公司管理運營(yíng)方案
為了確保事情或工作有序有效開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案指的是為某一次行動(dòng)所制定的計劃類(lèi)文書(shū)。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？下面是小編整理的公司管理運營(yíng)方案，希望能夠幫助到大家。
公司管理運營(yíng)方案1
第一條 本著(zhù)順應公司總體發(fā)展需求
經(jīng)充分市場(chǎng)調研，由董事會(huì )討論通過(guò)，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場(chǎng)以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設立分公司。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營(yíng)責任制模式
承包人實(shí)行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會(huì )討論，董事長(cháng)批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長(cháng)遠。
2、有較長(cháng)年限的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場(chǎng)熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經(jīng)濟實(shí)力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節分公司管理
第四條 分公司應結合本單位特點(diǎn)，建立健全完善的管理體系
加強制度建設，確保經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實(shí)行定編、定崗、定薪。
由分公司負責人結合分公司實(shí)際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實(shí)施。分公司使用員工一律實(shí)行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動(dòng)合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時(shí)聘用人員，本著(zhù)誰(shuí)使用、誰(shuí)負責的原則
訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時(shí)聘用協(xié)議周期原則上不超過(guò)一年。
第七條 分公司應大力加強企業(yè)思想文化建設
構建和諧、團結、積極進(jìn)取的良好氛圍，想方設法引進(jìn)人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創(chuàng )造繼續培訓教育的機會(huì )
以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任
由分公司負責人明確專(zhuān)人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時(shí)向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動(dòng)和違背公司經(jīng)營(yíng)方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務(wù)管理：
各分公司應設立財務(wù)科，財務(wù)人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務(wù)制度、財務(wù)行為必須依據國家法律法規進(jìn)行
若出現違法違規行為，其責任由分公司負責人以及財務(wù)手續執行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務(wù)人員執行不符合財務(wù)紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機構
負責制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計劃有組織員工進(jìn)行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng )新。
第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng )優(yōu)
分公司單獨創(chuàng )優(yōu)工程所獲得證書(shū)，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構
具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發(fā)生安全事故的應及時(shí)向分公司及上級主管部門(mén)匯報。 第十六條 分公司應充分重視經(jīng)營(yíng)管理工作，加大經(jīng)營(yíng)力度，經(jīng)營(yíng)方式靈活機動(dòng)，把經(jīng)營(yíng)工作放到各項工作的重點(diǎn)位置，同時(shí)也要對承接的工程項目進(jìn)行調研、認證，形成書(shū)面報告，盡可能規避風(fēng)險，對投入較大的項目應及時(shí)向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作
簽訂工程合同時(shí)，應認真把握，細致研究，合同條款明確規范。
第十八條 分公司負責人在承包經(jīng)營(yíng)期滿(mǎn)時(shí)
必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營(yíng)期三年平均產(chǎn)值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的
由總經(jīng)理提議，董事會(huì )研究，可免去其分公司經(jīng)理職務(wù)：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內不能按時(shí)足額上繳承包金的。
3、分公司出現重大質(zhì)量、安全事故的。
4、經(jīng)營(yíng)方法不當、經(jīng)營(yíng)手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動(dòng)。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷(xiāo)假制度，不請假離開(kāi)分公司連續一個(gè)星期或累計達一個(gè)月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中
出現質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營(yíng)行為被相關(guān)管理部門(mén)處罰時(shí)，公司對分公司負責人有權實(shí)行追加處罰，被相關(guān)管理部門(mén)暫停經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門(mén)吊銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實(shí)施上述處罰時(shí)，公司仍保留進(jìn)一步追加處罰的權利。
公司管理運營(yíng)方案2
企業(yè)的定位：
在目前市場(chǎng)經(jīng)濟競爭十分激烈的環(huán)境下，一個(gè)新創(chuàng )辦的新型企業(yè)對自身的內涵及條件應充分地了解，為使企業(yè)在今后的發(fā)展壯大中避免失誤，少走彎路，企業(yè)在開(kāi)辦初期就應有正確的定位，制定好相關(guān)策略，落實(shí)好措施。一些成功發(fā)展史的經(jīng)驗研究證明，一半企業(yè)是在誕生后的頭三年內被淘汰。為了使企業(yè)能夠長(cháng)期生存，穩定發(fā)展，立于不敗之地，企業(yè)制定長(cháng)遠的發(fā)展思路是十分必要的。
一：企業(yè)根據自身的條件及經(jīng)濟實(shí)力，定位在董事長(cháng)的領(lǐng)導下，總經(jīng)理負責制。以商貿為主，多元化經(jīng)營(yíng)并舉；自我累積，滾動(dòng)發(fā)展；自我約束，規避風(fēng)險；立足本地，面向全國與世界接軌的具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神；具有制約與激勵機制相結合的現代股份制企業(yè)。
二：商貿為主，多元化經(jīng)營(yíng)策略
企業(yè)根據目前的經(jīng)濟實(shí)力及人才等諸多因素創(chuàng )辦初期經(jīng)營(yíng)一些有把握的，沒(méi)有風(fēng)險的短、平、快有經(jīng)濟效益的貿易活動(dòng)，對企業(yè)既定一些效益基礎，掛靠國有控股企業(yè)，規避風(fēng)險，建立使企業(yè)長(cháng)期有效益的商貿基地，細水長(cháng)流，使企業(yè)發(fā)展壯大有堅強的經(jīng)濟后盾和源動(dòng)力。例如：與石化企業(yè)，有色冶煉企業(yè)，大型鋼鐵企業(yè)直接掛鉤發(fā)展業(yè)務(wù)等。
三：企業(yè)的發(fā)展思路
企業(yè)的穩定發(fā)展，初步設想分為三步走：
a、用1~2年時(shí)間建立現代化股份制企業(yè)的管理模式，使企業(yè)初具規模。經(jīng)營(yíng)規模有較大發(fā)展，爭創(chuàng )利潤在100~200萬(wàn)元左右，辦公條件、人員素質(zhì)、機構設置、制度化管理初具現代化。企業(yè)內部制度與監督措施相制約，員工的福利待遇與經(jīng)濟效益相掛鉤的分配激勵機制。領(lǐng)導高層管理人員做到責、權、利既統一又制約，企業(yè)風(fēng)險終身的規范化管理。
B、在企業(yè)穩定發(fā)展的基礎上，企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng )新一些新的領(lǐng)域，為企業(yè)第二步戰略發(fā)展壯大增加活力。我們提倡開(kāi)拓創(chuàng )新精神，是有計劃、有程序、有市場(chǎng)，不是盲目的創(chuàng )新開(kāi)拓，是經(jīng)過(guò)充分市場(chǎng)調研基礎上有規范、有風(fēng)險防范意識的開(kāi)拓創(chuàng )新精神。
C、在一、二步站略的基礎上，企業(yè)有了長(cháng)足的發(fā)展，有一定的經(jīng)濟實(shí)力，創(chuàng )辦一些高科技含量的實(shí)體，使企業(yè)具有科、工、貿、研相結合的現代化企業(yè)。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理：
成功的企業(yè)=市場(chǎng)+人才+管理。因此，一個(gè)清晰的有領(lǐng)導能力的企業(yè)家都清楚的認識到，企業(yè)管理對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng )辦成功與否是一個(gè)決定的因素。要管理好一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng )辦成功與否是一個(gè)決定的因素。要管理好一個(gè)企業(yè)，也是對一個(gè)企業(yè)管理人員綜合素質(zhì)的考驗。在競爭激烈的市場(chǎng)形勢下，為使新生企業(yè)的員工都有危機感，企業(yè)有一套行之有效的規范化管理模式，能有效地防范風(fēng)險與失誤的產(chǎn)生。
經(jīng)營(yíng)管理模式：
企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么？怎么經(jīng)營(yíng)？是商貿企業(yè)開(kāi)始運轉時(shí)的關(guān)健，因此，企業(yè)對市場(chǎng)的分析，市場(chǎng)的開(kāi)拓，經(jīng)驗與政策的運用等捕捉好切入點(diǎn)。股份制企業(yè)是在董事會(huì )領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，并與責、權、利，企業(yè)的風(fēng)險與個(gè)人效益相結合的管理模式。在經(jīng)營(yíng)方面做到制度與措施相結合，每一項業(yè)務(wù)的開(kāi)展，做好詳細調研報告，內容：市場(chǎng)分析——項目開(kāi)發(fā)——市場(chǎng)開(kāi)拓——風(fēng)險的防范——經(jīng)驗政策等諸多因素和環(huán)節規范化管理。
市場(chǎng)調研
市場(chǎng)分析 資金額度 資金周轉時(shí)間 風(fēng)險防范措施 責任人 資金回籠情況 審核人
財務(wù)管理：
市場(chǎng)的競爭實(shí)質(zhì)是管理的競爭。俗話(huà)說(shuō)：“管理出效益�！币粋�(gè)企業(yè)的穩定發(fā)展，注重企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)成熟的必然趨勢。因此企業(yè)管理要強化財會(huì )的意識，提高企業(yè)管理層財務(wù)知識，學(xué)好財務(wù)知識是做好財務(wù)管理的前提。其次公司就不斷完善財務(wù)管理制度，制度不完善，公司的經(jīng)營(yíng)無(wú)從談起。財務(wù)管理制度化有助于企業(yè)提高市場(chǎng)的競爭力；有助于及時(shí)解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題。財務(wù)管理重點(diǎn)的關(guān)健是將制度措施運行起來(lái)，而重中之重是執行、控制、反饋。
制度包括：經(jīng)營(yíng)計劃與資金管理制度
財務(wù)負責人工作責任制度
財務(wù)控制制度
投資籌資管理制度
會(huì )計管理制度
相應處罰規定
以上這些制度，企業(yè)在今后的運行中逐步制定及規范化，由財務(wù)部門(mén)具體落實(shí)實(shí)施。
規范費用管理：
企業(yè)要保持長(cháng)久穩定的發(fā)展，除了開(kāi)展稷極有效地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處，制定好一個(gè)費用開(kāi)支標準，是費用管理的良好開(kāi)端，企業(yè)應該在控制費用上多動(dòng)腦筋，盡可能的削減日常開(kāi)支，少花一塊錢(qián)，多增一元錢(qián)的利潤。在做到支出控制下，逐步提高企業(yè)制定增加收入利潤的戰略。
本省內出差補助40元，本市內出租四一律不報銷(xiāo)，其它情況根據實(shí)際條件制定措施。
企業(yè)在今后的長(cháng)期業(yè)務(wù)開(kāi)展中為了使責、權、利，既結合又制約，規避風(fēng)險，企業(yè)制定一個(gè)審批權限制度勢在必行。
資 產(chǎn) 權 限 審 批 表
工作事項 資金額度 審核 核準 審批
貸款支付 50萬(wàn)元以上 財務(wù)部 董事長(cháng) 董事長(cháng)
5萬(wàn)元以上 財務(wù)部 總經(jīng)理 董事長(cháng)
5萬(wàn)元以下 財務(wù)部 付總經(jīng)理 總經(jīng)理
業(yè)務(wù)接待費用 500元以上 財務(wù)部 總經(jīng)理 董事長(cháng)
500元以下 財務(wù)部 付總經(jīng)理 總經(jīng)理
其它
利潤的分配：
創(chuàng )辦企業(yè)的艱辛是眾所周之的，企業(yè)內部既有公平的競爭機制相應分配也是至關(guān)重要的。制定效益分配激勵企業(yè)所有人員，提高增創(chuàng )效益的熱情。
分配方案：
根據企業(yè)實(shí)際情況制定，董事會(huì )確定進(jìn)行實(shí)施。
風(fēng)險的防范及措施：
由于目前激勵的市場(chǎng)競爭中，人為因素的增多，造成市場(chǎng)不規范現象，企業(yè)為了防患未然，避免失誤給企業(yè)造成的風(fēng)險，企業(yè)對風(fēng)險影響要有一套制度及措施。
在企業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)展中，資金的投向除前面提到的審批權限規定外，凡動(dòng)用到資金，一律與個(gè)人利益相掛鉤。50萬(wàn)元以下造成風(fēng)險的個(gè)人跟蹤負責，方法為：（根據公司自身制定）。
綜上所示，制度措施及要求，這是企業(yè)管理的一種手段，并非企業(yè)的目的，為使企業(yè)增創(chuàng )效益，保持健康穩定，規范化管理，使企業(yè)發(fā)展、壯大才是我們真的最終目標。
公司管理運營(yíng)方案3
一、公司初期籌備
一是解決公司的注冊、股東出資、選址、費用預算等基礎工作；
二是解決主要業(yè)務(wù)中涉及的各項軟件，包括就業(yè)培訓課件、專(zhuān)業(yè)培訓課件的制作和修改討論；
三是課程的整體流程規劃的制定。這三件事情必須在公司產(chǎn)生實(shí)際的運營(yíng)成本前解決落實(shí)，可以大大的解決公司運營(yíng)的時(shí)間浪費。
二、初期市場(chǎng)運營(yíng)
�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)調研評估
1、時(shí)間周期市場(chǎng)初期運營(yíng)的調研整體時(shí)間是在公司成立前完成，時(shí)間控制在一月以?xún)�，時(shí)間起點(diǎn)以公司前期籌備為準具體分為：一階段：討論確定調研的高校，并和相關(guān)學(xué)校取得聯(lián)系，確定能達成調研可行性的高校，時(shí)間控制在一周內二階段：和目標學(xué)校相關(guān)聯(lián)系人商定具體的調研流程，確定調研具體時(shí)間，時(shí)間控制在一周內三階段：實(shí)施調研工作，并完成對調研的評估，根據評估結果制定或者調整公司的市場(chǎng)策略。
2、調研目標完成2個(gè)以上的高校調研，通過(guò)各種方式獲得準確的市場(chǎng)容量、可行性、可操作性等信息，對照公司構想和實(shí)際調研評估結果制定公司戰略規劃并形成文件，公司負責人達成一致。
3、調研方式
�。�1）調查問(wèn)卷內容：經(jīng)過(guò)公司討論形成具體的調查問(wèn)卷表，內容包括但不限于目標群體接受程度、學(xué)習費用的接受程度、學(xué)習周期、通過(guò)學(xué)習想達到的目的目標、核心關(guān)注的問(wèn)題等實(shí)施方式：利用目標高校的學(xué)生組織，協(xié)會(huì )、學(xué)生會(huì )等，在班級會(huì )議或者是集體會(huì )議活動(dòng)中填寫(xiě)，統一時(shí)間回收，必要可進(jìn)行小額的費用考慮
�。�2）報告會(huì )內容：通過(guò)就業(yè)形勢、人才定位為主題，吸引在校學(xué)生聽(tīng)課實(shí)施方勢：通過(guò)就業(yè)辦公司或者院系領(lǐng)導、學(xué)生組織來(lái)實(shí)現對報告會(huì )的召集工作。主要通過(guò)現場(chǎng)交流，明確報告會(huì )意圖，宣傳公司宗旨和構想，現場(chǎng)設定意向報名點(diǎn)，只是意向報名，實(shí)為市場(chǎng)調研。
4、調研評估通過(guò)調研的數據以及客觀(guān)反映，總結出市場(chǎng)情況，形成文件，確定公司運營(yíng)方針。
�。ǘ┦袌�(chǎng)定位及開(kāi)發(fā)
1、市場(chǎng)定位公司初期首先解決的是公司宣傳和生存問(wèn)題，就可行性和可操作性而言，就業(yè)培訓為先導為公司初期主要業(yè)務(wù)，附帶部分股票專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓，股票專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓和就業(yè)培訓配套宣傳：
�。�1）客戶(hù)群體：在校畢業(yè)生或準畢業(yè)生，以經(jīng)濟相關(guān)專(zhuān)業(yè)為突破口，挖掘畢業(yè)生中有意向從事金融行業(yè)的人，或者對金融業(yè)有興趣的人群
�。�2）主線(xiàn)：公司前期發(fā)展不確定因素較多，選擇的群體應當是就業(yè)情況不是很理想的院校，這是順應需求容量的做法，因此目標的客戶(hù)群體應當是2、3線(xiàn)的高等院校，包括普通本科院校以及高職高專(zhuān)院校，盡量避免一流院校，重點(diǎn)可以是在二本、三本院校，學(xué)生群體有一定的知識水平和對工作競爭的意識，這是我們首要考慮的群體。
2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略
2.1就業(yè)培訓主要以會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò )書(shū)刊等宣傳載體進(jìn)行，具體構想如下：
2.1.1會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)：這是公司市場(chǎng)戰略重點(diǎn)，流程如下：確定目標院�！贫ㄩ_(kāi)發(fā)策略→目標院校的聯(lián)系洽談→營(yíng)銷(xiāo)報告會(huì )的準備→會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施→完成營(yíng)銷(xiāo)目標確定目標院校：經(jīng)過(guò)公司討論和資源載體整體確定目標學(xué)校，主要考慮包括學(xué)校人數、學(xué)生整體素質(zhì)、公司人脈資源、可操作性等因素制定開(kāi)發(fā)策略：確定開(kāi)發(fā)突破口、確定聯(lián)系對象、洽談方式等策略，聯(lián)系對象的首要標準為有能力完成報告會(huì )的組織召集工作，如院系領(lǐng)導、就業(yè)辦、就業(yè)老師、學(xué)生會(huì )協(xié)會(huì )主席等目標院校的聯(lián)系洽談：由公司負責人進(jìn)行聯(lián)系和洽談工作，確定報告會(huì )的時(shí)間、地點(diǎn)、預計人數、對象、形勢等具體事項，營(yíng)銷(xiāo)報告會(huì )準備：主要是確定主講人和內容，制作修改課件并通過(guò)公司討論會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施：同時(shí)進(jìn)行就業(yè)培訓和股票專(zhuān)業(yè)培訓的引導，公司做好相關(guān)準備，現場(chǎng)報名、意向報名、聯(lián)系方式的收集等，會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)要達到預期效果并進(jìn)行評估
2.1.2網(wǎng)絡(luò )書(shū)刊等宣傳載體主要包括學(xué)校的報刊、校園網(wǎng)站等進(jìn)行宣傳。同時(shí)可在校園招聘招生代表，設置招生點(diǎn)，制定具體的招生代表薪酬結構，可采取固定支出和提成等方式，按情況決定招生代表的數量。
2.2股票專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓本項業(yè)務(wù)除了和就業(yè)培訓同時(shí)宣傳外，在公司現有學(xué)員中積極引導和發(fā)展，公司準備好相關(guān)的培訓課程課件。
�。ㄈ┕具\營(yíng)
1、公司組織框架總經(jīng)理（一名）原則上由公司法人擔任，或有公司股東任命，全面負責公司運營(yíng)，制定公司整體策略和具體事項的實(shí)施副總經(jīng)理（一名）由公司股東擔任，或有公司股東任命，和總經(jīng)理共同負責公司運營(yíng)，制定公司整體策略和具體事項的實(shí)施：對外招聘，協(xié)助公司負責人做好市場(chǎng)拓展工作兼任公司總經(jīng)理助理（一名）人力資源工作：各項對外工作找財務(wù)公司替代，公司內部的賬務(wù)由副總經(jīng)理兼財務(wù)（一名）任：由公司負責人兼任，全面管理培訓事項。制定具體的培訓培訓總監（一名）課程和制作培訓課件：參與公司培訓課件的制作和具體培訓的實(shí)施，視情況而定培訓講師（若干）人選2、公司基本管理制度由公司經(jīng)營(yíng)層討論具體管理辦法，包括薪酬、公司權益分配、日常管理制度等，具體細節討論通過(guò)后形成公司文件
�。ㄋ模┕境跗诟黜棤I(yíng)業(yè)目標
1、解決公司生存問(wèn)題，在重慶各高校顯示出一定熟悉度，公司的就業(yè)培訓業(yè)務(wù)穩定運營(yíng)，各項培訓課程體系成熟，兼備較強的實(shí)用性，在重慶各金融機構有一定的知名度，達成廣泛的長(cháng)期合作協(xié)議，力爭在用人單位有一定口碑。
2、營(yíng)業(yè)收入目標
2.1公司自成立產(chǎn)生各項營(yíng)業(yè)費用為起點(diǎn)，爭取2月內實(shí)現第一筆收入。
2.2具體營(yíng)業(yè)收入目標，經(jīng)公司運營(yíng)層討論制定。
三、公司中期發(fā)展戰略
�。ㄒ唬┕緲I(yè)務(wù)擴容在經(jīng)過(guò)初期運營(yíng)達到目標后，可將公司主要業(yè)務(wù)多元化，公司業(yè)務(wù)框架如下：
1、就業(yè)培訓
2、學(xué)生市場(chǎng)操盤(pán)手培訓
3、社會(huì )股民培訓
4、證券、期貨經(jīng)紀
5、委托理財
�。ǘ┕具\營(yíng)構想公司成立三大業(yè)務(wù)板塊，分設部門(mén)，各部門(mén)由部門(mén)總經(jīng)理全面負責，公司主要負責人統籌公司全面工作
1、培訓業(yè)務(wù)部
1.1就業(yè)培訓延續公司初期運營(yíng)模式
1.2學(xué)生市場(chǎng)操盤(pán)手培訓延續公司初期運營(yíng)模式
1.3社會(huì )股民培訓由于重慶主城區這項業(yè)務(wù)有較成熟公司掌控，于我公司上不具備較強的市場(chǎng)競爭能力，二、三線(xiàn)城市正在發(fā)展起來(lái)，股民群體日益擴大，而且普遍缺乏系統專(zhuān)業(yè)的知識，并且收到各金融機構干擾較小，對金融培訓不容易出現抵觸和麻痹心理。因此主要業(yè)務(wù)拓展發(fā)展二、三線(xiàn)城市，一公司性質(zhì)通過(guò)各區縣銀行合作進(jìn)行宣傳、課程試講，主要依托銀行的客戶(hù)資源和客戶(hù)召集能力進(jìn)行，視情況可在當地設立臨時(shí)的授課點(diǎn)或者長(cháng)期授課點(diǎn)，
2、經(jīng)紀代理業(yè)務(wù)部在公司有一定財力情況下，組成專(zhuān)門(mén)的此項業(yè)務(wù)部門(mén)，重點(diǎn)通過(guò)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)和培訓會(huì )網(wǎng)絡(luò )等方式進(jìn)行證券、期貨公司的客戶(hù)代理開(kāi)發(fā)，與證券期貨公司達成居間協(xié)議，由公司統一指導運營(yíng)。以目前的市場(chǎng)情況看，應該以期貨公司居間業(yè)務(wù)為重點(diǎn)。
一是期貨公司市場(chǎng)拓展能力嚴重不足，能給出較大比例的返傭。
二是期貨市場(chǎng)呈現趨勢性發(fā)展，有較為明確的潛在群體，由于專(zhuān)業(yè)性較強，以公司能力更能加大對客戶(hù)的影響力。
3、委托理財部此項業(yè)務(wù)存在一定監管風(fēng)險，對該部門(mén)的定位是客戶(hù)在精不在多�？捎晒緭３袚徊糠挚蛻�(hù)風(fēng)險，交易人員制定嚴格的風(fēng)險控制體系和操作體系，公司專(zhuān)人負責管理和運作。并制定一套完善的管理運作體系！
1集團公司存在的意義最主要是為了滿(mǎn)足以下幾種需要：多種經(jīng)營(yíng)橫向業(yè)務(wù)展開(kāi)的需要。
2打通供應鏈縱向業(yè)務(wù)展開(kāi)的需要，
3多地區多形式在經(jīng)營(yíng)空間上拓展的需要，
4擴大經(jīng)營(yíng)規模形成壟斷整個(gè)市場(chǎng)的需要。
但是不管哪一種目的在我看來(lái)都是為了擴大經(jīng)營(yíng)，而與此同時(shí)，通過(guò)集團管理方式降低管理難度，提高管理效率。也就是講組建集團公司根本目的是為了適應經(jīng)營(yíng)規模的過(guò)大，通過(guò)集中管理，降低管理成本，避免管理風(fēng)險。明白了上述集團公司存在的意義之后，我們就知道了集團公司的一般經(jīng)營(yíng)方式必然是：網(wǎng)絡(luò )或耗散式的經(jīng)營(yíng)模式，即每一個(gè)組分是獨立的（尤，組分之間的關(guān)聯(lián)是通過(guò)集團預設的管理協(xié)議關(guān)系其是財務(wù)上是獨立的）或者是動(dòng)態(tài)的由規則確定的松散合約關(guān)系來(lái)建立的，但是他們都是在集團的旗幟下為完成集團的共同使命而緊密合作的，即他們之間應該具有共同的規則和價(jià)值觀(guān)。而要對以上的組織形式進(jìn)行管理，基于我們對管理的理解，我們認為集團公司的管理必然需要通過(guò)以下幾項工作進(jìn)行展開(kāi)。
一：提出集團統一的理念、目標、價(jià)值觀(guān)。
二：明確集團的經(jīng)營(yíng)方向、盈利模式、組織架構。
三：確定由集團統一實(shí)施的職責功能，并付諸實(shí)施。
四：建立各子公司之間的溝通渠道，并且協(xié)調他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
五：實(shí)施內部監察，建立優(yōu)勝劣汰制度。
六：調配相關(guān)資源，尤其是優(yōu)化人力和資金資源。
七：統籌以上各項工作。
也就是說(shuō)集團公司的任務(wù)不是具體的業(yè)務(wù)實(shí)施，而是管理任務(wù)，當然這里的管理已不是對人的管理，而是對公司的管理，對組織的管理。在制定集團統一的理念、目標、價(jià)值觀(guān)方面，集團領(lǐng)導應該反復拷問(wèn)自己我們集團靠什么生存，靠什么比其他企業(yè)、集團做得更好？我們的理念是什么？目標在哪里？需要怎樣的核心價(jià)值？然后明確之，廣而告之讓所有的人，包括集團的經(jīng)營(yíng)者，參與者，現有客戶(hù)，潛在客戶(hù)，及非相關(guān)人員，讓社會(huì )所有的力量來(lái)監督集團實(shí)現這樣的理念，這是最好的廣告，這是最好的宣傳。記住讓集團價(jià)值觀(guān)深入到每一個(gè)集團成員是集團凝聚力的最大體現，讓集團的價(jià)值觀(guān)深入到社會(huì )的每一個(gè)角落是集團品牌的最大升值。集團經(jīng)營(yíng)第一步就是集團理念、目標、價(jià)值觀(guān)的確立，集團經(jīng)營(yíng)的核心永遠是集團品牌的樹(shù)立。
在明確集團的經(jīng)營(yíng)方向、盈利模式、組織架構方面。確立了集團經(jīng)營(yíng)的理念、目標、價(jià)值觀(guān)以后，公司的經(jīng)營(yíng)方向基本已經(jīng)確定，接下來(lái)的任務(wù)就是將經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)一步明確，然后確立在此方向上的盈利模式，一般來(lái)講集團的盈利模式主要考慮的是投資方向，考慮怎樣提升集團公司的核心競爭力以便在市場(chǎng)上占據不敗之地，而投資回報方面的考慮可以讓其下的.子公司考慮得更詳細一點(diǎn)，因為它管理的已經(jīng)不是很主觀(guān)的人了，而是更具有理性的企業(yè)了，投資回報會(huì )相對比較穩定，并且也是子公司應該為母公司承擔的職責。也就是說(shuō)，集團公司在考慮盈利模式時(shí)，這，而是我們指的廣義上的“價(jià)值”個(gè)“利”已經(jīng)不單純是金錢(qián)上的“利”，集團應該更多地應該考慮的是：怎樣適應市場(chǎng)變化的需要，怎樣提升集團的核心競爭力，怎樣為子公司創(chuàng )造條件以便他們能好地經(jīng)營(yíng)，切記集團公司的使命是：優(yōu)化管理，擴大經(jīng)營(yíng)，占領(lǐng)市場(chǎng)。只要真正贏(yíng)得了市場(chǎng)，金錢(qián)上的“利”也就會(huì )水到渠成了。而盈利模式一旦確定，為了實(shí)現盈利模式所需的功能模塊也就確立了下來(lái)，組織結構框架基本上也就可以看清了。
在確定由集團統一實(shí)施的職責功能，并付諸實(shí)施方面。集團公司的職責功能應該并不多，只有那一些根據盈利模式?jīng)Q定的需要統一管理的部分需要在集團公司內進(jìn)行組織和實(shí)施，并且我認為如果是具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作的話(huà)，就應該獨立出去，以便簡(jiǎn)化管理，例如連鎖店集團的統一倉儲管理，配送功能應該作為普通業(yè)務(wù)功能由專(zhuān)業(yè)子公司負責運營(yíng)，而集團公司主要職責是管理。一般而言集團公司的日常職責有，經(jīng)營(yíng)策劃、品牌推廣、公共關(guān)系、投融資管理、人事管理、子公司監察、應急處理部門(mén)等少數幾個(gè)部門(mén)。當然集團公司的功能職責根據行業(yè)的不同，習慣的不同還是會(huì )有很大的分別的，但是原則上還是從簡(jiǎn)，以及以管理任務(wù)為主進(jìn)行設置。
在建立各子公司之間的溝通渠道，協(xié)調它們之間的關(guān)系方面。由于集團公司將各業(yè)務(wù)職能分攤到各子公司去完成，為了實(shí)現集團公司的整體目標，各子公司必須協(xié)同配合，但是我們的管理方法中又會(huì )將各子公司的盈利目標為考核依據，因此當這樣的協(xié)調工作會(huì )影響到各子公司各自的盈利目標達成時(shí)，各子公司會(huì )站在各自的立場(chǎng)上采取判斷，而不是集團利益最大化的立場(chǎng)上進(jìn)行判斷，因此集團公司始終應該強化子公司之間的協(xié)調，并建立起相應的制度讓協(xié)作雙方都得益，尤其是對下游企業(yè)做出的貢獻應該以明確的形式予以補助，使得他們更加愿意以集團利益最大化進(jìn)行判斷和采取行動(dòng)，而這離不開(kāi)日常的子公司間密切溝通與協(xié)作。在實(shí)施內部監察，建立優(yōu)勝劣汰制度方面。除了集團公司需要制定相應的制度規范和協(xié)調各子公司的日常工作之外，公司更應該建立起獨立的，第三方審查制度，以加強對子公司的監管。集團公司既不能對子公司的一舉一動(dòng)都加以限制，但是也絕不是放任不管。所以集團公司必須由經(jīng)營(yíng)策劃部門(mén)制定一系列的子公司運營(yíng)規范體系，以便對子公司的行為進(jìn)行監控。同時(shí)這樣的監控必須落到實(shí)處，成為考核子公司業(yè)績(jì)的重要指標。切記集團公司的生存不單單是利潤的盈余，更是企業(yè)理念的貫徹，如果某一子公司違背集團公司理念，走歪門(mén)邪道哪怕得到了暫時(shí)的利潤，從長(cháng)遠看一定是會(huì )危害集團公司的生存的，所以這樣的行為絕不允許存在，為了杜絕這樣的行為，具有獨立判斷能力的第三方企業(yè)運營(yíng)監察必不可少。它是保障集團理念得到貫徹的機制保證。
在調配相關(guān)資源，尤其是優(yōu)化人力、資金資源方面。集團公司的存在在一定程度上就是為了發(fā)揮管理的優(yōu)勢，以最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，而這里的資源更主要地集中在人力和財力這兩方面。集團公司應該為其子公司在資金提供與人才培養儲備上提供必要的支援。
最后就是統籌管理上了。集團公司的管理整合是一件錯中復雜的艱巨工作，必需整合以上各種要素，適時(shí)地果斷決策、謹密執行。另外集團公司往往分散經(jīng)營(yíng)，在這樣的物理條件下，快捷正確的信息系統也是集團公司整合各種要素的必要工具。這里還要強調的是，越是大型的集團公司，它面臨的外部環(huán)境將越不確定，所以應變外部環(huán)境變化的能力是集團公司必不可少的能力，這一方面體現在前端的經(jīng)營(yíng)規劃與策劃，以及良好的公共關(guān)系與社會(huì )形象的建立，也同時(shí)體現在對突發(fā)事件的應變能力上，功能健全的集團公司都應該具有一定的風(fēng)險應對能力，綜合以上各個(gè)要素靈活應對各種環(huán)境風(fēng)險，以求企業(yè)能長(cháng)盛不衰，和社會(huì )及自然和諧相處。
公司管理運營(yíng)方案4
1、物流部
1)負責執行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;
2)尋找物流公司、進(jìn)行比價(jià)、議價(jià)及運輸合同的簽訂;
3)執行運輸考核指標，定期對承運商進(jìn)行考核與評估;
4)及時(shí)監控運輸市場(chǎng)動(dòng)態(tài),及時(shí)調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進(jìn);
7)相關(guān)溝通、協(xié)調工作，運輸公司運營(yíng)方案。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫(xiě)物流單。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務(wù)員和跟單員。
3)查詢(xún)物流單號，以及處理問(wèn)題件。
4)處理與物流公司交接事務(wù)。
5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門(mén)提貨，做好貨品歸類(lèi)、清點(diǎn)數量等準備工作。
6)與業(yè)務(wù)部作好溝通工作。
7)做好接單，寫(xiě)單，查單工作。
3、核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵控制點(diǎn)
物流內部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點(diǎn)，制定相應的作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車(chē)參與市內配送工作;如一定要用外車(chē)，需要業(yè)務(wù)員簽字;方可交由物流部調車(chē)。
2.)建立長(cháng)期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營(yíng)業(yè)職照、稅登記證、機構帶碼證、專(zhuān)線(xiàn)報價(jià))。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶(hù)在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務(wù)到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務(wù)部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶(hù)、數量、名稱(chēng)、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司管理運營(yíng)方案5
現制定明年的具體市場(chǎng)運作方案，具體有以下幾個(gè)內容：
一是：如何做好市場(chǎng)調查，并且抓住縣級經(jīng)銷(xiāo)商、鄉鎮零售商終端網(wǎng)絡(luò )。(附調查表)
內容是：
A：了解市場(chǎng)競爭品牌的銷(xiāo)售模式，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，銷(xiāo)售政策及競爭品牌的產(chǎn)品，什么賣(mài)的好，為什么?什么賣(mài)的不好，為什么?
B：了解自己產(chǎn)品什么賣(mài)的好，為什么?什么賣(mài)的不好，為什么?
C：當地的種植面積、主要農作物及其病蟲(chóng)害的發(fā)生情況。
D：農民的一些用藥情況
E：經(jīng)銷(xiāo)商，零售商的經(jīng)營(yíng)狀況，營(yíng)銷(xiāo)意識等。
二是：公司的主要政策(須要于領(lǐng)導交流)
三是：銷(xiāo)售目標(須要于領(lǐng)導交流)
四是：渠道的策略
一般建立渠道的主要有兩種方式：1、大流通(廠(chǎng)家省公司縣經(jīng)銷(xiāo)商終端零售商)
2、直營(yíng)(廠(chǎng)家省公司配送公司終端零售商)。直營(yíng)是我們公司以后的發(fā)展方向，但是考慮到河南的一些特殊情況，現在一直都在做大流通，因為直營(yíng)必須要考慮以下幾個(gè)因素：營(yíng)銷(xiāo)人才、市場(chǎng)的熟悉度、成本太高、一些特殊的情況等。
通過(guò)在縣級的調查了解，選出合適的縣級經(jīng)銷(xiāo)商，然后到鄉、鎮選出1、2個(gè)零售商做定點(diǎn)。
五是：政策的策略
A：返利政策
現狀，凡是經(jīng)銷(xiāo)商在今年的某個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)量達到了多少，就給于高返利政策，例如：銷(xiāo)售某產(chǎn)品4T以?xún)确?0xx元，銷(xiāo)售返利4T以上返利4000元。
缺點(diǎn)：打消了那些根本達不到數量的經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，也會(huì )造成部分大戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商出現沖貨、砸價(jià)的現象。
策略：我們可以根據各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商內在和外在的情況(最近幾年的銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)情況)，制定出相應的返利政策。
原則：針對不同的經(jīng)銷(xiāo)商、不同的產(chǎn)品制定出相應不同的返利政策。
B：年終獎勵政策
紅太陽(yáng)作為一個(gè)品牌企業(yè)，我們賣(mài)產(chǎn)品的目的不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的只求銷(xiāo)量，更重要的是提升自己的品牌知名度、產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)度、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)等等。
現狀：也許大部分的業(yè)務(wù)員的眼力只有銷(xiāo)量，卻忽視了品牌、信譽(yù)度、專(zhuān)業(yè)服務(wù)等重要因素，所以造成了只有年終得銷(xiāo)量獎勵，誰(shuí)賣(mài)的多就給誰(shuí)獎勵。
缺點(diǎn)：沒(méi)有實(shí)現目標的全面化，忽視了一部分制約的因素，并且對長(cháng)期的策略受到了限制，沒(méi)有完全、更多的調動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，形式單一。
策略：為了提升自己的品牌，就設置品牌獎，為了提升專(zhuān)業(yè)服務(wù)，就設專(zhuān)業(yè)服務(wù)獎，為了提升信譽(yù)度，就設信譽(yù)度獎。
原則：為了什么目的，就設置什么獎項。
C：促銷(xiāo)的策略
農藥行業(yè)的需求是根據天氣，病蟲(chóng)害發(fā)生程度等因素來(lái)取決與市場(chǎng)的需求，及需及所求的，可視為快速的消費品，紅太陽(yáng)公司產(chǎn)品的價(jià)格定位于高價(jià)格，在農民的眼力應屬于高價(jià)格產(chǎn)品。
1、利用公司的宣傳資料,充分的宣傳,做到各個(gè)鄉鎮,各個(gè)門(mén)店都有我們的宣傳單,彩葉,條幅,一定全方位的占有門(mén)店的宣傳位置,做到宣傳無(wú)處不在,家喻戶(hù)曉,
2.人特別多的時(shí)候，比如什么集會(huì ),開(kāi)現場(chǎng)會(huì ),找當地的比較有影響力的植保專(zhuān)家作專(zhuān)場(chǎng)報告,擴大影響力.做一份適合當地病害防治年表.,仿制大生.在現場(chǎng)會(huì )上贈送一些贈品,讓老百姓免費試用.
3.客戶(hù)每年會(huì )有一次總的年會(huì ),可以利用這次會(huì )議期間,來(lái)擴大影響.前提是,開(kāi)會(huì )前期宣傳的力度加大.
4.利用基層植保部門(mén)的影響力,如,大喇叭宣傳,小報,土專(zhuān)家講課等方法來(lái)擴大影響.
5.對基層經(jīng)銷(xiāo)商傳授利潤的影響力,讓他們放心大膽的銷(xiāo)售,只要銷(xiāo)售便會(huì )有豐厚的回報,以此來(lái)提升他們的積極性.
6.做電視臺廣告，專(zhuān)家講座，拉動(dòng)市常
7.協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做好基層工作，并協(xié)調基層經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，及市場(chǎng)時(shí)刻的反映情況!
六是：經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的選擇
1、對當地市場(chǎng)各渠道進(jìn)行全面的調查，達到“知己“，知道誰(shuí)在銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品，什么產(chǎn)品賣(mài)的好，什么產(chǎn)品賣(mài)的不好，及其產(chǎn)品在通路各階銷(xiāo)售的價(jià)格和利潤多多少。(參考市場(chǎng)調查表)
2、對當地市場(chǎng)各渠道進(jìn)行全面的調查，達到“知彼“，競品在當地的情況，什么產(chǎn)品賣(mài)的好，什么產(chǎn)品賣(mài)的不好，及其產(chǎn)品在通路各階銷(xiāo)售的價(jià)格和利潤多多少。(參考市場(chǎng)調查表)
3、對當地市場(chǎng)各渠道進(jìn)行全面的調查，達到“知環(huán)境”，通過(guò)和經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、消費者詢(xún)問(wèn)當地的情況。
4、終端調查尋找準客戶(hù)，通過(guò)調查了解準客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)意識、實(shí)力，市場(chǎng)能力、管理能力、口碑、合作意愿等。(參考經(jīng)商評估表)
5、作好市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案，充分準備和準客戶(hù)談判。(市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案)
七是：推廣策略
及時(shí)做要做到密切關(guān)系天氣情況，病蟲(chóng)害的發(fā)生情況，并要和客戶(hù)交流分析市場(chǎng)機會(huì )的分析。抓住一些渠道空白市場(chǎng)(競爭品所忽視的地方)，抓住一些產(chǎn)品空白市常，必須還要抓住購者的心理，作出相應的推廣策略。通過(guò)做廣告，發(fā)放宣傳單，紅布條、開(kāi)產(chǎn)品推廣會(huì )等等。
1、在當地找經(jīng)銷(xiāo)商，發(fā)起宣傳攻勢。在找經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)程中，除了考慮經(jīng)銷(xiāo)商的整體資質(zhì)以外，還要防止一些陷阱。有些經(jīng)銷(xiāo)戶(hù)見(jiàn)到新品牌的化肥，他若不答應銷(xiāo)，你勢必會(huì )另外找人，假如這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得好，豈不是爭奪了他的市場(chǎng)份額。因而其高明的做法就是答應賣(mài)，但貨運來(lái)之后，給你放在庫房里邊，被其他品牌的化肥淹沒(méi)，他既不介紹，也不推廣，讓你的產(chǎn)品坐冷板凳。所以找經(jīng)銷(xiāo)商的工作很重要，要將工作做到位，不留空子。把招貼畫(huà)貼在總經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)面最顯眼的位置，即使總經(jīng)銷(xiāo)商不開(kāi)口推薦產(chǎn)品，漂亮的招貼畫(huà)足以將來(lái)提貨的二級商的目光“招呼”過(guò)去，業(yè)務(wù)員可再做一番講解。
2、進(jìn)行深度宣傳。即把工作做到農民那里去�？梢园颜匈N畫(huà)貼到村里去，或租用村里的有線(xiàn)廣播進(jìn)行宣傳，一些農民有這樣的心態(tài)：新品牌的化肥是為打市場(chǎng)生產(chǎn)的，質(zhì)量肯定差不了，因此樂(lè )于一試。還有一招，就是直接找村里說(shuō)話(huà)有影響力的人去試用，再用他們的名義如實(shí)寫(xiě)出施用情況(別忘了請他們簽字)，再把這些資料貼在經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)面上，用當地人引導當地人。同時(shí)，把新增加的、使用本品牌化肥的農民的姓名、地址、施用情況事先寫(xiě)在備好的空白表上，誘導農民的從眾心理。敢于第一個(gè)吃螃蟹的農民畢竟是少數派，更多的是一些怕?lián)L(fēng)險而跟著(zhù)感覺(jué)走的人，施用的人越多，跟的人也越多。
八是：經(jīng)銷(xiāo)商的管理
1、定期聯(lián)系，定期拜訪(fǎng)。(跑客戶(hù)安排表)
2、初步了解市場(chǎng)，整經(jīng)銷(xiāo)商的“黑材料”。(工作日志表)
A：看看市場(chǎng)上競爭品在做什么促銷(xiāo)?市場(chǎng)上有什么動(dòng)態(tài)?后沒(méi)有人在沖貨，砸價(jià)?
B：了解經(jīng)銷(xiāo)商送貨是否及時(shí)，放任市場(chǎng)的砸價(jià)，或沖貨，截留促銷(xiāo)品等等，
3、上傳下達，盡好供應商的本分。
A：上傳公司最新的政策
B：?jiǎn)?wèn)問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商最近有沒(méi)有什么意見(jiàn)和建議
C：樹(shù)立紅太陽(yáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的專(zhuān)業(yè)形象(儀表，行為，言語(yǔ))
4、庫存清點(diǎn)，先進(jìn)先出，并及時(shí)根據情況補貨(客戶(hù)庫存表，公司庫存表)
5、終端市場(chǎng)的走訪(fǎng)，市場(chǎng)行情的溝通。
A：近期促銷(xiāo)活動(dòng)的執行情況，經(jīng)銷(xiāo)商送貨服務(wù)，終端的反映情況，市場(chǎng)情況，競爭品的情況等。
B：和客戶(hù)溝通，近期的重點(diǎn)工作進(jìn)度，市場(chǎng)上的反映，競爭品的促銷(xiāo)活動(dòng)，市場(chǎng)機會(huì )的分析
6、建立客戶(hù)資料、維護邊緣網(wǎng)絡(luò )。(網(wǎng)絡(luò )分布圖、網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系方式、網(wǎng)絡(luò )詳細資料)
7、力所能及地幫助經(jīng)銷(xiāo)商完善管理程序。
意見(jiàn)與建議：
改變業(yè)務(wù)員解決一些經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提出問(wèn)題的觀(guān)念：提供以下東西給予參考，有不正確得給予批評。
1、如何解決經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提出產(chǎn)品價(jià)格高的問(wèn)題?
產(chǎn)品價(jià)格高是正�，F象，買(mǎi)的不僅僅是產(chǎn)品，除了產(chǎn)品外，還有我們的品牌，我們的廣告投入，我們的促銷(xiāo)支持，返利政策，及時(shí)送貨、及時(shí)調換破損和不良品的售后服務(wù)，您買(mǎi)的是這一大推東西的綜合體。
2、如何解決產(chǎn)品貴的問(wèn)題?
您擔心消費者嫌貴我理解，其實(shí)我們的價(jià)格偏高，但是并不貴，您不能拿奔馳和國廠(chǎng)汽車(chē)比價(jià)格!我們是比一些雜牌的價(jià)格高，你要是比便宜，永遠都沒(méi)有更便宜的雜牌，2，3快錢(qián)的高氯，這樣的產(chǎn)品你敢接嗎?我們11元一瓶，市場(chǎng)上還有比我們貴的產(chǎn)品，如國外的
3、如何解決價(jià)格比我們低，但是還算不上什么雜牌的?
這就是問(wèn)題的所在，您要在同一檔次上比價(jià)格。高檔市場(chǎng)大家都是拼市場(chǎng)推廣、品牌和服務(wù)，低市場(chǎng)都在打價(jià)格戰，有不少小品牌是因為低端市場(chǎng)競爭太殘酷，沒(méi)有利潤，所以也想擠入高端市場(chǎng)，但是都不怎么成功。低段企業(yè)品牌形象已經(jīng)形成，再想實(shí)現升級不容易，表面看我們價(jià)格高，但是真的是我們價(jià)格高不高，其實(shí)并不貴。其實(shí)你應該明白，任何行業(yè)，高端市場(chǎng)難進(jìn)入，但是容易賺錢(qián)，低端市場(chǎng)好進(jìn)入，但將來(lái)利潤一定微薄，剛才開(kāi)始市場(chǎng)會(huì )難一點(diǎn)，一旦打開(kāi)，大家日子都會(huì )比較好過(guò)點(diǎn)。
4、解決經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有底，畢竟我們的產(chǎn)品價(jià)格比較比現在市面上大多數品牌貴?
真的是貴不貴，其實(shí)不關(guān)你的事，您買(mǎi)的不是價(jià)格，您買(mǎi)的是錢(qián)，您要關(guān)心的不是這個(gè)東西有多貴，我們應該探討這個(gè)產(chǎn)品到底能不能賣(mài)出去，有沒(méi)有利潤對不對?
5、解決經(jīng)銷(xiāo)商認為利潤太低的問(wèn)題?
品牌產(chǎn)品一定利潤低，你說(shuō)的不錯，但是我說(shuō)的利潤低是單位利潤，其實(shí)我們的利潤很高，我們產(chǎn)品銷(xiāo)售大，總利潤不低，你做我們的產(chǎn)品，得到的遠遠不只上眼前利潤還有很多間接的利潤的。
公司管理運營(yíng)方案6
1.引言
隨著(zhù)現在社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，證券市場(chǎng)已經(jīng)是我國市場(chǎng)經(jīng)濟體系的重要組成部分。對于我國證券市場(chǎng)目前所處的階段，證券市場(chǎng)面臨著(zhù)新的機遇和挑戰。證券行業(yè)特點(diǎn)是對于信息技術(shù)的高度依賴(lài)，因此，作為證券市場(chǎng)支撐的證券行業(yè)信息系統也面臨著(zhù)更高的要求，才能更好地支撐目前證券市場(chǎng)的發(fā)展。
2.證券公司現行信息系統運營(yíng)維護現狀與問(wèn)題分析
2.1 運營(yíng)工作量大
由于我國證券行業(yè)交易量大，行業(yè)相應的運行系統每日的運行工作量較大，而證券行業(yè)特點(diǎn)是對于信息技木高度依賴(lài)，過(guò)大的工作量一旦導致信息系統出現故障中斷，影響交易的正常進(jìn)行，帶來(lái)的損失和影響是難以承受的。
從信息系統的角度來(lái)看，分散式多交易節點(diǎn)系統的日常維護工作，工作量要比單節點(diǎn)的集中交易系統的運營(yíng)維護壓力增加幾倍。同時(shí)從信息學(xué)的角度來(lái)看，當數量呈現倍數上升時(shí)，其故障點(diǎn)以及發(fā)生故障的可能也隨之上升，降低大事故的好處將會(huì )帶來(lái)小事故數量的增加。
2.2 運營(yíng)準確度要求高
現代交易系統的一大要求是故障容忍度較低區別于我國曾經(jīng)使用過(guò)的書(shū)面交易系統，電子化交易本身就對管理運營(yíng)維護進(jìn)度要求較高。由于證券行業(yè)的交易性質(zhì)影響，每日承擔著(zhù)以數字為主同時(shí)數額較大的成交量，對于信息系統運營(yíng)準確度要求自然較高。同時(shí)，我國證券相應監管層對于證券交易事故零容忍的監管要求，對于我國證券行業(yè)的信息系統運營(yíng)準確度要求更是提升到了一個(gè)十分嚴苛的程度。
2.3 在創(chuàng )新壓力下系統更新要求嚴苛
中國的證券資本市場(chǎng)于90年代才開(kāi)始創(chuàng )始和發(fā)展，整體上仍未成熟，從本質(zhì)上還是處于向國外學(xué)習先進(jìn)資本市場(chǎng)經(jīng)驗的階段，近年來(lái)進(jìn)行的幾次業(yè)務(wù)創(chuàng )新也是以國外發(fā)展為主要參考。然而，由于整體資本市場(chǎng)差距較大，國內不斷高漲的資本市場(chǎng)投資熱情又促使國內證券市場(chǎng)不斷引入新的業(yè)務(wù)品種和交易規則，整體不斷更新的數據眾多。而我國的證券市場(chǎng)發(fā)展市場(chǎng)較短，在短時(shí)間內，我國證券市場(chǎng)的業(yè)務(wù)創(chuàng )新頻率較高。根據2015年的統計，我國的證券系統在業(yè)務(wù)創(chuàng )新要求下，相關(guān)的業(yè)務(wù)系統變更數量多達近百次，基本上每周都需要有較大的系統變更。
2.4 系統的整體運營(yíng)維護工作促使管理難度增大
由于我國目前證券市場(chǎng)業(yè)務(wù)豐富，每個(gè)業(yè)務(wù)都由相應的系統相掌控，因此整個(gè)證券行業(yè)信息系統需要運營(yíng)管理的系統相當復雜，主要包括QFII系統，集中交易、融資融券、CIF、CRM、網(wǎng)上交易、資管系統、新意系統、三方存管系統、IB系統等。在此基礎上，分布式交易節點(diǎn)以及滬深多個(gè)交易中心的存在，更加使整個(gè)交易系統的復雜程度倍增。因此，對于證券交易日常系統的維護和管理要求較高，如何做好運營(yíng)維護工作，特別是整合運營(yíng)維護，是日常工作的重點(diǎn)。
2.5 信息系統的備份能力不足，需要進(jìn)一步提升
在實(shí)際調查中可以看到，目前的證券公司中只有少量證券公司建設有?較為完善的異地災難備案中心，多數證券公司所用的證券系統仍然以同城災難備案中心為主，因此一旦發(fā)生地震等重大災害時(shí)，整體業(yè)務(wù)系統就立馬不能使用，證券系統沒(méi)有滿(mǎn)足應對重大災難的要求。另外從近幾年的行業(yè)安全事故通報可以發(fā)現，在一些故障發(fā)生時(shí)，未能及時(shí)響應備份切換，業(yè)務(wù)連續性受到嚴重影響。其次是主要系統和備份系統都采取同樣的應用系統和數據庫，應用系統程序代碼缺陷最終導致技術(shù)故障不能完整切換。最后，從證券行業(yè)的當前情況來(lái)看，整體對于系統備份能力這一應急性措施的重視不夠。
3.證券行業(yè)信息系統優(yōu)化方案研究
3.1 建立完善的配置管理數據庫
證券行業(yè)信息系統應該建立相應的配置管理數據庫，在數據庫中記錄相關(guān)的軟硬件信息、配置，作為整個(gè)系統運營(yíng)維護的技術(shù)基礎，另外將整個(gè)公司的設備、系統進(jìn)行數字化存檔，通過(guò)排查、打標簽、建檔、歸檔，最后記入配置管理數據庫。在日常工作中，要保持相應數據庫的數據更新。
3.2 制定完善的系統流程
在當前證券行業(yè)系統包含多個(gè)模塊的同時(shí)，首先應該熟悉系統中包含的各個(gè)模塊的含義和關(guān)系，明白系統之間的前后順序；然后重新制定合理的系統運營(yíng)流程，并對員工加以培訓和執行。不了解整個(gè)系統的話(huà)制定的流程只能流于寬松，最終缺乏執行的動(dòng)力，這是提升系統執行水平的重要紐帶。
在此基礎上應該建立故障事件的自動(dòng)觸發(fā)流程，規范的事件根據流程以及計算機運營(yíng)維護的關(guān)鍵流程，通過(guò)三個(gè)流程的監控良好地保障系統的日常運營(yíng)。
3.3 規范員工日常維護行為，明確關(guān)鍵流程
在完整制定了流程之后，需要準確對于各項表單進(jìn)行定義，通過(guò)表單來(lái)規范和約束運營(yíng)維護人員的行為，最終目的是與已有的管理目標的相符合。同時(shí)分配的日常表單管理任務(wù)較為明確并且簡(jiǎn)潔可行，保證達到管理目的的同時(shí)，也不給運營(yíng)維護人員增加額外的負擔。
再次，我們需要建立故障和時(shí)間處理的跟蹤流程，利用表格工具等方案記錄故障及其處理情況，最終建立起運營(yíng)維護的日志，并定期回顧從中辨識和發(fā)現問(wèn)題的線(xiàn)索和根基。這樣的標準則要求在建立規范的事件跟蹤流程中，嚴格強化運營(yíng)維護的執行力度。
3.4 建立自動(dòng)化的運營(yíng)維護管理平臺
建立計算機的運營(yíng)維護的自動(dòng)化監控和管理平臺是對于證券行業(yè)信息系統進(jìn)行革新的重要部分，采取相應的監控工具才能有效約束用戶(hù)操作規范以及實(shí)時(shí)監控的計算機網(wǎng)絡(luò )資源，在對于計算機系統進(jìn)行自動(dòng)化的過(guò)程中應該包括服務(wù)器、中間件、數據庫、存儲備份、安全、網(wǎng)絡(luò )、機房、客戶(hù)端和業(yè)務(wù)應用相應內容。在自動(dòng)監控管理系統的幫助，故障和問(wèn)題可以進(jìn)行綜合處理和集中管理。
3.5 加強信息系統備份能力整體規劃，完善備份體系建設
由于證券行業(yè)信息化建設的特點(diǎn)所影響，相應的核心系統要求不允許出現故障以及停機現象，備份能力必將會(huì )成為證券行業(yè)系統建設的重要內容。因此在證券行業(yè)信息系統的優(yōu)化方案中，應該建立健全證券行業(yè)信息系統的備份能力體系，將信息系統備份能力建設作為證券行業(yè)信息系統優(yōu)化的重要部分。在證券信息系統的建設規劃中加入備份能力建設方案，在適當的時(shí)候設定專(zhuān)門(mén)的崗位，明確相應的崗位職責，負責進(jìn)行公司信息備份能力的整體規劃以及確立相應的備份能力等級，最終達到提升生產(chǎn)信息系統備份能力的重要目的。
另外一方面，加強對災備中心和災備系統建設的重視，從設計規劃以及建設和運營(yíng)維護等方面進(jìn)行深入研究，科學(xué)地選擇災難后備機房場(chǎng)所，提升運行和管理能力；做好災難預警，進(jìn)一步完善信息系統事故的應急處理流程和恢復以及備案預案，細化和優(yōu)化相應的操作流程。
4.結浯
近年來(lái)，在我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，資本市場(chǎng)也吸引了國內較多資金的進(jìn)入。而證券業(yè)是信息技術(shù)應用最廣、最復雜、要求最高的行業(yè)之一，當前證券行業(yè)信息系統運營(yíng)工作量大，運營(yíng)準確度要求高，同時(shí)當前證券行業(yè)信息系統存在備份能力低，應對事故能力較差，日常運營(yíng)維護不到位等問(wèn)題。相關(guān)問(wèn)題的存在需要進(jìn)一步加強和引導信息系統備份能力建設，對于證券行業(yè)信息系統的信息化建設提出了更高的`要求。因此，證券行業(yè)信息系統應該建立完善的配置管理數據庫，制定完善的系統流程，規范員工日常維護行為，明確關(guān)鍵流程，同時(shí)建立自動(dòng)化的運營(yíng)維護管理平臺和加強信息系統備份能力整體規劃，完善備份體系建設等，最終達到證券行業(yè)信息系統滿(mǎn)足證券行業(yè)日常工作的主要目的。
公司管理運營(yíng)方案7
一、關(guān)于建筑經(jīng)營(yíng)
對建筑企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)增效益、上水平的關(guān)鍵，建筑公司運營(yíng)方案。加強建筑經(jīng)營(yíng)管理，說(shuō)到底，就是加強項目成本的管理和控制則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的著(zhù)眼點(diǎn);其落腳點(diǎn)就是研究如何更大的增加企業(yè)效益，為企業(yè)賺錢(qián)，并以此為基礎，推動(dòng)企業(yè)具有更大的競爭能力。 建筑經(jīng)營(yíng)的主要內容包括：
一是人工費的控制。在各種生產(chǎn)要素中，人是最活躍的因素。工程的質(zhì)量，工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動(dòng)去實(shí)現的。所以，人是生產(chǎn)要素中進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化配置的重點(diǎn)。在項目施工管理中，項目經(jīng)理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進(jìn)行勞動(dòng)力平衡、調整。解決施工中工人數量、工種、技術(shù)相互配合等問(wèn)題，充分調動(dòng)工人積極性。同時(shí)加強技術(shù)教育和培訓，提高人的質(zhì)量意識工作技能及勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現工程一次成功，杜絕返工現象的發(fā)生。避免因返工造成人工、材料浪費，機械臺班及工期延長(cháng)等計劃外支出而加大現場(chǎng)施工的成本。此外，還可采取控制非生產(chǎn)人員比例，對分項、分部、單位工程實(shí)行人工費包干等措施控制人工費。
二是材料費的控制。工程材料的費用通常占工程造價(jià)的三分之二。主要通過(guò)量、價(jià)兩方面控制： 對材料用量的控制。項目經(jīng)理可以以施工預算為依據，正確核算材料消耗，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，余料回收;推廣采用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;對零星材料實(shí)行包干控制，超用自負，節約歸己;加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。 對材料價(jià)格的控制。材料采購要在目前建筑工程材料品種規格繁多、優(yōu)劣混雜、價(jià)格相差懸殊的情況下，做到及時(shí)，準確大量地掌握材料市場(chǎng)信息，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，爭取最低買(mǎi)價(jià)。對于造價(jià)大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質(zhì)量好和價(jià)格合理的材料。合理組織運輸方式，以降低運輸成本;考慮資金的時(shí)間價(jià)值，根據工程進(jìn)度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進(jìn)，減少資金占用。
三是機械費的控制。在施工過(guò)程中，應合理安排施工生產(chǎn)，加強機械租用計劃管理，杜絕因安排不當引起的設備閑置，提高現場(chǎng)設備利用率。此外，要定期對現場(chǎng)機械設備進(jìn)行維護、保養，提高設備的完好率，避免因使用不當造成機械設備的停置。 四是附件加工和分包工程費的控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，鋼門(mén)窗、木制成品.砼件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方，吊裝、安裝、裝飾和其他專(zhuān)項工程的分包，都要通過(guò)經(jīng)濟合同來(lái)明確雙方的權利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時(shí)候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則.絕不允許合同金額超過(guò)施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價(jià)的三分之二左右。由此可見(jiàn)，將附件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以?xún)�，是�?shí)現預期的成本目標的重要環(huán)節。 五是強化工程質(zhì)量、工期、安全成本控制。施工企業(yè)要正確認識工程質(zhì)量、工期、安全與成本之間的對立與統一關(guān)系，同時(shí)在施工過(guò)程中要始終貫徹項目的質(zhì)量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實(shí)現價(jià)值最大化。
工程質(zhì)量成本控制。工程質(zhì)量是施工企業(yè)的信譽(yù)保障，是贏(yíng)得市場(chǎng)的關(guān)鍵，且是終身負責制。質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用。因此，施工企業(yè)要加強工程項目的技術(shù)質(zhì)量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)，樹(shù)立每個(gè)人都對工程質(zhì)量終身負責的理念，嚴把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本。
工期成本控制。工期成本是為了實(shí)現工期目標或完成合同工期而采取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業(yè)主索賠費用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會(huì )減少設備等費用支出，但同時(shí)因趕工會(huì )造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費的上升，工期縮短到一定程度后，成本費會(huì )急劇增加，此時(shí)如果得不到業(yè)主的合理補償就會(huì )造成施工成本的額外增加;相反，如果工期延長(cháng)，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時(shí)設施費和機械設備的租賃費都有可能增加，如不能滿(mǎn)足合同工期要求，還可能造成業(yè)主索賠。所以，在前期安排施工組織設計時(shí)，一定要結合工程的特點(diǎn)和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進(jìn)行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點(diǎn)，以降低工期成本。
安全成本的優(yōu)化和控制。在當前的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展狀況和科技進(jìn)步水平條件下，根據建筑施工企業(yè)自身的管理水平和目前的經(jīng)濟技術(shù)水平，可以區別性地確定企業(yè)當前的期望安全保證程度下的安全成本總量。為了簡(jiǎn)化系統考查的重點(diǎn)，屏蔽諸多變化因素對考查目標的影響，假定外部條件相對固定，并以此來(lái)確定該條件下企業(yè)最佳安全成本投入量，從理論上尋求達到安全總成本最經(jīng)濟的目標。 建筑經(jīng)營(yíng)的范圍是多方面的，本本文僅闡述成本管理一個(gè)方面一斑窺豹。在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中可持續發(fā)展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會(huì )產(chǎn)生良好的社會(huì )效益。
二、關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理
重要的是加強對人的管理。加強思想教育，增強職工熱愛(ài)企業(yè)的榮譽(yù)感，在此基礎上加強對職工約束，按照企業(yè)大局的要求實(shí)施自身的行為，使干部職工成為企業(yè)思想的實(shí)踐者、宣傳者、推領(lǐng)者、落實(shí)者。同時(shí)，加強制度的管理，企業(yè)為實(shí)現自身的愿望，確定發(fā)展的遠大方向和近期目標，需要對內外的企業(yè)行為的影響因素加以規范，嚴格一致，束上律下，一視同仁，對部門(mén)、對人員、對領(lǐng)導、對員工，分別不同崗位、不同職級各崗位各人員作出一定的約束。落實(shí)最重要，同樣需要加強落實(shí)的管理制度。在此基礎上，企業(yè)根據自身工作和整體發(fā)展的需要，確定不同的管理部門(mén)和人員，對于 機構的管理，應明確職責，落實(shí)崗位，必要的話(huà)還要與各崗位人員的個(gè)人收入掛鉤。
關(guān)于資金的管理，以嚴格控制為主導。但因事而異。我們提倡開(kāi)源節流，資金用在刀刃上，起到應有的作用。以此推動(dòng)機構的有效運轉，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)。
三、建筑經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系
樹(shù)立起全員經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念企業(yè)中，全員提供經(jīng)營(yíng)信息非常重要，全員關(guān)心市場(chǎng)，全員關(guān)心經(jīng)營(yíng)，有價(jià)值的信息就可能出現。這方面我們可以借鑒很多的成功經(jīng)驗。這也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的群眾路線(xiàn)。我們企業(yè)的每一項管理，其實(shí)都是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。干的好了是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)工作，干的不好或不注意經(jīng)營(yíng)，就阻礙了市場(chǎng)的發(fā)展，全員經(jīng)營(yíng)的理念要深入人心。 以企業(yè)實(shí)例告訴我們：干好現有項目承接一個(gè)項目的過(guò)程，其實(shí)就是展示了企業(yè)形象和實(shí)力的過(guò)程，是取得業(yè)主信任，變成業(yè)主寄于很高期待的過(guò)程。如果我們項目干得好，這種期待得到了驗證，我們企業(yè)的形象和聲譽(yù)就得到了加強，反之就產(chǎn)生了不良影響，這種負面影響傳播很快、很廣，很長(cháng)時(shí)間難以消除，正所謂“好事不出門(mén)，壞事傳千里”，干好現有項目的意義是非常重要的。干好現有工程，通過(guò)現場(chǎng)托市場(chǎng)，現場(chǎng)硬管理，交好一方朋友，是開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)行業(yè)的根本出路，也是最經(jīng)濟、最見(jiàn)成效的經(jīng)營(yíng)方法。
經(jīng)營(yíng)的成果，是企業(yè)多部門(mén)精誠合作、傾力打造的完美作品，是一個(gè)系統工程，參與經(jīng)營(yíng)的部門(mén)都很重要，缺一不可。經(jīng)營(yíng)人員獲取可靠信息，還得通過(guò)商務(wù)部門(mén)報價(jià)，技術(shù)部門(mén)作科學(xué)可行的方案等，經(jīng)營(yíng)內業(yè)人員作資信標，財務(wù)人員提供商業(yè)擔保，項目管理和人力資源部門(mén)提供組織機構等，多部門(mén)進(jìn)行合作。有的關(guān)鍵部門(mén)需要在短時(shí)間，了解大量的圖紙，作出合理的報價(jià)，優(yōu)秀的方案，這都是硬功夫，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，這個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，也會(huì )使經(jīng)營(yíng)工作前功盡棄，而這種過(guò)硬的功夫，是靠勤勞加智慧在實(shí)戰中一次次磨練出來(lái)的，需要他們付出艱辛的勞動(dòng)，不知疲憊的加班加點(diǎn)。需要他們不斷的熟悉各地區定額，市場(chǎng)行情，施工工藝，新技術(shù)，新材料以及不斷創(chuàng )新、更新的報價(jià)知識、技巧和新方法。就連標書(shū)裝訂都要下功夫，不斷創(chuàng )新。這些都是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵環(huán)節，這種綜合實(shí)力是經(jīng)營(yíng)實(shí)力的反映。
激勵機制要跟上企業(yè)要完善勞動(dòng)、人事和薪酬體系，使經(jīng)營(yíng)系統的關(guān)鍵性、龍頭性，在待遇中體現出來(lái)，同他們付出的辛勞對等起來(lái)，我們才有可能打造出一支優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)隊伍。
四、建筑經(jīng)營(yíng)管理的幾個(gè)問(wèn)題
一是對市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)隊伍素質(zhì)的要求需要熱愛(ài)這個(gè)行業(yè)，立志干出成果的人組成。同時(shí)要求這些人綜合素質(zhì)要高，既要有豐富的管理知識，技術(shù)能力，商務(wù)經(jīng)驗，又要具有談判能力，表達能力，能夠推銷(xiāo)企業(yè)，推銷(xiāo)自己，推銷(xiāo)產(chǎn)品的能力。這些人可以是自有職工，也可以是外聘人員。企業(yè)自己培養核心經(jīng)營(yíng)人員非常重要，而且必不可少，培養經(jīng)營(yíng)人員，傳幫帶的方法很有效，但是系統的培訓工作也要跟上。如果僅靠自己培養和發(fā)現內部人員，不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)工作發(fā)展的需要，所以經(jīng)營(yíng)隊伍的建設必須走市場(chǎng)化和精英化的道路。
二是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)隊伍數量的要求，一定要有足夠量的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員，建筑市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和其它產(chǎn)品推銷(xiāo)一樣，要用足夠的人力和時(shí)間對接業(yè)主、項目和市常一個(gè)工程項目承接到手，從獲取信息、開(kāi)始接觸，到跟蹤業(yè)主，直至取得他們的信任，招投標的策劃和落實(shí)，以及后期關(guān)系的維護，環(huán)節多，周期長(cháng)，需要的資源也多，牽扯經(jīng)營(yíng)人很大的精力。一個(gè)人一年內如果能夠成功攬到一兩個(gè)有規模的項目，已經(jīng)很不容易。所以不能指望有限的幾個(gè)經(jīng)營(yíng)人員能承接到大量的項目。根據我們的經(jīng)驗，一個(gè)人一年也就能夠搞到1個(gè)億左右的項目，多了很難突破，希望走經(jīng)營(yíng)精英之路是不現實(shí)的，但經(jīng)營(yíng)精英的帶動(dòng)作用不可估量。要突出經(jīng)營(yíng)工作的龍頭地位，實(shí)現通過(guò)擴大市場(chǎng)份額來(lái)加快企業(yè)發(fā)展的目標，不僅在經(jīng)營(yíng)人員的數量上要滿(mǎn)足，而且營(yíng)銷(xiāo)人員的選擇也不容忽視，各層次的、各區域的、各種類(lèi)型的要進(jìn)行合理而有效的搭配。
三是對市場(chǎng)細分和經(jīng)營(yíng)結構的要求市場(chǎng)細分，要從內、外兩方面切入。緊盯大市嘗大業(yè)主、大項目的經(jīng)營(yíng)方針不動(dòng)搖，“三大市潮的輻射帶動(dòng)作用非常明顯，只有“三大市潮在企業(yè)中的支撐作用得到重視，才能緩解資源緊張的壓力，同時(shí)在企業(yè)內部，經(jīng)營(yíng)結構布局要合理、系統、科學(xué)。要對經(jīng)營(yíng)區域進(jìn)行劃分，設專(zhuān)人專(zhuān)區負責，作精作透這些區域、這個(gè)行業(yè)。實(shí)現信息和關(guān)系資源共享。保持經(jīng)營(yíng)人員的相對穩定性和適應經(jīng)營(yíng)工作的可動(dòng)性。經(jīng)營(yíng)人員還要掌握聯(lián)營(yíng)分包，勞動(dòng)力市場(chǎng)資源以及一些其它社會(huì )資源，使有些項目能夠順利實(shí)施或轉嫁風(fēng)險。
對外要發(fā)展一些社會(huì )資源提供可靠市場(chǎng)信息;要有專(zhuān)人從政府計劃部門(mén)，規劃部門(mén)，設計院等獲取源頭信息;要熟悉建委，招投標，招標代理等招標管理部門(mén)。要對在施有影響的項目進(jìn)行跟蹤回訪(fǎng)，建立良好的合作關(guān)系。 四是經(jīng)營(yíng)指標明確，落實(shí)人頭，激勵機制要完善經(jīng)營(yíng)工作取得成效是一個(gè)綜合的、系統的、漫長(cháng)的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但經(jīng)營(yíng)成果是衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的唯一標準。只有扛起指標，才能慢慢地走進(jìn)經(jīng)營(yíng)系統這一個(gè)圈，用自己的智慧，勤勞和誠信來(lái)取得成果。所以我們只能把扛了指標的經(jīng)營(yíng)人員才能叫作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，沒(méi)扛指標的人，不能叫作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員。責任明確了，扛了指標了，我們才會(huì )有壓力，才會(huì )變成動(dòng)力，才會(huì )堅定不移地去實(shí)現目標。
另外經(jīng)營(yíng)工作是一個(gè)開(kāi)拓性的工作，激勵機制要完善，要跟上，才能使經(jīng)營(yíng)工作始終充滿(mǎn)活力，勇于去挑戰。
五、經(jīng)營(yíng)人員要具有勤奮，敬業(yè)的精神
這和一般的產(chǎn)品推銷(xiāo)一樣，要不怕失敗，堅持不懈，持久以恒的敲開(kāi)業(yè)主的大門(mén)，勇敢的去推銷(xiāo)自己，推銷(xiāo)企業(yè)，不氣餒，才會(huì )成功。我們不可能對所有的經(jīng)營(yíng)人員配車(chē)，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，節儉經(jīng)營(yíng)的精神去開(kāi)拓市常 六是經(jīng)營(yíng)人員要具備非常敏銳的職業(yè)和市場(chǎng)感知力，主動(dòng)的發(fā)現、尋找、把握商機處處留心皆商機，也許媒體的一個(gè)報導，朋友的一個(gè)閑聊，一個(gè)統計資料，一個(gè)廣告，政府的一個(gè)公告，一片空地，一個(gè)規劃可能都蘊藏著(zhù)商機，只不過(guò)在于我們用沒(méi)用心去發(fā)現、去分析、去整理。只要我們投身到這個(gè)工作中，并用心去做，我們就會(huì )捕捉到豐富的市場(chǎng)信息，通過(guò)我們的篩選，跟蹤，就有可能會(huì )承接到一個(gè)個(gè)項目。
公司管理運營(yíng)方案8
一、方案說(shuō)明
本方案是為大型集團設置房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，解答有關(guān)運營(yíng)管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營(yíng)提供專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、規范化的概要性的指導意見(jiàn)。本方案并非基于具體土地、具體團隊、具體市場(chǎng)研判的市場(chǎng)報告，也有別于正式的制度設計。
二、中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)運營(yíng)管理趨勢簡(jiǎn)判
1、中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理的發(fā)展趨勢
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)歷產(chǎn)剛性需求帶來(lái)硬性發(fā)展、政策調整沖擊、出庫存促進(jìn)房地產(chǎn)、房地產(chǎn)爆發(fā)拿地、再至調整的過(guò)程。各個(gè)房地產(chǎn)公司都心理很糾結地面臨“去、留”、“成長(cháng)、萎縮”的選擇。
龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設等方面均有著(zhù)十分明顯的優(yōu)勢，在調控中的經(jīng)營(yíng)策略非常合理，既重視擴張，也注重規避風(fēng)險，企業(yè)戰略上積極向高周轉策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實(shí)施多元化發(fā)展戰略，規避風(fēng)險。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，為了規避風(fēng)險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來(lái)企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉向旅游地產(chǎn)、養老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開(kāi)發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)、養老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。
房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過(guò)暴利時(shí)代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰國”時(shí)代的現狀和趨勢！
2、新趨勢對開(kāi)發(fā)管理模式及管理團隊的要求。
對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，過(guò)去那種依賴(lài)高地價(jià)、高房?jì)r(jià)的粗放式贏(yíng)利模式將難以持續，目前的各種環(huán)境也決定了新入門(mén)的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價(jià)格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)新項目開(kāi)發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團隊運作。
三、項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)管理的目標
基于集團的管控及投資目標，更好的實(shí)現利潤及企業(yè)價(jià)值；建議開(kāi)始介入的項目運營(yíng)管理的目標可明確為以下幾點(diǎn)：
第一，構建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運營(yíng)能力，保證本地產(chǎn)項目運營(yíng)可控、高效；構建成熟的房地產(chǎn)管控模式，設立項目負責制的動(dòng)力單元，明確“責、權、利”，真正將個(gè)人利益與權力和責任掛鉤，杜絕責任不清、賞罰不明、人浮于事的現象，為房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)管理探索第一條可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的專(zhuān)業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專(zhuān)業(yè)團隊職業(yè)操作，同時(shí)實(shí)現集團與運營(yíng)團隊的“雙贏(yíng)”，為項目的成功開(kāi)發(fā)及其他項目的開(kāi)發(fā)培養人才。
第三，初步樹(shù)立特色地產(chǎn)品牌在區域的影響力，為企業(yè)在區域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎。
第四，確保盈利，將本項目打造成地區標桿“精品”樓盤(pán)，為公司取得最大的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益，或者說(shuō)爭取項目利益最大化。這是項目運營(yíng)管理的最終目標。
四、運營(yíng)管理的基本思路
在成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式及一支高素質(zhì)的職業(yè)運作團隊。為達成上述的運營(yíng)管理目標，企業(yè)必須走市場(chǎng)化道路，管理要在規范化的基礎上追求精細化，團隊也必須是專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的團隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運營(yíng)的高效，又保證了投資者的可控性。
1、運營(yíng)管理的基本要點(diǎn)：
�。�1）執行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對公司或股東負責；成立項目全過(guò)程一體的動(dòng)力單元，保證項目經(jīng)理在項目開(kāi)發(fā)的建設、營(yíng)銷(xiāo)、交付全過(guò)程負責。
�。�2）公司或股東與項目經(jīng)理簽訂責任狀，明確責、權、利；
�。�3）項目經(jīng)理與項目部門(mén)經(jīng)理簽訂責任狀，明確部門(mén)職責，將利益與部分的權力和責任掛鉤。
2、主要運營(yíng)流程：
�。�1）項目經(jīng)理帶領(lǐng)動(dòng)力單元對項目所在地市場(chǎng)進(jìn)行充分調研，形成當地市場(chǎng)調研報告報公司或股東審批，以便對項目進(jìn)行準確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績(jì)效考核體系等報公司或股東審批；
�。�2）項目經(jīng)理牽頭，與建筑設計、室內設計單位對項目規劃設計、建筑方案設計進(jìn)行充分論證，形成適合當地市場(chǎng)客戶(hù)需求、性?xún)r(jià)比高的“精品”設計方案，報公司或股東審批；
�。�3）項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運營(yíng)計劃，包括：項目開(kāi)發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營(yíng)銷(xiāo)回款計劃、項目融資計劃等報公司或股東審批；
�。�4）以公司或股東審批的項目運營(yíng)計劃作為考核項目經(jīng)理的主要依據，公司與項目經(jīng)理簽訂責任狀；
�。�5）項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營(yíng)計劃，形成各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)子計劃；
�。�6）項目經(jīng)理牽頭組建精干的專(zhuān)業(yè)團隊（動(dòng)力單元），明確各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)“責、權、利”并簽訂責任狀；
�。�7）項目公司每月如實(shí)形成《項目運營(yíng)月報》，報公司或股東審核，以便公司或股東對項目經(jīng)理進(jìn)行考核、對項目的監控以及根據總部戰略、市場(chǎng)的變化等對項目公司下達相關(guān)的指令；
�。�8）項目公司根據總部對項目公司《管控模式》的規定嚴格執行相關(guān)的流程和請示。
五、團隊及管理
1、團隊的組織設計
�。�1）項目公司組織管理概述
公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)行董事會(huì )授權下的總經(jīng)理負責制：董事會(huì )由投資股東構成，對經(jīng)營(yíng)目標、重大投資事項及重大的經(jīng)營(yíng)管理事項享有最高決策權；在董事會(huì )授權下，總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)；公司根據工作需要設立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會(huì )任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會(huì )批準。
�。�2）集團（投資者）與項目公司（項目經(jīng)營(yíng)團隊）的責權劃分：在戰略、投融資、財務(wù)方面實(shí)行集權管理；
在成本控制方面對項目投資估算目標執行、招投標實(shí)行集權管理；在人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績(jì)效實(shí)行部分放權；在運營(yíng)管理方面：項目決策、運營(yíng)監察實(shí)行集權管理，設計管理實(shí)行部分放權，工程建設業(yè)務(wù)操作層面全面放權。
這樣既保證能對風(fēng)險的控制，又保證了項目開(kāi)發(fā)的高效。
3、項目的銷(xiāo)售管理
項目擬自己組建銷(xiāo)售團隊進(jìn)行銷(xiāo)售。銷(xiāo)售團隊的收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)緊密掛鉤，提高銷(xiāo)售代理公司的工作熱情，促進(jìn)項目銷(xiāo)售。項目公司要建立一支成熟的項目銷(xiāo)售管理團隊。項目的銷(xiāo)售管理團隊全部由從事過(guò)五年以上房地產(chǎn)銷(xiāo)售管理的專(zhuān)業(yè)人才組成，銷(xiāo)售管理團隊要熟悉華東地區市場(chǎng)，精于項目策劃，擅長(cháng)于各種銷(xiāo)售策略的使用，能熟練地運用廣告、價(jià)格策略開(kāi)拓市場(chǎng)。
2、項目運營(yíng)的標準化管理
為確保公司發(fā)展目標的達成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施，保證團隊的高效可控運作，保證投資利潤的有效實(shí)現，地產(chǎn)項目擬實(shí)行全面的標準化管理、全面計劃管理和全面預算管理，特別是要實(shí)行全面標準化管理。通過(guò)標準化體系的建設，持續不斷地提升和改進(jìn)團隊、部門(mén)和員工的工作效率及辦事流程，達到如下管理作用：
一是項目團隊建設的標準化
通過(guò)簽訂動(dòng)力單元目標責任書(shū)權責管理與目標管理相結合，通過(guò)確定投資者、項目運營(yíng)團隊、部門(mén)和員工個(gè)人的工作目標，確定項目運營(yíng)團隊、部門(mén)和個(gè)人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對目標責任書(shū)目標實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應能力。
二是提高計劃管理的標準化。
首先是項目開(kāi)發(fā)周期的標準化管理，在項目進(jìn)度編制階段，科學(xué)制訂項目開(kāi)發(fā)計劃，并通過(guò)對開(kāi)發(fā)計劃的目標層層分解，實(shí)現項目開(kāi)發(fā)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門(mén)和員工的努力與項目運營(yíng)團隊的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)團隊的達成；
其次通過(guò)標準化目標反饋體系的建設，能保證計劃的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時(shí)地調整，對計劃的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對計劃的實(shí)施結果進(jìn)行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。
三是簡(jiǎn)化內部審批流程的標準化。
首先對項目開(kāi)發(fā)周期的全過(guò)程事項梳理，對于開(kāi)發(fā)過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項的審批，參照集團相近項目或類(lèi)似收費制定項目開(kāi)發(fā)行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源采購事項的合同審批及付款標準化管理，在項目全面預算編制階段，詳細制訂項目資金計劃，并通過(guò)內部審批流程標準化對項目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項等資金計劃的目標層層落實(shí)，一次性審批通過(guò)后下放合同審批流程及付款節點(diǎn)，簡(jiǎn)化內部審批流程及事項匯報有效實(shí)現項目開(kāi)發(fā)建設階段的建設高效性，緩解施工階段的時(shí)間壓力有效的加快工程進(jìn)度，從而使得項目建設與項目銷(xiāo)售去化目標相一致，促進(jìn)地產(chǎn)的銷(xiāo)售的達成；
其次通過(guò)單一來(lái)源費用標準化目標反饋體系的建設，能保證項目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項計劃的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)地反饋信息并對收費目錄及收費價(jià)格進(jìn)行及時(shí)地調整，對支付費用進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對項目運行的實(shí)施結果進(jìn)行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對費用管理的改善。
公司管理運營(yíng)方案9
20xx年，物業(yè)公司在集團公司的領(lǐng)導下，稟承集團公司“凝聚產(chǎn)生力量、團結誕生希望”的企業(yè)宗旨及工作精神，努力工作，求實(shí)創(chuàng )新，較為圓滿(mǎn)完成了全年工作任務(wù)。20xx年，是集團整體業(yè)務(wù)發(fā)展規劃蓄勢的一年，也是我們物業(yè)公司工作繼往開(kāi)來(lái)的全新開(kāi)始，新的領(lǐng)導班子、新的領(lǐng)導骨干組合，在除了要一如既往地堅定“凝聚產(chǎn)生力量、團結誕生希望”的理念外，還要開(kāi)拓與創(chuàng )新物業(yè)公司管理的工作思路，準確分析物業(yè)公司發(fā)展面臨的機遇、困難和挑戰，強化危機意識，提倡“以溝通促進(jìn)和諧，講服從多協(xié)作”的團隊理念，倡導實(shí)干意識，同心同德，實(shí)現物業(yè)公司各項工作全面健康有序地發(fā)展，為全面完成集團發(fā)展規劃上確立的目標做好扎實(shí)的后勤基礎。今年物業(yè)公司工作重點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：
一、認真貫徹執行集團對物業(yè)公司所下達的各項指標(包括經(jīng)濟及行政考核指標)，做好日常工作，提高物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量。
物業(yè)公司管轄范圍大，人員多且雜，整體管理素質(zhì)不高。盡管如此，我們仍有決心把管理、服務(wù)工作做的更好，為集團公司09年整體發(fā)展目標打好基礎。
二、整頓物業(yè)各下屬單位管理團隊，提高管理素質(zhì)。
物業(yè)公司由原六個(gè)下屬物業(yè)單位組合而成，員工多且復雜。對物業(yè)管理的方式及方法尚處于懵懂階段，整體管理意識欠缺。經(jīng)物業(yè)公司管理班子重新組合后，首先提倡“人性化”管理模式，對以往所取得的成績(jì)給予充分認可，而對于所存在的問(wèn)題深度研究。因此，07年度物業(yè)公司將會(huì )在適當時(shí)候進(jìn)行適當調整，完善管理人員隊伍，選拔高素質(zhì)、能力強的員工為基層領(lǐng)導。
三、合理規劃部門(mén)。
物業(yè)公司在建立之初部門(mén)的規劃上存在有不盡完善的地方，特別是不能提高工作效率及服務(wù)質(zhì)量。我們將基于第2點(diǎn)對物業(yè)公司部門(mén)進(jìn)行進(jìn)一步調整，合理劃分部門(mén)，現暫確定為兩大部門(mén)，分別是物業(yè)綜合管理部和行政事務(wù)部，物業(yè)綜合管理部管轄物業(yè)公司下屬六個(gè)物業(yè)單位，下屬物業(yè)單位直接向物業(yè)綜合管理部負責，這樣做的目的就是增加工作中的透明度，杜絕灰色事件的發(fā)生，且對于集團所下達的各項工作安排及指示能充分作到“上傳下達、下報上知”，取消中間環(huán)節，提高工作效率。而增加行政事務(wù)部門(mén)是進(jìn)一步完善物業(yè)公司的管理體制，該部門(mén)充分行使監督、督促下屬各物業(yè)對物業(yè)公司所下發(fā)的工作任務(wù)的跟蹤及落實(shí)，對集團及物業(yè)公司內部信息及數據的快速歸集、整理，并及時(shí)通報反饋。
四、積極推動(dòng)“以商業(yè)運做提升物業(yè)價(jià)值，以物業(yè)管理保障最大收益！
走商業(yè)物業(yè)運營(yíng)與專(zhuān)業(yè)的物業(yè)管理兩者有機結合的管理思路”！現如今物業(yè)公司下屬物業(yè)單位的管理模式已無(wú)法適應市場(chǎng)的發(fā)展需要，必須求新。單純的物業(yè)管理已無(wú)法保證物業(yè)利益的最大化，有效的將商業(yè)運做模式深入到物業(yè)管理，通過(guò)有效的商業(yè)運做模式可逐步提升下屬物業(yè)各單位的經(jīng)營(yíng)效益，強化同業(yè)競爭力，更好的彌補與完善傳統物業(yè)管理所存在的漏洞與不足。再通過(guò)物業(yè)管理來(lái)保障物業(yè)收益的正�；�、最大化。
公司管理運營(yíng)方案10
第一條 本著(zhù)順應公司總體發(fā)展需求，經(jīng)充分市場(chǎng)調研，由董事會(huì )討論通過(guò)，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場(chǎng)以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設立分公司，分公司運營(yíng)管理方案。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營(yíng)責任制模式，承包人實(shí)行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會(huì )討論，董事長(cháng)批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長(cháng)遠。
2、有較長(cháng)年限的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場(chǎng)熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經(jīng)濟實(shí)力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節分公司管理
第四條 分公司應結合本單位特點(diǎn)，建立健全完善的管理體系，加強制度建設，確保經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實(shí)行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結合分公司實(shí)際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實(shí)施。分公司使用員工一律實(shí)行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動(dòng)合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時(shí)聘用人員，本著(zhù)誰(shuí)使用、誰(shuí)負責的原則，訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時(shí)聘用協(xié)議周期原則上不超過(guò)一年。
第七條 分公司應大力加強企業(yè)思想文化建設，構建和諧、團結、積極進(jìn)取的良好氛圍，想方設法引進(jìn)人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創(chuàng )造繼續培訓教育的機會(huì )，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，規劃方案《分公司運營(yíng)管理方案》。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專(zhuān)人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時(shí)向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動(dòng)和違背公司經(jīng)營(yíng)方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務(wù)管理：各分公司應設立財務(wù)科，財務(wù)人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務(wù)制度、財務(wù)行為必須依據國家法律法規進(jìn)行，若出現違法違規行為，其責任由分公司負責人以及財務(wù)手續執行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務(wù)人員執行不符合財務(wù)紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機構，負責制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計劃有組織員工進(jìn)行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng )新。
第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng )優(yōu)，分公司單獨創(chuàng )優(yōu)工程所獲得證書(shū)，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構，具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發(fā)生安全事故的應及時(shí)向分公司及上級主管部門(mén)匯報。 第十六條 分公司應充分重視經(jīng)營(yíng)管理工作，加大經(jīng)營(yíng)力度，經(jīng)營(yíng)方式靈活機動(dòng)，把經(jīng)營(yíng)工作放到各項工作的重點(diǎn)位置，同時(shí)也要對承接的工程項目進(jìn)行調研、認證，形成書(shū)面報告，盡可能規避風(fēng)險，對投入較大的項目應及時(shí)向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作，簽訂工程合同時(shí)，應認真把握，細致研究，合同條款明確規范。
第十八條 分公司負責人在承包經(jīng)營(yíng)期滿(mǎn)時(shí)，必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營(yíng)期三年平均產(chǎn)值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的，由總經(jīng)理提議，董事會(huì )研究，可免去其分公司經(jīng)理職務(wù)：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內不能按時(shí)足額上繳承包金的。
3、分公司出現重大質(zhì)量、安全事故的。
4、經(jīng)營(yíng)方法不當、經(jīng)營(yíng)手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動(dòng)。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷(xiāo)假制度，不請假離開(kāi)分公司連續一個(gè)星期或累計達一個(gè)月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，出現質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營(yíng)行為被相關(guān)管理部門(mén)處罰時(shí)，公司對分公司負責人有權實(shí)行追加處罰，被相關(guān)管理部門(mén)暫停經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門(mén)吊銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實(shí)施上述處罰時(shí)，公司仍保留進(jìn)一步追加處罰的權利。
公司管理運營(yíng)方案11
房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式是針對房地產(chǎn)項目的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司在一定的組織機構下，根據系統控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。
本方案將從組織機構、系統控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式的設計思路。
一、組織機構
�。ㄒ唬┕窘M織機構框架
組織機構框架設計的核心問(wèn)題是職能設計。職能設計規定了組織在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中業(yè)務(wù)內容的構成和分配，以及組織中每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作范圍和內容，從而自業(yè)務(wù)每個(gè)單元到業(yè)務(wù)整體，自每個(gè)人到部門(mén)到公司整體，形成一種有效的運營(yíng)體系。
職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的每個(gè)方面和項目進(jìn)行中的每個(gè)階段；效率性是指根據職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門(mén)，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問(wèn)題。
據此，本方案從項目業(yè)務(wù)內容、公司內部管理內容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機構設計方案。對于各部門(mén)所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。
�。ǘ╉椖坎拷M織機構
納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。項目部仍設立五部，受總公司垂直上級監督指導和項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導。
項目部組織機構設計的主要問(wèn)題是公司五部與項目部之間的職權分配。對此，方案設計的思路是：總部控制，項目執行；效能優(yōu)異，權責明晰。
“總部控制，項目執行”即房地產(chǎn)項目進(jìn)行過(guò)程中的主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權；對于公司總部形成的決策，項目部負責具體執行，并擁有在公司主控線(xiàn)和重大問(wèn)題下的工作自主權。例如，以項目預算和成本核算為中心的財務(wù)控制線(xiàn)，以項目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調整為中心的進(jìn)度控制線(xiàn)，應由公司總部控制；項目部按照預算方案和總進(jìn)度方案自主開(kāi)展具體工作，并接受總部對工作的監督和指導，保障財務(wù)和進(jìn)度目標的實(shí)現。另外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問(wèn)題，應由公司總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應的設計管理、建筑單位管理和材料供應商管理。
“效能優(yōu)異，權責明晰”是對“總部控制，項目執行”的系統架構的要求。根據“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題之外的常規和不可預知問(wèn)題，由項目部現場(chǎng)處理。對于涉及主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題的變更和調整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執行的過(guò)程中，會(huì )不可避免地出現偏差，因為合約簽訂和執行分屬公司和項目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負責處理；如果合同完善并明確約定，執行偏差由項目部負責。
�。ㄈ┞毼坏燃壓吐殑�(wù)等級設計
職位等級是根據組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點(diǎn)是管理層次和管理幅度，即對上下級關(guān)系的界定。公司職位等級設計建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長(cháng)（總監）、經(jīng)理、助理、員工六級。項
目部的職位等級根據公司職位等級，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長(cháng)、經(jīng)理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽(tīng)取直接下級的匯報，并向直接下級下達任務(wù)。盡量避免越級匯報和越級下達任務(wù)，這種情況容易引起職位權力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門(mén)經(jīng)理具有部門(mén)預算的審批和經(jīng)費的申請權，越級下達任務(wù)，可能造成部門(mén)員工無(wú)權處置問(wèn)題，并且擾亂部門(mén)工作計劃和管理有序性。
職務(wù)等級是根據所從事的業(yè)務(wù)內容和個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務(wù)等級一一對應。然而考慮到某些專(zhuān)業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。
在公司業(yè)務(wù)開(kāi)展初期，可以根據項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級。
二、系統控制目標和方法
�。ㄒ唬┫到y控制的目標
房地產(chǎn)工程項目的控制主線(xiàn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制，進(jìn)度控制是對時(shí)間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中各項職能能力的設計和改進(jìn)。
成本控制的核心是預算管理和資金計劃。預算管理即對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的各項費用進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)項目概預算和預算設定預算目標，并在各部門(mén)的職能框架下執行預算目標，進(jìn)行系統性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進(jìn)行匯總，并根據進(jìn)度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時(shí)間數量方案。
進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開(kāi)發(fā)、證照辦理、市場(chǎng)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過(guò)進(jìn)度計劃將各部門(mén)的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時(shí)間控制線(xiàn)，保障主業(yè)務(wù)線(xiàn)條按時(shí)間計劃推進(jìn)。
質(zhì)量控制即對圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線(xiàn)，各個(gè)職能活動(dòng)的具體實(shí)施進(jìn)行優(yōu)化和持續改進(jìn)。例如，開(kāi)展預算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式，這些具體
實(shí)施的設計和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。如果說(shuō)成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時(shí)間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績(jì)效軸。
�。ǘ┫到y控制的方法
實(shí)現系統控制目標的方法分為會(huì )議控制和節點(diǎn)控制。
會(huì )議控制，即對分散的職能工作進(jìn)行統一和協(xié)調，確保各項職能?chē)@既定的成本和進(jìn)度執行；對計劃與實(shí)際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案，并相應調整成本進(jìn)度目標以及部門(mén)工作計劃；對職能部門(mén)的活動(dòng)和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據實(shí)際效果提出改進(jìn)措施。
節點(diǎn)控制，即將總成本進(jìn)度目標分解階段目標或小周期目標，例如樁基工程目標、月度成本進(jìn)度目標、季度成本進(jìn)度目標等；各職能根據關(guān)鍵節點(diǎn)確定工作方案，評價(jià)工作績(jì)效；對于分解節點(diǎn)進(jìn)行系統的財務(wù)和進(jìn)度評估，核算經(jīng)營(yíng)效益。
三、管理運作體系
將組織機構職能按照系統控制目標貫通，就形成了管理運作體系。
如圖，成本控制線(xiàn)是由各部門(mén)根據項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生成本的數額和時(shí)間，財務(wù)部作為成本控制線(xiàn)的核心部門(mén)對其他部門(mén)預算和計劃進(jìn)行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實(shí)施中，各部門(mén)對當期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財務(wù)部根據實(shí)際支出金額監察部門(mén)核算結果，并與總成本預算和概預算目標進(jìn)行對比，衡量總成本目標執行情況；各部門(mén)對下期發(fā)生的成本項目和金額進(jìn)行預測，上報財務(wù)部匯總，財務(wù)部根據匯總結果籌集下期資金。
進(jìn)度控制線(xiàn)是由工程部制定工程總進(jìn)度計劃，并分節點(diǎn)提出節點(diǎn)目標，各部門(mén)圍繞工程總進(jìn)度和節點(diǎn)目標，安排本部門(mén)工作時(shí)間線(xiàn)。在總進(jìn)度實(shí)施中，工程部對當期項目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現場(chǎng)施工、證照辦理、人員配備、銷(xiāo)售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標進(jìn)行比對，提出改進(jìn)方案；在改進(jìn)方案的基礎上，確定下期進(jìn)度目標，并要求各部門(mén)相應調整計劃。
質(zhì)量控制線(xiàn)是對各部門(mén)開(kāi)展職能工作方法的控制，是實(shí)現成本和進(jìn)度目標的基石。各部門(mén)的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線(xiàn)和進(jìn)度控制線(xiàn)的偏差。然而質(zhì)量控制線(xiàn)的改進(jìn)基于各部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，還需逐步完善。
綜合本方案提出的內部運營(yíng)模式，即在系統目標和方法的主軸上，帶動(dòng)公司總部及各部門(mén)職能運轉的大齒輪，通過(guò)大齒輪作用于項目小齒輪，實(shí)現項目效益目標。
公司管理運營(yíng)方案12
0％
b）及時(shí)回復率（5 分）：當故障已經(jīng)在規定的時(shí)間內處理完成，服務(wù)臺應及時(shí)向客戶(hù)回復，否則會(huì )導致故障工單的總體處理時(shí)長(cháng)超過(guò)規定的時(shí)間，因此規定在工單處理完成后（及時(shí)處理）的 10 分鐘內進(jìn)行回復的視作及時(shí)回復。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿(mǎn)分 5 分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 4 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 3 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公式：及時(shí)回復率＝及時(shí)回復的工單/總共回復的工單數×100％
系統開(kāi)發(fā)廠(chǎng)商或設備提供商是 IT 運營(yíng)服務(wù)管理上重要的力量，但有時(shí)由于投入不夠或責任不明，甚至是其它原因，導致廠(chǎng)商資源投入不夠，這將嚴重影響 IT運營(yíng)服務(wù)管理的推行。
與廠(chǎng)商保持充分溝通，明確廠(chǎng)商在運營(yíng)服務(wù)管理中的位置，并適當增加在 IT維護上的投入 結論與展望
5.1 結論
本文的研究結論主要包括以下幾點(diǎn)：
�。�1）查閱國內外大量參考文獻，認真分析了國內外 IT 服務(wù)提供商的研究模型及方法論，結合中國電信企業(yè)信息化戰略，建立了基于 ITIL 的電信企業(yè) IT 運營(yíng)服務(wù)管理概念及模型。此模型為 IT 運營(yíng)服務(wù)管理現狀分析和 IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施方案編寫(xiě)提供了理論框架。同時(shí)，調查表內容的定制以及調查方法的應用對國內IT 服務(wù)提供商進(jìn)行用戶(hù)調研時(shí)具有一定的指導意義。
�。�2）IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施方案中的流程梳理和支撐平臺建設方案對軟件開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)支撐平臺起到了指導作用。
�。�3）由于中國電信集團下屬各級省公司組織結構和規則制度大同小異，而本文針對 C 電信公司的 IT 運營(yíng)服務(wù)管理配套的組織及人員建設方案、管理制度建設方案都對中國電信其他省公司在實(shí)施 IT 運營(yíng)服務(wù)管理時(shí)提供了寶貴的經(jīng)驗。
�。�4）本文針對實(shí)施 IT 運營(yíng)服務(wù)管理時(shí)存在的風(fēng)險進(jìn)行了較詳細的闡述，這些問(wèn)題大多都是國內外其他行業(yè)中實(shí)施 IT 服務(wù)管理經(jīng)驗教訓的總結，對于這些問(wèn)題給予足夠的重視，能有效確保 IT 運營(yíng)服務(wù)管理的成功實(shí)施。
5.2 展望
本文先是通過(guò)文獻研究提出 IT 運營(yíng)服務(wù)管理模型，然后將該模型在 C 電信公司進(jìn)行了應用。應用時(shí)首先通過(guò)訪(fǎng)談法對 C 電信公司進(jìn)行了詳細的調查，然后根據模型提出了具體的實(shí)施方案。雖然研究思路比較清晰，但是在具體研究過(guò)程中還是存在一定得局限性。
�。�1）本文直接將電信行業(yè)特有的運行管理流程加入到標準的 ITIL 十一大流程中，雖然整個(gè)模型得到了專(zhuān)家的評審，但是沒(méi)有經(jīng)過(guò)更嚴謹的科學(xué)驗證，在模型更廣泛的推廣應用中缺乏較強的說(shuō)服力。
�。�2）本文用到的訪(fǎng)談?wù){查表中《服務(wù)流程調查子表》的十一個(gè)流程關(guān)鍵指標，都是從各個(gè)域 IT 系統中硬件平臺、數據庫、中間件和應用四個(gè)維度來(lái)調查的。而少數流程本身在這四個(gè)維度中就不能體現，或只能通過(guò)其中的一兩個(gè)維度來(lái)體現。
�。�3）由于本文來(lái)源于實(shí)際中的項目，而項目正在實(shí)施中，因此無(wú)法開(kāi)展對實(shí)施效果評價(jià)研究。
針對以上的幾點(diǎn)不足，我們可以通過(guò)從方法論和研究領(lǐng)域方面做進(jìn)一步的擴展：
�。�1）針對 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，在電信行業(yè)中開(kāi)展更廣泛的調查，然后對調查結果進(jìn)行科學(xué)統計分析，應用合適的研究方法論（如結構方程模型）來(lái)驗證運行管理流程與其他流程之間顯著(zhù)的正向關(guān)系。
�。�2）在調查企業(yè)現有 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程時(shí)，根據流程自身的特點(diǎn)，選擇合適的維度，或采用靈活的方法來(lái)考察企業(yè)現有流程與 ITIL 核心流程的匹配關(guān)系。
�。�3）繼續跟蹤項目進(jìn)展，在項目完成第一階段的實(shí)施后，構建較合理的評價(jià)指標，對實(shí)施的結果進(jìn)行評價(jià)。一方面為模型合理性提供更科學(xué)的現實(shí)依據，另一方面通過(guò)評價(jià)結果可以進(jìn)一步調整和完善具體的實(shí)施方案。
公司管理運營(yíng)方案13
演進(jìn)原則：
通過(guò)對 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理現狀能力分析，結合 ITSP2.0 規范要求，A 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理演進(jìn)原則是：
核心流程優(yōu)先，核心系統優(yōu)先：重要的核心流程優(yōu)先實(shí)施、核心系統的流程固化優(yōu)先保障。
穩健推進(jìn)、平滑過(guò)渡：IT 運營(yíng)服務(wù)管理須在現有實(shí)際流程的基礎上進(jìn)行整合、優(yōu)化，確保對現在的運營(yíng)服務(wù)流程的影響降到最低，實(shí)現流程的平滑過(guò)渡。
4.1.2演進(jìn)階段
本著(zhù)“核心流程優(yōu)先，核心系統的支撐優(yōu)先，穩步推進(jìn)，平滑過(guò)渡”的原則，結合 ITSP2.0 規范要求，將 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理規劃與實(shí)施策略分為三個(gè)
階段：
近期：
梳理 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，實(shí)施部分 IT 服務(wù)管理流程，包括事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理；構建 IT 服務(wù)臺，初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營(yíng)服務(wù)管理，提升 IT 運營(yíng)服務(wù)管理的技術(shù)支撐水平；初步建立 IT 服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系。
中期：
固化和優(yōu)化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統的運營(yíng)服務(wù)管理流程；優(yōu)化流程，提升 IT 運營(yíng)服務(wù)效率和執行能力。
遠期：
建立以客戶(hù)為中心的 IT 運營(yíng)服務(wù)體系；建立一體化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理支撐平臺；持續改進(jìn)、優(yōu)化 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統的運營(yíng)服務(wù)管流程。
4.2.1總體實(shí)施方案
根據 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理演進(jìn)原則，近期 C 電信公司 IT 運營(yíng)服務(wù)管理實(shí)施總體方案是：初步建立 IT 服務(wù)臺，梳理 IT 運營(yíng)服務(wù)管理流程，實(shí)現部分IT 服務(wù)管理流程的固化，包括事件管理、問(wèn)題管理、運行管理和配置管理；初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營(yíng)服務(wù)管理；初步建立 IT服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。
4.2.2服務(wù)流程實(shí)施方案
�。�1）服務(wù)臺
1) C 電信公司 IT 服務(wù)臺的定位
C 電信公司服務(wù)臺既負責處理事件、問(wèn)題和詢(xún)問(wèn)，同時(shí)還為變更管理、配置管理、可持續管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術(shù)型服務(wù)臺，即有具備相關(guān)經(jīng)驗和技巧的技術(shù)型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專(zhuān)家型服務(wù)臺，即有具備 IT 基礎架構方面的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立解決其他人員無(wú)法解決的問(wèn)題。C 電信公司的 IT 服務(wù)臺面向的用戶(hù)是所有 IT 系統的實(shí)際使用者和本地網(wǎng)的維護人員。
2) 服務(wù)臺流程
服務(wù)臺的主要流程是：提交問(wèn)題(可能是系統內用戶(hù)、為之提供服務(wù)的客戶(hù)或者事件管理模塊) →問(wèn)題接收(服務(wù)臺人員) →問(wèn)題分派(服務(wù)臺人員)→問(wèn)題處理(服務(wù)臺人員、其他技術(shù)人員) →填寫(xiě)變更通知單→問(wèn)題確認(服務(wù)臺人員) →近期以支撐事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理等服務(wù)流程為 IT 支撐平臺建設重點(diǎn)，再逐步實(shí)施 IT 基礎設施監控、應用軟件監控、業(yè)務(wù)可用性監控等監控系統。
�。�) 核心流程實(shí)施優(yōu)先、其它流程分步實(shí)施
近期以實(shí)施事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理等基礎運營(yíng)服務(wù)管理流程為突破口，探索 IT 運營(yíng)管理方法，積累運營(yíng)管理經(jīng)驗、逐步驗證、完善全新的運營(yíng)管理體系；在現有成果基礎上分步實(shí)施其它運營(yíng)管理流程。
�。�) 流程簡(jiǎn)單實(shí)用，切實(shí)可行流程的設計應當盡量簡(jiǎn)單實(shí)用，可以在現有比較成功的流程基礎上進(jìn)行完善，并推廣到各個(gè)系統域的支撐中去。
�。�) 服務(wù)響應職責分離，明確清晰明確服務(wù)響應職責，并從崗位上與一般維護區分開(kāi)來(lái)。
�。�) 配置庫近期同步實(shí)施、逐步豐富其應用配置庫建設隨支撐平臺的首期工程同步實(shí)施，盡早提供配置支撐能力，發(fā)揮配置庫對 IT 運營(yíng)管理的支撐優(yōu)勢；結合管理流程的完善、監控平臺的實(shí)施，逐步豐富其應用。
�。�) 平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術(shù)指標根據 IT 運營(yíng)管理的實(shí)施原則，以及運營(yíng)管理平臺的建設策略，IT 運營(yíng)管理支撐平臺勢必是分期建設、逐步擴展，平臺建設初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性，以及相關(guān)系統、平臺的易接入性。
�。�2）支撐平臺建設目標
支撐平臺包括 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統和 IT 基層設施監控系統。其中 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統建設的模塊有 IT 服務(wù)臺、事件管理、問(wèn)題管理、運行管理、配置管理。
IT 基層設施監控系統建設的模塊有主機監控、操作系統監控、中間件監控、數據庫監控和存儲備份。國內廠(chǎng)商方面：億陽(yáng)信通和神州泰岳的產(chǎn)品最符合 IT 服務(wù)管理支持平臺的要求。
國外廠(chǎng)商方面：BMC、HP、IBM 三家產(chǎn)品較 CA 產(chǎn)品更具有優(yōu)勢。
總體上國內廠(chǎng)商在規模和總體技術(shù)能力要弱于國外廠(chǎng)商，但是產(chǎn)品本地化較好；國外廠(chǎng)商產(chǎn)品大多不支持運行管理流程，但是可以通過(guò)二次開(kāi)發(fā)來(lái)滿(mǎn)足日常巡檢、作業(yè)計劃等運行流程管理等功能要求。
�。ǎ常┲纹脚_建設建議
由于 IT 服務(wù)管理在實(shí)施過(guò)程中需要滿(mǎn)足許多本土用戶(hù)的個(gè)性化要求，并且現有的 IT 系統都是國內廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)維護的。因此，C 電信公司的 IT 服務(wù)管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠(chǎng)商產(chǎn)品，同時(shí)，也可以考慮在原有網(wǎng)絡(luò )運維支撐系統的基礎上，進(jìn)行功能擴展，以滿(mǎn)足 IT 服務(wù)管理的需要。
4.2.4組織及人員保障實(shí)施方案
�。�1）組織及人員保障建設策略
1) IT 服務(wù)管理任務(wù)外包原則
有利于提高服務(wù)響應效率、降低服務(wù)運營(yíng)成本的適合外包；高人力資源消耗的任務(wù)適合外包；非核心業(yè)務(wù)運營(yíng)管理適合外包；非核心運營(yíng)管控環(huán)節適合外包；外包應不會(huì )為公司安全帶來(lái)不可控風(fēng)險。
2) IT 服務(wù)管理崗位前置原則
響應企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)策略及戰略轉型，比如：針對分客戶(hù)群經(jīng)營(yíng)、聚焦客戶(hù)管理等提供專(zhuān)職的市場(chǎng)部前置崗位實(shí)施專(zhuān)項支撐。
提高服務(wù)響應效率、提升運營(yíng)服務(wù)質(zhì)量；重點(diǎn)保障核心運營(yíng)管理系統；集中滿(mǎn)足同類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)的主要運營(yíng)服務(wù)需求，比如：前置財務(wù)部的崗位負責財務(wù)相關(guān)
IT 系統的主要運營(yíng)服務(wù)管理、協(xié)調工作。
3) IT 服務(wù)管理崗位前置建議
根據具體項目，組建專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)服務(wù)項目團隊，并根據實(shí)際需要前置部分崗位到對口的業(yè)務(wù)部門(mén)。
運營(yíng)服務(wù)響應組的 BSS 小組、 OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位，可根據運營(yíng)管理需要前置。
系統軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、 MSS 小組、EDA 小組的部分核心業(yè)務(wù)系統的應用維護崗位，可根據運營(yíng)管理需要前置。
�。�2）組織及人員保障建設目標
IT 運營(yíng)服務(wù)管理配套的組織及人員建設在企業(yè)信息化部的統一管理下。在企業(yè)信息化部系統部下設運營(yíng)服務(wù)響應組、硬件平臺組和系統軟件組。企業(yè)信息化部二級部門(mén)組建業(yè)務(wù)軟件部。IT 服務(wù)項目組是，由前面多個(gè)團隊的人員共同組成一個(gè)虛擬團隊。
1) 運營(yíng)服務(wù)響應組
負責及時(shí)響應業(yè)務(wù)部門(mén)及其它部門(mén)在使用 IT 系統時(shí)的服務(wù)請求，包括咨詢(xún)、投訴、變更、障礙申告；對服務(wù)請求進(jìn)行預處理，將預處理后的問(wèn)題派發(fā)到硬件平臺組、系統軟件組等；同時(shí)將處理完成問(wèn)題通告給相關(guān)部門(mén)及人員。
根據需要運營(yíng)服務(wù)響應組下設終端維護小組（負責維護公司各部門(mén)日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎平臺組等，負責響應各個(gè)域系統的服務(wù)請求。
主要構成 IT 服務(wù)支撐的一線(xiàn)和二線(xiàn)支持人員。人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
2) 系統軟件組
負責 IT 系統數據庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設 BSS 小組（負責 BSS 的系統軟件維護）、OSS 小組（負責 OSS的系統軟件維護）、MSS(負責 MSS 的系統軟件維護)、EDA 小組（負責 EDA 的系統軟件維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的系統軟件維護）。
人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
3) 硬件平臺組
負責 IT 系統的主機、存儲、網(wǎng)絡(luò )的日常運營(yíng)維護工作。
硬件平臺組下設 BSS 小組（負責 BSS 的硬件平臺維護）、OSS 小組（負責 OSS的硬件平臺維護）、MSS(負責 MSS 的硬件平臺維護)、EDA 小組（負責 EDA 的硬件平臺維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的硬件平臺維護）。
人員主要由企業(yè)信息化部的系統部人員構成，根據實(shí)際情況可以外包相關(guān)廠(chǎng)商。
4) 業(yè)務(wù)軟件部
負責 BSS、OSS、MSS、EDA 及基礎平臺的業(yè)務(wù)軟件日常運營(yíng)維護。
業(yè)務(wù)軟件運營(yíng)維護由企業(yè)信息化部的二級部門(mén)構成，包括 CRM 部、計費部、結算部、數據部、OSS 部、MSS 六個(gè)的業(yè)務(wù)部。
根據具體的情況，人員由企業(yè)信息化部的各二級部門(mén)部分相關(guān)人員構成。
5) IT 服務(wù)項目組(虛擬團隊)
項目組是一個(gè)虛擬團隊，由前面多個(gè)團隊的人員共同參與，目的是共同完成系統或項目的維護任務(wù)，根據系統或項目情況，可以指定項目牽頭人或項目經(jīng)理。
本項目組與系統建設項目組相對應。項目組可以邀請業(yè)務(wù)部門(mén)的人員參與，進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導。
�。�3）組織及人員保障建設方案
4.2.5管理制度實(shí)施方案
�。�1）日常管理辦法
為了保障 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統的安全和正常運行，特制定 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統日常管理辦法。
1）故障是指 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統硬件設備（包括網(wǎng)絡(luò )）、系統軟件發(fā)生故障、系統遭受外部侵害而影響系統正常運行的事件。
2）IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統發(fā)生故障后，由服務(wù)臺在本系統發(fā)起工單，按照四級故障的處理流程，通知支撐小組進(jìn)行維護。
3）IT 運營(yíng)中心主管負責對系統的用戶(hù)賬號和權限管理和定期清理工作。
4）IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統用戶(hù)不得隨意泄露的自己的用戶(hù)名和口令。
5）密碼長(cháng)度不少于六個(gè)字符，選用大小寫(xiě)英文字母、數字和特殊字符中兩者以上的組合，加密存儲。
6）超級用戶(hù)帳號不得授予供應商技術(shù)人員使用。
�。ǎ玻┝鞒陶{整與重構可能對現有生產(chǎn)產(chǎn)生沖擊
在全面梳理和規范后，原有的許多流程會(huì )發(fā)生變化，原先不存在管理流程的地方，可能也會(huì )增加新的流程，這些流程都會(huì )對現有生產(chǎn)維護產(chǎn)生沖擊，維護人員在短期內不能適應。
充分調查現狀，結合實(shí)際情況，全面梳理流程，在現有已有流程的基礎上進(jìn)行整合、優(yōu)化，確保對流程的影響降到最低，分階段實(shí)施流程，保障流程的平滑過(guò)渡升級。
�。ǎ常┳陨砣肆Y料保障可能不足
在原維護模式下，存在許多管理真空或不規范地帶，通過(guò)梳理，這些真空地帶就將被覆蓋，原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代，這勢必造成人力資源更加緊張的局面。
制定詳盡的項目實(shí)施組織及人員保障方案，在現有的組織及人員保障的體系下引進(jìn)人員。
�。ǎ矗┝鞒虒�(shí)施執行力度可能不夠
雖然制定了規范合理的工作流程，但由于工作習慣等不同原因，導致流程在實(shí)際工作的推廣中不受重視，賓且缺乏必要的監督機制。
制定切實(shí)可行的目標，明確項目人員職責分工，對項目過(guò)程、人員采用監督、考核機制。
�。ǎ担┫嚓P(guān)部門(mén)參與及配合的力度有可能不夠
IT 運營(yíng)服務(wù)管理需要眾多角色部門(mén)的共同參與，尤其是直接使用系統的業(yè)務(wù)部門(mén)，這些部門(mén)的配合力度不夠，將會(huì )導致運營(yíng)服務(wù)管理推行的失��；另外有許多工作要分工完成，例如部分硬件維護的外包等，界面的不清晰將會(huì )影響管理上的推諉，整體效率下降。
充分梳理流程配套的組織及人員保障體系，明確部門(mén)職責邊界；明確相關(guān)部門(mén)，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)在運營(yíng)服務(wù)管理中的位置，統一思想認識，實(shí)施過(guò)程中有效銜接、緊密配合。
�。ǎ叮┲纹脚_在短期不能發(fā)揮作用
IT 運營(yíng)服務(wù)管理的核心流程，都應當有一套完善的系統進(jìn)行支撐，但在目前的情況下，要讓所有的維護工作都在系統上運行將非常困難。
將梳理完成的流程首先通過(guò)非系統支撐的方式運轉，待時(shí)機成熟后，再逐一將流程移到系統上來(lái)。
�。�７）廠(chǎng)商配合力度不強或投入人力資源不足
�。幔┮淮谓鉀Q率（10 分）：對于客戶(hù)提交的服務(wù)請求能夠一次性處理完成，并得到客戶(hù)的滿(mǎn)意的稱(chēng)為一次解決。
本指標若達到 70％以上（包括 70％），則得到滿(mǎn)分 10 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 8 分；達到 50％而未滿(mǎn) 60％的得 6 分；達到 40％而未滿(mǎn) 50％的得 4 分；達到 30％而未滿(mǎn) 40％的得 3 分；達到 20％而未滿(mǎn)30％的得 2 分；達到 10％而未滿(mǎn) 20％的得 1 分；10％以下則不得分。
公式：一次解決率＝一次性解決好的工單數/總共處理的故障工單數×100％
�。猓┘皶r(shí)處理率（20 分）：要求每個(gè)崗位（環(huán)節）對相應級別的故障能在規定的時(shí)間內處理完成。在規定時(shí)間內處理完成稱(chēng)為及時(shí)處理。
若每一環(huán)節的及時(shí)處理率到達 90％以上（包括 90％），則對應的崗位分別得到滿(mǎn)分 20 分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 15 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 10 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 5 分；60％以下則不得分。
公式：及時(shí)處理率＝及時(shí)處理工單數/總共處理工單數×100％
�。悖⿸靻温剩ǎ�3 分）：規定在某崗位掛單的比例若超過(guò)總體處理的工單數的10％，則相應崗位的總評分將扣 3 分；若達到 5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 2 分；5％以下則不扣分。
公式：掛單率＝掛單數量/總共處理的工單數量×100％
�。洌┛蛻�(hù)投訴率（－3 分）：若 IT 服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度惡劣，客戶(hù)可撥打投訴電話(huà)向 IT 運營(yíng)經(jīng)理投訴，IT 運營(yíng)經(jīng)理在查明情況屬實(shí)后應當對其進(jìn)行考核。
若本指標達到 10％以上，則該崗位的總評分扣 3 分；若達到 5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 2分；若達到 1％而未滿(mǎn) 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：客戶(hù)投訴率＝客戶(hù)投訴總數/總共記錄的故障工單數×100％
�。澹┰郊壨对V率（－5 分）：在故障處理過(guò)程中，若因本系統服務(wù)人員的粗心大意或專(zhuān)業(yè)知識的不充分，造成一個(gè)故障經(jīng)過(guò)多次返單仍不能處理完畢，或者服務(wù)態(tài)度及其惡劣，從而直接影響客戶(hù)的感知，客戶(hù)有權利結合實(shí)際情況向有關(guān)領(lǐng)導對此進(jìn)行越級的投訴。
若本指標超過(guò) 10％，則相關(guān)崗位的總評分扣 5 分；若達到5％而未滿(mǎn) 10％，則扣 3 分；若達到 1％而未滿(mǎn) 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：越級投訴率＝越級投訴故障數量/總共處理的工單數量×100％。
4.2.6問(wèn)題與對策
IT 運營(yíng)服務(wù)管理對 C 電信公司是一個(gè)全新的概念，在具體實(shí)施過(guò)程可能會(huì )遇到許多問(wèn)題和風(fēng)險。下面主要分析存在的問(wèn)題及其相應的解決措施。
�。保┕沃芜^(guò)程中，需要向供應商提供遠程接入權限時(shí)，應事先經(jīng)系統部主管領(lǐng)導書(shū)面確認（緊急狀態(tài)下應實(shí)現口頭申請、事后補文字確認說(shuō)明）方可開(kāi)啟適當權限的臨時(shí)賬號，事后及時(shí)關(guān)閉賬號、修改臨時(shí)密碼并登記。
�。玻⿲τ谥匾臄祿�、刪、改操作，可以由系統日志追溯到執行操作的賬戶(hù)。
�。常┘訌娪嬎銠C病毒防治工作，采用最新版本的殺毒軟件，定期對病毒進(jìn)行檢查，發(fā)現病毒立即殺除，并分析病毒來(lái)源，提高防范能力。
�。矗┟恐芏ㄆ趯徍税踩罩�，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)上報，保障計算機功能的正常發(fā)揮，維護系統的安全運行。
�。担⿲χR庫、配置數據庫做到配置備份設備，定義備份策略、應急恢復、容災等方案，并至少每月定期異地備份。
�。峥己斯芾磙k法
IT 運營(yíng)服務(wù)管理考核工作由企業(yè)信息化部牽頭組織，會(huì )同電信多個(gè)部門(mén)具體實(shí)施；
1）考核對象為 IT 運營(yíng)服務(wù)管理系統的崗位，包括：IT 服務(wù)臺、綜合響應組、各業(yè)務(wù)處理組小組、各系統廠(chǎng)商維護小組。
2）每月進(jìn)行一次月終考核，每年進(jìn)行一次年終考核；
3）本考核評分辦法針對服務(wù)臺、綜合響應組、業(yè)務(wù)處理組、系統廠(chǎng)商維護小組。各崗位選取相應的考核指標進(jìn)行累加得分。
4）考核指標及公式：
a）及時(shí)響應率（5 分）：對客戶(hù)的服務(wù)請求的響應時(shí)長(cháng)不得超過(guò) 5 秒， 5 秒內響應的則視為及時(shí)響應。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿(mǎn)分 5分；達到 80％而未滿(mǎn) 90％的得 4 分；達到 70％而未滿(mǎn) 80％的得 3 分；達到 60％而未滿(mǎn) 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公司管理運營(yíng)方案14
第一部分：消費者
一、資格確定
消費者在淘紅網(wǎng)上免費實(shí)名注冊即可成為淘紅網(wǎng)會(huì )員。
二、注冊獎勵
注冊即獎人民幣10元；推廣者所薦會(huì )員產(chǎn)生第一筆消費時(shí)獎10元。
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會(huì )員通過(guò)淘紅網(wǎng)平臺進(jìn)行的各類(lèi)消費均可獲得商盟企業(yè)的返利（1%-50%）。
當所得返利累計滿(mǎn)100元時(shí)，您可以選擇“提現”。
當所得返利累計滿(mǎn)100元時(shí)，您也可以選擇“轉為投資”，此時(shí)將首次獲得分紅100元（分紅收入可選擇“提現”或“轉入消費”，下同），返利投資繼續累計達到300元時(shí)可再獲分紅300元，返利投資繼續累計達到500元時(shí)可再獲分紅500元（共計投資500元，收益100+300+500=900元，回報1.8倍）。此后，余額轉下一輪循環(huán)。
【若結算前不做選擇，系統默認轉為投資，這一輪返利則不可再直接提現】
第二部分：推廣者
一、資格確定（可升級）
1、推廣員：會(huì )員交納1000元業(yè)務(wù)保證金可成為推廣員；
2、推廣站：會(huì )員交納3000元業(yè)務(wù)保證金可成為推廣站；
3、推廣中心：會(huì )員交納5000元業(yè)務(wù)保證金可成為推廣中心。
二、保證金的返還
1、推薦各級推廣者時(shí)，分別可以退還本人業(yè)務(wù)保證金的6%（推廣員）、8%（推廣站）、10%（推廣中心）；
2、推薦區域代理時(shí)，分別可以退還本人業(yè)務(wù)保證金的60%（縣）、80%（市）、100%（�。�；
3、推薦分紅會(huì )員每10名或推薦商盟企業(yè)每1名，可以退還本人業(yè)務(wù)保證金10%。
4、注冊滿(mǎn)3個(gè)結算月后，可申請退出推廣，其交納的保證金余額轉消費帳戶(hù)消費。
三、推廣者利益
1、注冊時(shí)分別贈送1股、3股、5股；業(yè)務(wù)保證金全部收回時(shí)分別再贈1股、3股、5股，此后推薦推廣者和區域代理均按實(shí)際交納保證金的20%獎勵；
2、享受直接推薦的代理區域內所有會(huì )員獲得返利總額的1%；
3、享受直接推薦的會(huì )員所獲得的返利額的6%、8%、10%；
4、享受直接推薦的商盟企業(yè)所提供的消費返利額的的5%。
第三部分：商盟企業(yè)
一、資格確定
1、有一定知名度認可淘紅網(wǎng)運營(yíng)模式的網(wǎng)上商城，可簽約成為淘紅網(wǎng)商盟企業(yè)；
2、有門(mén)店營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，營(yíng)業(yè)證照齊全，認可淘紅網(wǎng)運營(yíng)模式的各類(lèi)商業(yè)企業(yè)可簽約成為淘紅網(wǎng)地面商盟企業(yè)；
3、無(wú)門(mén)店營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，證照手續齊全，認可淘紅網(wǎng)運營(yíng)模式的日常生活品類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)或代理商企業(yè)，可簽約成為淘紅網(wǎng)網(wǎng)上商盟企業(yè)。
二、注冊獎勵
1、注冊成為淘紅網(wǎng)“商盟企業(yè)”，即可獲得網(wǎng)上商鋪和操作平臺，可自主上傳商品和服務(wù)信息；
2、注冊成功并正常運營(yíng)后，即可獲贈推廣員身份，享有平臺推廣員相應的權利和義務(wù)。
三、商盟企業(yè)利益
1、進(jìn)入正常營(yíng)業(yè)時(shí)獲贈1股，合作經(jīng)營(yíng)每滿(mǎn)一年獲贈1股，舉薦推廣者和區域代理按實(shí)際交納保證金的6%獎勵；
2、享受直接推薦的會(huì )員所獲得的返利額的6%獎勵；
3、享受直接推薦的商盟企業(yè)所提供的消費返利額的5%獎勵。
第四部分：區域代理
一、資格確定
1、縣級城市代理（2862個(gè)）：代理保證金20000元（前30名10000元）；
2、市級城市代理（333個(gè)）：代理保證金60000元（前10名30000元）；
3、省會(huì )城市代理（34個(gè)）：代理保證金100000元（前5名50000元）。
二、保證金的返還
1、推薦區域代理時(shí)，分別可以返還本人代理保證金的10%（縣）、30%（市）、50%（�。�；
2、推薦推廣者時(shí)，分別可以返還本人代理保證金的1%（推廣員）、3%（推廣站）、5%（推廣中心）；
3、推薦分紅會(huì )員每10名或推薦商盟企業(yè)每1名，可以返還本人代理保證金1%；
4、注冊滿(mǎn)6個(gè)結算月后，可申請退出代理，其交納的保證金余額轉消費帳戶(hù)消費。
三、區域代理利益
1、享受代理區域內所有注冊會(huì )員獲得返利總額的8%；
2、享受所推薦的代理區域內所有注冊會(huì )員獲得返利總額的2%；
3、注冊時(shí)分別贈送2股、6股、10股；代理保證金全部收回時(shí)分別再贈送2股、6股、10股，此后所推薦的推廣者和區域代理統一按實(shí)際交納保證金的20%獎勵；
4、享受直接推薦的會(huì )員所獲得的返利額的10%；
5、享受直接推薦的商盟企業(yè)提供的消費返利額的5%。
第五部分：全員分紅
一、贈股資格確定
1、消費者：返利投資滿(mǎn)500元的前20xx名會(huì )員每人贈1股，20xx年12月31日前每月返利投資總額前10名的每人贈1股，20xx年12月31日止返利投資總額前100名的每人贈1股。20xx年1月始根據上月返利總額上升比例同步擴贈，月初公布；
2、經(jīng)營(yíng)者：商家注冊成為商盟企業(yè)并正常營(yíng)業(yè)時(shí)贈1股，以后正常營(yíng)業(yè)每滿(mǎn)1年贈1股；
3、推廣者：推廣員注冊即贈1股全額收回保證金時(shí)再贈1股，推廣站注冊即贈3股收回全部保證金時(shí)再贈3股、推廣中心注冊即贈5股收回全部保證金時(shí)再贈5股；
4、代理者：縣級城市注冊即贈2股收回全部保證金時(shí)再贈2股、市級城市注冊即贈6股收回全部保證金時(shí)再贈6股、省會(huì )城市注冊即贈10股收回全部保證金時(shí)再贈10股；
5、服務(wù)者（在崗）：?jiǎn)T工贈1至3股、經(jīng)理贈3至5股、總監：贈5至10股、總裁贈10至20股。
二、股權分紅政策
獲得贈股者，可按持股數量認購淘紅網(wǎng)內部原始股，每1贈股可以自愿認購100-500股原始股。
股權性質(zhì)內部股權，每股2.0元
投資期限封閉式3年
繳費方式現金或資金帳戶(hù)轉帳
投資收益分紅：參與公司年度稅后利潤20%的分紅；回購：封閉期滿(mǎn)，股東要求撤股，公司以每股2.4元的價(jià)格回購，以每股2.6元的價(jià)格內部轉售；上市：三年后運作上市。
三、全員分紅辦法
1、月度分紅：每月16日（24：00之前）將上月新增返利總額的10%按贈股總數加權分紅。
2、年度分紅：每年1月26日（24：00之前）將上年度稅后利潤的20%按股權總數加權分紅。
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