建設集團工程管理制度

　　現如今，我們都跟制度有著(zhù)直接或間接的聯(lián)系，制度對社會(huì )經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對社會(huì )公共秩序的維護，有著(zhù)十分重要的作用。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編幫大家整理的建設集團工程管理制度，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

建設集團工程管理制度1

　　一、對文件的管理

　　1、收到建設局等政府有關(guān)部門(mén)發(fā)放的文件后,工程部資料員做好《文件收文登記表》,如須發(fā)放到施工單位、監理單位的,復印后及時(shí)發(fā)放并做好《文件發(fā)文記錄》。

　　2、對發(fā)放到施工單位、監理單位的通知等,須保留一份在工程部,做好《文件發(fā)文登記》、《文件存檔記錄》。

　　3、對施工單位、監理單位提交的文件、報告等,做好《文件收文登記》,如要回復的,經(jīng)辦人應及時(shí)呈有關(guān)領(lǐng)導批閱處理回復。

　　4、所有文件,須經(jīng)資料員同意后方可借出,并應填寫(xiě)《借閱登記》。

　　二、對施工圖紙、設計變更通知的管理

　　1、設計院發(fā)放到本公司工程部的施工圖紙、設計變更等要做好《圖紙(設計變更)收文登記表》。

　　2、在收到設計院發(fā)放的圖紙(設計變更)后,應及時(shí)把圖紙(設計變更)及時(shí)放發(fā)到施工單位(或監理單位),并做好《圖紙(設計變更)發(fā)文登記表》,但須保留一份在工程部存檔。

　　三、對合同等管理

　　1、對于施工合同、監理合同、施工許可證、規劃許可證、質(zhì)量報監登記書(shū)、安全監督登記書(shū)等,原件留在公司存檔,工程部保存一份復印件并注明原件的去處。

　　2、如須借出施工合同、監理合同、施工許可證、規劃許可證、質(zhì)量報監登記書(shū)、安全監督登記書(shū)等原件,須經(jīng)工程部經(jīng)理同意方可外借。

　　四、施工技術(shù)資料的管理

　　1、要求施工單位在每棟樓的基礎、主體、竣工驗收前把施工技術(shù)資料交工程部檢查驗收通過(guò)后方可提交縣監督站申請驗收。

　　2、對于圖紙會(huì )審、開(kāi)工令,基槽、主體、竣工驗收的通知書(shū)、驗收報告,質(zhì)量保修書(shū)等需要我公司簽字、蓋章的,在領(lǐng)導簽字、蓋章后保留一份在工程部并進(jìn)行歸檔。

　　3、在竣工驗收后,督促施工單位提交兩套竣工資料,一套交當地建設行政主管部門(mén)備案,一套留本公司工程部存檔。對于備案資料應及時(shí)辦理,備案后把通過(guò)備案的《備案表》留一份工程部存檔。

　　4、工程部定期(每月一次)對工程資料管理進(jìn)行檢查發(fā)現問(wèn)題及時(shí)督促施工、監理單位進(jìn)行整改,確保工程資料完整。

　　五、對于施工過(guò)程中發(fā)生的工程質(zhì)量缺陷、問(wèn)題、事故資料管理

　　在施工過(guò)程中,若發(fā)生質(zhì)量缺陷、問(wèn)題、事故,要求施工單位提交《質(zhì)量缺陷(問(wèn)題、事故)處理方案》,處理方案經(jīng)工程部經(jīng)理同意后進(jìn)行存檔。

　　六、監理單位提交的工程技術(shù)資料按現行國家文檔規范收集、整理、歸檔。

　　七、對于工程簽證資料的管理

　　簽證單主要按簽證規程操作,但要求做好《簽證單(簽證申請表) 收發(fā)登記表》 及《簽證單存檔記錄》。

　　八、對工程部工程日記的管理

　　工程部的每一位員工須把每天工地施工現場(chǎng)情況、遇到問(wèn)題及解決方法記錄到工程日記上,每月5日前把上月的施工日記交予資料員提交工程部經(jīng)理審查并做好存檔。

　　九、對書(shū)籍的管理

　　1、對本公司工程部所購買(mǎi)的書(shū)籍,資料員須編號并做好《書(shū)籍目錄》。

　　2、所有的書(shū)籍,須經(jīng)資料員同意后方可借出,并應填寫(xiě)《借閱登記》。借閱人須妥善保管所借書(shū)籍資料,如有遺失應原價(jià)賠償。

　　十、根據實(shí)際情況,對上述工程技術(shù)資料由資料員統一進(jìn)行計算機信息管理,以便查閱。

建設集團工程管理制度2

　　建設集團公司工程類(lèi)招投標管理制度

　　1 總則

　　1.1 管理公司建立全面的招標管理制度,以公正、公平、公開(kāi)的原則評估選擇業(yè)務(wù)分包單位,以確保各項分包業(yè)務(wù)滿(mǎn)足規定的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制要求。

　　1.2 凡單項合同額5萬(wàn)元以上分包(采購)業(yè)務(wù),必須納入招標系統進(jìn)行控制,包括但不限于:

　　材料設備采購;

　　工程分包,包括勘察、設計、施工、監理單位的選擇;

　　服務(wù)分包,包括物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作、造價(jià)咨詢(xún)等單位選擇。

　　1.3 為加強招投標工作的'管理力度,管理公司規定各類(lèi)招標工作的操作流程和責任劃分,項目所在公司招投標管理部門(mén)必須遵照執行,管理公司集中采購、第一類(lèi)招標、第二類(lèi)招標工作相關(guān)內容由管理公司審批,第三類(lèi)招標工作相關(guān)內容項目所在公司存檔備查。

　　2 招標(采購)分類(lèi)

　　2.1 根據分包工程、采購材料設備的種類(lèi)和性質(zhì)的不同,按《招標工作責任界定》的具體規定,招標(采購)工作按以下四類(lèi)方式進(jìn)行操作:

　　管理公司集中采購;

　　第一類(lèi)招標(管理公司直接負責的招標);

　　第二類(lèi)招標(管理公司參與監督,項目所在公司具體承辦的招標);

　　第三類(lèi)招標(項目所在公司獨立負責的招標)。

　　2.2 當地政府主管部門(mén)規定公開(kāi)招標的工程分包項目,在按主管部門(mén)要求申報,公開(kāi)招標前應執行管理公司規定的招標流程,選擇意向投標單位推薦參與招標。

　　2.3 在上述四類(lèi)招標(采購)外,符合直接委托條件的分包或采購業(yè)務(wù),可按直接委托方式選擇確定供方,但必須執行《業(yè)務(wù)分包直接委托控制指引》的規定,由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)辦理相應申請、審批手續。

　　3 招標采購計劃

　　3.1 為防止肢解分包工程或回避公司招標管理規定,各項目所在公司應在項目開(kāi)工前編制招標采購計劃,經(jīng)項目所在公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )審核、批準,報管理公司成本管理中心備案。

　　3.2 招標采購計劃主要內容包括成本估算額、招標方式、發(fā)標時(shí)間、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等。

　　3.3 項目所在公司對招標采購計劃進(jìn)行的調整和補充,應每月月初向管理公司成本管理中心集中報告一次。

　　4 招標過(guò)程控制要點(diǎn)

　　4.1 招標小組的組成

　　每個(gè)招標采購項目在招標前成立招標小組,負責整個(gè)招標工作。

　　4.1.1 原則上與投標單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標小組成員。

　　4.1.2 招標小組人數必須為奇數,且不少于3人。

　　4.1.3 除通用材料采購類(lèi)外的所有招標采購項目,項目所在公司招標采購項目業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)主管總監和成本控制部經(jīng)理及相關(guān)必須的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應為招標小組成員,全過(guò)程參與招標工作。

　　4.1.4 在整個(gè)招標過(guò)程中,每次評審,招標小組成員出席人數不得少于總人數的2/3。

　　4.1.5 管理公司集中采購,其中通用材料采購類(lèi)由管理公司在招標前研究確定;其他采購類(lèi)由成本管理中心和項目所在公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )在招標前研究擬定,報管理公司審批。

　　4.1.6 第一類(lèi)招標,由管理公司業(yè)務(wù)歸口部門(mén)和項目所在公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )在招標前研究擬定,報管理公司審批。

　　4.1.7 第二類(lèi)招標,由項目所在公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )在招標前研究擬定,報管理公司成本管理中心審批。

　　4.1.8 第三類(lèi)招標,由項目所在公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )在招標前研究確定。

　　4.1.9 針對項目的特殊情況,可外聘專(zhuān)家參加招標小組。

　　4.2 招標文件

　　4.2.1 管理公司成本管理中心負責發(fā)布管理公司標準(示范)招標文件,各項目所在公司在招標文件擬訂過(guò)程中應參照執行。管理公司暫未發(fā)布標準(示范)招標文件的,由各項目所在公司自行編制招標文件,并報成本管理中心審批或存檔備查。

　　4.2.2 各類(lèi)招標過(guò)程中,招標文件在正式發(fā)布前,必須按管理公司規定的作業(yè)流程完成相應審批手續。

　　4.3 信息發(fā)布

　　4.3.1 各項目所在公司所有招標采購業(yè)務(wù)信息原則上應有計劃地提前在當地主流媒體公開(kāi)發(fā)布,且不少于2次,成本控制部負責供方資料的收集整理。

　　4.3.2 經(jīng)招標小組批準,對公認有實(shí)力的供方,可以用書(shū)面形式邀請,并對其進(jìn)行供方合格評定;已列入合格供方名錄的,可直接邀請其參加投標。

　　4.3.3 各項目所在公司部門(mén)經(jīng)理及以上管理人員和招標小組成員,原則上不允許推薦投標單位;如因業(yè)務(wù)需要推薦投標單位的,推薦人填寫(xiě)內薦表,并承諾不作為招標小組成員,且不以任何方式影響評標、定標工作正常進(jìn)行。

　　4.3.4 自我推薦的供方,必須填寫(xiě)自薦表,明確獲得信息的來(lái)源,并承諾其真實(shí)性。

　　4.3.5 項目所在公司以外的人員或單位推薦供方,推薦人填寫(xiě)外薦函。

　　4.4 投標單位預選

　　4.4.1 各類(lèi)招標項目預選投標單位應不少于三家。

　　4.4.2 投標單位應優(yōu)先從合格供方名錄選擇,合格供方名錄中沒(méi)有或數量不夠時(shí),才可從其它推薦途徑選擇投標單位。投標單位的資格預審應遵循以下規定:

　　投標單位已經(jīng)列入合格供方名錄的,直接具備投標資格;

　　投標單位尚未列入合格供方名錄的,應按下述'供方合格評定'的規定進(jìn)行考察評估;

　　已從合格供方名錄取消的單位,兩年內不得參與集團范圍內的投標。

　　4.5 發(fā)標

　　4.5.1 招標文件的發(fā)放、現場(chǎng)踏勘和答疑由招標經(jīng)辦部門(mén)負責組織,其他部門(mén)視實(shí)際需要指派人員配合,但至少應保證同時(shí)有來(lái)自不同部門(mén)的二人參加。

　　4.5.2 現場(chǎng)踏勘、招標答疑要做好記錄工作,該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。

　　4.6 開(kāi)標

　　4.6.1 招標小組成員主持開(kāi)標工作,現場(chǎng)拆封,該過(guò)程和內容需作好記錄,參加開(kāi)標的全體人員簽字確認。

　　4.6.2 開(kāi)標后,招標小組組織相關(guān)人員進(jìn)行標書(shū)的分析,以便于進(jìn)一步的評標定標工作。

　　4.7 評標、定標、中標

　　4.7.1 招標小組組長(cháng)主持招標項目的評標工作,招標小組全體人員參與,人數不少于3人。

　　4.7.2 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的評標工作均必須遵循管理公司《評標定標指引》的規定,經(jīng)招標小組評標,推薦中標候選單位、推薦中標單位或確定中標單位。

　　4.7.3 項目所在公司或管理公司,從推薦中標候選單位內選定中標單位或批準推薦的中標單位,并于3日內,經(jīng)辦部門(mén)向中標單位發(fā)出中標通知書(shū),并將中標結果以書(shū)面形式通知其他投標單位。

　　4.7.4 項目所在公司權限范圍內的招標采購項目定標完成后,將招標小組的組成及定標結果(招標采購項目報備表)報管理公司成本管理中心備案。

　　5 簽訂合同

　　5.1 成本控制部會(huì )同招標經(jīng)辦部門(mén)按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關(guān)承諾,與中標單位簽訂承包合同。

　　5.2 合同簽訂前,招標經(jīng)辦部門(mén)負責按管理制度'經(jīng)濟合同管理'的規定,在內部辦理完畢相關(guān)審批手續。

　　6 供方管理

　　6.1 供方合格評定

　　6.1.1 所有參與投標或接受直接委托的供方,包括管理公司定向供方,均必須經(jīng)過(guò)規定程序的合格評定,并且評定結論應滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)分包要求。

　　6.1.2 成本管理中心負責管理公司定向供方的合格評定,項目所在公司成本控制部、工程(配套)部、開(kāi)發(fā)設計部、營(yíng)銷(xiāo)(策劃)部等負責各自職責范圍內供方的合格評定。

　　6.1.3 供方合格評定必須按管理公司《供方合格評定與監督評估指引》的規定執行,經(jīng)評定合格的供方由其經(jīng)辦部門(mén)負責建立合格供方名錄,并匯總形成公司的合格供方名錄。

　　6.2 供方的監督評估

　　6.2.1 各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)必須對合格供方的履約表現進(jìn)行持續的監督和評價(jià),按管理公司《供方合格評定與監督評估指引》的規定做好供方的履約評估記錄,并提出相應建議:

　　繼續成為合格供方;

　　需根據改進(jìn)結果決定能否繼續成為合格供方;

　　取消合格供方資格。

　　6.2.2 管理公司分包業(yè)務(wù)的定向供方評估結果,由項目所在公司報管理公司進(jìn)行確認。

　　6.2.3 項目所在公司應每季度一次集中向管理公司成本管理中心報備合格供方名錄、中標單位(及直接委托單位)的履約情況。

　　6.2.4 管理公司成本管理中心根據各項目所在公司合格供方的履約情況,通過(guò)比較分析逐步建立管理公司的合格供方名錄,以供各項目所在公司直接委托或選擇招標時(shí)使用。

　　7 相關(guān)作業(yè)流程與指引文件

　　ppg001 業(yè)務(wù)分包(采購)方式選擇規定

　　ppg002 業(yè)務(wù)分包直接委托控制指引

　　ppp100 管理公司集中采購

　　ppg101 招標工作責任界定

　　ppg102 招標采購計劃編制要求

　　ppg103(t) 標準招標文件(參考文本)

　　ppg104 評標定標指引

　　ppg105評標報告

　　ppp200 第一類(lèi)招標

　　ppp300 第二類(lèi)招標

　　ppp400 第三類(lèi)招標

　　ppp500 材料設備采購

　　ppg501 甲供材料設備采購操作要點(diǎn)

　　ppg502 乙方采購指定品牌及限價(jià)操作指引

　　ppp610 (管理公司)供方管理

　　ppg601 供方合格評定與監督評估指引

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