《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記（精選5篇）

　　當閱讀了一本名著(zhù)后，大家心中一定是萌生了不少心得，何不寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記記錄下呢？那么讀書(shū)筆記到底應該怎么寫(xiě)呢？下面是小編為大家收集的《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記（精選5篇），希望能夠幫助到大家。

　　《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記1

　　無(wú)需多說(shuō)，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書(shū)中的有些觀(guān)點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類(lèi)書(shū)籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀(guān)點(diǎn)，實(shí)屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動(dòng)者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì )有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個(gè)客戶(hù)、某個(gè)項目的管理，再到自我的管理，無(wú)不滲透出科學(xué)管理的重要性。時(shí)間管理的觀(guān)點(diǎn)現在對我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專(zhuān)門(mén)討論時(shí)間管理的培訓和書(shū)籍有很多，本書(shū)以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結了時(shí)間管理的精髓。其實(shí)對于一線(xiàn)的管理者（這里所謂的一線(xiàn)管理者是指管理規模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動(dòng)的管理者）來(lái)說(shuō)，在時(shí)間管理上，還不應該算是非常大的問(wèn)題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個(gè)人認為，一線(xiàn)管理者的難處和重點(diǎn)應該在于角色的把握和轉變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對于一線(xiàn)管理者的期望和定位有很大差異。

　　有的組織需要把一線(xiàn)管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長(cháng)在作戰時(shí)應當是沖在最前面，作戰能力最強的人；而有的組織則把一線(xiàn)管理者定義成管理和協(xié)調功能更強的角色，比如政府機關(guān)。所以在從員工到一線(xiàn)管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該說(shuō)是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價(jià)值觀(guān)的調，組織對于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊伍前進(jìn)，營(yíng)造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng )造有效的利潤或價(jià)值，但如果個(gè)人仍然以?xún)?yōu)秀員工的價(jià)值觀(guān)去評價(jià)工作表現，必然會(huì )出現心理上的落差，找不到成就感、感覺(jué)工作沒(méi)有價(jià)值則是這種狀態(tài)的明顯體現。所以從某種意義上說(shuō)，一線(xiàn)管理者對于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機會(huì )，也是一種風(fēng)險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會(huì )，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀(guān)點(diǎn)倒不是說(shuō)高級管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標，技術(shù)方面的專(zhuān)家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。

　　要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應該說(shuō)是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話(huà)題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來(lái)每天都被下屬包圍著(zhù)，那么要么就是授權沒(méi)做好，要么就是下屬的工作能力太差。

　　我能貢獻什么，應該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問(wèn)題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長(cháng)機會(huì )。

　　這本書(shū)確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書(shū)中提到的很多觀(guān)點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書(shū)也是德魯克本人推薦的兩本書(shū)之一。這本書(shū)的翻譯也非常不錯，看得出來(lái)，譯者確實(shí)通讀并且深刻領(lǐng)會(huì )了其中的觀(guān)點(diǎn)，而不像有些外版書(shū)，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺(jué)讀的不痛快。

　　《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記2

　　根據MBA專(zhuān)業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著(zhù)《卓有成效的管理者》一書(shū)，可謂受益匪淺。這本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。

　　這本書(shū)主要內容是：管理者必須學(xué)會(huì )如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開(kāi)始，通過(guò)時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻值，并能夠用人之長(cháng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過(guò)人力資源管理的基本措施，取得最佳績(jì)效。而我認為，要取得最佳績(jì)效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認知、融會(huì )貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規則和每個(gè)組織的文化底蘊，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節。

　　通過(guò)學(xué)習，我感觸頗深，認為要當一個(gè)卓有成效的管理者，應做到：

　　1、具有明確的目標：通過(guò)目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過(guò)各項工作的開(kāi)展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，也就是做好OEC，來(lái)達成自己的目標，保證工作目標的實(shí)現，并通過(guò)實(shí)現小組織的目標，來(lái)保證實(shí)現組織的整體目標。在這個(gè)過(guò)程中，加強溝通和組織內部的互相認同、團隊合作、自我激勵和人才培育是實(shí)現組織目標的根本措施。

　　2、做好時(shí)間管理：書(shū)中所說(shuō)的某公司董事長(cháng)所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現，某大公司負責人經(jīng)常參加對公司發(fā)展沒(méi)什么好處的應酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì )有多么難，會(huì )經(jīng)常被上司干擾，計劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習那個(gè)財務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì )議時(shí)間過(guò)長(cháng)、同時(shí)兼顧他人不會(huì )覺(jué)得被忽視以及某公司三個(gè)部門(mén)合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎，是保證工作實(shí)現最佳績(jì)效的根本措施。

　　3、用人之長(cháng)，建好團隊：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰的青年上尉尚未所說(shuō)的游擊戰中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據現場(chǎng)和形勢，區別對待；學(xué)習那個(gè)財務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門(mén)轉變成銀行的推銷(xiāo)部門(mén)的做法。而保證團隊協(xié)作和公平競爭，并進(jìn)行及時(shí)激勵，才能建立良好的團隊合作氛圍，取得最佳績(jì)效。

　　4、關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結果的核心業(yè)務(wù)上，著(zhù)眼于戰略目標，著(zhù)手于戰術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專(zhuān)業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(cháng)，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結經(jīng)驗，檢討自己，把握機遇，有膽有謀，大事宜簡(jiǎn)，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習那位醫藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結合某國健康保險的宏觀(guān)思路和高—瞻遠矚的戰略思維方式，超前思維、準確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構的調整策略，帶來(lái)了集權和管理方式、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好結局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠(chǎng)中一個(gè)廠(chǎng)因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓。

　　5、大事講原則，小事講方法：責任與義務(wù)同在，關(guān)注結果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評和表?yè)P甚至兩者結合用漢堡包的方法效果不會(huì )是一樣的。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要為了結果采取一個(gè)下屬接受、認同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書(shū)中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會(huì )帶來(lái)不同的結果。

　　《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發(fā)，更深刻的認知到：管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關(guān)注的核心對經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的。當然，書(shū)中對管理者的自身修煉和時(shí)間管理等的具體方法沒(méi)有細致的講解，沒(méi)有有效溝通、合理授權等內容，看來(lái)側重點(diǎn)不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠矚的宏觀(guān)思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書(shū)的序有六個(gè)長(cháng)達36頁(yè)，超過(guò)了其中的任何一個(gè)章節，有點(diǎn)主次不分、本末倒置。

　　結合著(zhù)書(shū)中的成熟做法，對照自身的不足，我將采取以下措施來(lái)爭取有效管理：

　　1、積極推行績(jì)效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門(mén)定位，抓好部門(mén)的宏觀(guān)決策，把公司戰略、部門(mén)目標、有效決策相結合，在全員中實(shí)施績(jì)效管理的辦法，加強過(guò)程監控，關(guān)注員工績(jì)效，從而保障部門(mén)績(jì)效，實(shí)現公司績(jì)效。

　　2、營(yíng)造高效的團隊氛圍：組織全員學(xué)習《為自己工作》的光碟和《請給我結果》的討論，積極開(kāi)展案例培訓，并輔之企業(yè)文化的宣傳、圖片上墻等措施，培養員工的責任心，并通過(guò)建立良好的運作方法和保障機制來(lái)提升員工的工作積極性。

　　3、抓好OEC管理：做好周工作計劃和日清工作的實(shí)施和指導，抓好現場(chǎng)管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。

　　4、抓好核心工作的督辦：每個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，采取要事優(yōu)先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業(yè)務(wù)的進(jìn)展節點(diǎn)和完成時(shí)限，要求定期反饋，掌握核心業(yè)務(wù)的日常進(jìn)展，關(guān)注核心業(yè)務(wù)的績(jì)效，是保障目標實(shí)現的基本措施。

　　總之，作為一個(gè)管理者，擁有一顆包容、博愛(ài)、奉獻的心，具備守時(shí)、高效、尊重、溝通等良好的職業(yè)素養是必不可少，時(shí)間管理、進(jìn)度控制和有效決策無(wú)處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關(guān)注核心業(yè)務(wù)績(jì)效，重視長(cháng)久利益，做到順時(shí)應勢、與時(shí)俱進(jìn)，必將取得卓越績(jì)效！

　　《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記3

　　管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結語(yǔ)，因此我們必須思考，什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個(gè)執行者應該達到的有效性呢？

　　書(shū)中不止一次的提出，想要提高管理者的績(jì)效和成就，使工作達到令人滿(mǎn)意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺(jué)外部世界的變化，組織內部的事物必將蒙蔽他，使他看不見(jiàn)真正的現實(shí)。卓有成效的管理者都應該有這樣一個(gè)特點(diǎn)，善于學(xué)習以培養或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō)，卓有成效其實(shí)就是一種后天培養的習慣，是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個(gè)習慣。

　　有效的管理者知道應該將他們的.時(shí)間用在什么地方。

　　有效的管理者重視對外界的貢獻。

　　有效的管理者善用利用長(cháng)處：包括自身的長(cháng)處，上司屬下或者同事們的長(cháng)處。

　　有效的管理者善于做出有效的決策。

　　以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。

　　《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記4

　　讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉變，書(shū)中的很多案例都能和日常工作結合起來(lái)，可以更加辯證地看待和分析目前企業(yè)存在的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)傳統的制造型企業(yè)，聚菱燕已經(jīng)發(fā)展了二十年，積累了很多成功的生產(chǎn)經(jīng)驗，也培養了一大批熟練的產(chǎn)業(yè)工人。但也存在一些問(wèn)題，諸如設備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時(shí)，我們的一些思想觀(guān)念也比較守舊。近年來(lái)整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。我們突然發(fā)現，“狼”是真的來(lái)了。

　　在新的形勢下，以前一些傳統經(jīng)驗已經(jīng)不適用。例如，過(guò)去推崇的“合理庫存”現在變成了占用流動(dòng)資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專(zhuān)”取代。當我們站在客戶(hù)的位置上想客戶(hù)所想時(shí)，很多問(wèn)題就要重新分析考慮了。

　　書(shū)中有一個(gè)很有代表性的例子，美國汽車(chē)的安全性問(wèn)題，一開(kāi)始業(yè)界關(guān)注的是車(chē)輛本身的安全、公路工程以及駕駛人員的訓練，事實(shí)也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續上升。直到人們進(jìn)一步分析發(fā)現，3/4的事故是由于醉駕或有“行車(chē)肇事傾向”的人所致，這類(lèi)問(wèn)題又恰恰是前述管理方案無(wú)法企及的。汽車(chē)制造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時(shí)安全的同時(shí)，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。

　　按照精益生產(chǎn)的理論，我們要做到“不接受、不生產(chǎn)、不流出不良品”。我們通過(guò)原料的品質(zhì)前置監控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀(guān)原因，仍然無(wú)法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會(huì )直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　如果我們能夠盡早發(fā)現不良原料，在制造時(shí)提前變更適合的配方，制造出合格的產(chǎn)品，就可以減少返工造成的浪費。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對于同一牌號產(chǎn)品，預先設計幾組配方，然后“對癥下藥”。

　　當然，找出不合格原料的“不良規律”是一個(gè)極其復雜的工作，需要我們多年來(lái)各類(lèi)數據的統計分析，這恰恰是我司的優(yōu)勢，我們有大量的技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)數據，再加以專(zhuān)業(yè)的分析，一定可以總結出規律，并加以推廣，從而達到降低成本、減少浪費的目的。

　　同樣，我們已經(jīng)生產(chǎn)了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國產(chǎn)典型的擠出機設備，在制造過(guò)程中出現的問(wèn)題也同樣有規律可循，并具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發(fā)生頻率、原因匯總、解決方案等統計分析，做成可視化手冊，再通過(guò)不斷的模擬訓練以提高員工應對水平。在實(shí)際故障發(fā)生時(shí)，一線(xiàn)員工在逐級上報同時(shí)，在授權下也可以根據手冊說(shuō)明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率。

　　諸如此類(lèi)，在變化中發(fā)現問(wèn)題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場(chǎng)競爭中永遠保持永久的戰斗力！

　　《卓有成效的管理者》的讀書(shū)筆記5

　　德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì )給他人樹(shù)立錯誤的榜樣。因此，本書(shū)討論的內容有兩個(gè)基本前提：

　　1、管理者的工作必須卓有成效；

　　2、卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。

　　本書(shū)的第一章即為“卓有成效是可以學(xué)會(huì )的”。

　　在本章中，作者簡(jiǎn)單論述了有關(guān)卓有成效的管理者的幾個(gè)基本問(wèn)題。 關(guān)于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒(méi)有過(guò)多的闡述，事實(shí)上，在后面的章節中，德魯克解釋了這一點(diǎn)，這是因為“卓有成效對管理者來(lái)說(shuō)是理所當然應該做到的”.

　　本章解決的一個(gè)重要概念是，誰(shuí)是管理者：“在一個(gè)現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織富有貢獻的責任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達成的成果，那么他就是一位管理者�！惫芾碚叻褐钢�識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績(jì)效和成果的決策。

　　接著(zhù)，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現實(shí)：

　　1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。

　　2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，卻無(wú)暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)�的一切�?/p>

　　3、管理者處于組織之中，只有當別人能利用他們的貢獻時(shí)，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門(mén)的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。

　　4、管理者身處組織的內部，受到組織的局限。

　　這說(shuō)明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

　　那么，究竟如何認識有效性呢？如何才能提高效益呢？

　　根據我們所學(xué)的內容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點(diǎn)，他認為，效率（efficiency）就是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產(chǎn)知識、創(chuàng )意和信息的特殊生產(chǎn)要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

　　于是我們看到了這樣的矛盾：時(shí)間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類(lèi)的歷史中這樣的全才卻不見(jiàn)得有幾個(gè)，于是管理者真正要做的事是，組織各種專(zhuān)業(yè)人才，使之分工協(xié)作，這乃是管理的必要所在。換句話(huà)說(shuō)，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯(lián)想到劉邦，他說(shuō)，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應糧草，我不如蕭何；率百萬(wàn)軍隊，戰必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應該算得上是一位卓有成效的管理者了。

　　德魯克認為“卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來(lái)能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓練，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實(shí)踐的綜合�！�

　　既然卓有成效是可以學(xué)會(huì )的，那我們學(xué)些什么呢？德魯克在書(shū)中做了明確的回答：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長(cháng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。這也是全書(shū)的主要內容，后面每一章分別論述一個(gè)要素。

　　一、 掌握自己的時(shí)間

　　有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì )系統的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的。

　　因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況并且分析時(shí)間記錄。這幫助管理者消除不必要的時(shí)間浪費，提醒管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上做出必要的調整。

　　第二步是要做有系統的時(shí)間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權”），還有一項時(shí)間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時(shí)間。

　　二、 我能貢獻什么

　　有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì )一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì )一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì )首先自問(wèn)“別人會(huì )期望我做出什么成果？” 也就是說(shuō)，他強調的是責任，而非職權。

　　重視貢獻是有效性的關(guān)鍵，一般機構對有效性的要求往往表現在三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認；培養與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。

　　有效地管理者還應該懂得建立正確的有效的人際關(guān)系，而著(zhù)眼于貢獻正可以滿(mǎn)足有效的人際關(guān)系的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養他人。

　　總結這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。

　　三、 如何發(fā)揮人的長(cháng)處

　　有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處，上司的長(cháng)處，同事的長(cháng)處，下屬的長(cháng)處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

　　要做到用人所長(cháng)，大致有四個(gè)原則：

　　1、 卓有成效掉的管理者不會(huì )將職位設計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

　　2、 職位的而要求要嚴格而涵蓋要廣，它是對具有才干的人的挑戰，同時(shí)可使人們把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。

　　3、 卓有成效的管理者在用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么（他的個(gè)人條件），而不是先考慮這個(gè)職位的要求是什么。

　　4、 卓有成效的管理者知道用人所長(cháng)，也應懂得容人所短。

　　關(guān)于如何利用上司和自己的長(cháng)處，德魯克強調了解上司和自己的類(lèi)型，配合其習慣而行動(dòng)

　　總之，管理者的任務(wù)不是去改變人，而在于運用每一個(gè)人的才干。

　　四、 要事優(yōu)先

　　有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域。在這少數重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jì)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無(wú)成。一位管理者越想發(fā)揮長(cháng)處，就越感到應在重大的機會(huì )上，集中一切可用的長(cháng)處，這時(shí)獲得成果的唯一辦法。所以應該做到兩點(diǎn)：

　　1、 管理者要學(xué)會(huì )擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來(lái)的不再產(chǎn)生效果的工作，社會(huì )組織其實(shí)像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態(tài)，推陳才能出新。

　　2、 做事前要確定優(yōu)先次序，重將來(lái)而不重過(guò)去，重視機會(huì )而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標要高，還要有新意，不能只求安全和方便。

　　五、 有效的決策

　　有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(cháng)期經(jīng)驗的積累。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術(shù)。

　　根據德魯克所列，決策有五個(gè)特征：

　　1、 要了解問(wèn)題的屬性，要清楚所處理的問(wèn)題究竟是偶然發(fā)生的還是經(jīng)常性的。通常，有效的決策者會(huì )把問(wèn)題假定為“經(jīng)常性質(zhì)”也就是總是假定該問(wèn)題是一種表面現象，另有根本的問(wèn)題存在，他要找出真正的問(wèn)題，而不是滿(mǎn)足于表面的解決。

　　2、 應找出問(wèn)題的“邊界條件”，也就是解決這一問(wèn)題的最低要求。

　　3、 仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿(mǎn)足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

　　4、 決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動(dòng)是最費時(shí)的一步。

　　5、 在執行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　我們知道管理同時(shí)具有科學(xué)性和藝術(shù)性，就科學(xué)性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設然后用實(shí)驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集史詩(shī)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解，即以尚待證實(shí)的假設開(kāi)始。這就引出了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：相關(guān)的標準時(shí)什么？如何衡量某個(gè)問(wèn)題和相應的決策？德魯克認為，找出適當的衡量方法不是數學(xué)方法所能解決的，這是一項帶有風(fēng)險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當的一種。

　　反面意見(jiàn)就是一種“另外的方案”，且反面意見(jiàn)保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發(fā)想象力。有效的管理者絕不會(huì )把某一方案認定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會(huì )以自己為“是”，以他人為“非”。

　　其實(shí)做一次決策就像組一次手術(shù)，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個(gè)決策。如果利益大于風(fēng)險就該行動(dòng)，另外，行動(dòng)或不行動(dòng)都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無(wú)成。

　　做到了上述五點(diǎn)，一個(gè)管理者就可能成為一個(gè)卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：第一、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng )造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績(jì)效和正直的品格。第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

　　在書(shū)中，德魯克特別提出了電腦的問(wèn)題，在管理過(guò)程中，應當謹記，電腦只是沒(méi)有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預見(jiàn)、決策、選擇還要人來(lái)做。事實(shí)上，自從有了電腦以來(lái)，高層管理者正越來(lái)越開(kāi)始做起真正的管理工作。

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