會(huì )，由機組匯報成本執行情況，項目部按機組的成本節超情況按一定比例進(jìn)行獎勵或處罰，并將考核結果等下發(fā)到各機組。項目部應將焊接機組作為成本控制的重點(diǎn)，主要控制人工費、材料費和設備費，人員和設備固定后，尤其以材料費作為控制的重點(diǎn)，項目部對機組可以采取限額領(lǐng)料、以舊換新的形式進(jìn)行控制；油料控制采取單公里包干的政策，對由于機組成本超支進(jìn)行處罰。焊接機組應該將加強施工組織，提高焊接工效、提高焊接合格率等作為降低單公里成本的重點(diǎn)。
4結語(yǔ)
長(cháng)輸管道工程由于線(xiàn)路長(cháng)、影響因素多，成本控制歷來(lái)是難點(diǎn)，健全目標成本控制體系、完善成本控制方法和措施，是做好長(cháng)輸管道工程成本控制的關(guān)鍵因素。其次，企業(yè)決策、項目組織和機組施工工效也將對成本產(chǎn)生很大影響，本文通過(guò)對長(cháng)輸管道工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個(gè)層面對成本控制內容和方法進(jìn)行了深入分析，以為長(cháng)輸管道工程成本控制提供借鑒。
參考文獻：
[1]王志紅.不懂成本做不好管理[J].機械工業(yè)出版社:2013，6.
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