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預算員學(xué)習培訓心得體會(huì )
當我們心中積累了不少感想和見(jiàn)解時(shí)，應該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣能夠給人努力向前的動(dòng)力。但是心得體會(huì )有什么要求呢？下面是小編為大家收集的預算員學(xué)習培訓心得體會(huì )，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
預算員學(xué)習培訓心得體會(huì )1
我是xx，20xx年本科畢業(yè)，隨即成為天元集團的一員，原來(lái)在在項目部工作，11月份調至項目部任預算員。
首先，我要感謝集團公司為我們創(chuàng )造的學(xué)習機會(huì )和展現自我的平臺。因為，我大學(xué)專(zhuān)業(yè)是安裝，剛轉房建造價(jià)的時(shí)候，相當于從零開(kāi)始，我不會(huì )廣聯(lián)達建模軟件，也不懂定額、套價(jià)、算量、調價(jià)等，可以說(shuō)跟造價(jià)有關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識很欠缺。
值得慶幸的是，從入職開(kāi)始，就針對預算員組織了長(cháng)期的集中培訓，讓我從頭跟到尾的接受培訓，增長(cháng)了新的知識，學(xué)到了新的技能。在企業(yè)文化的熏陶下，使我從一位零預算基礎的畢業(yè)生，漸漸地開(kāi)始熟悉工作流程和崗位職責，成為一名合格的員工。
下面，結合預算員培訓，我向各位同事們分享下我的預算員學(xué)習心得，不當之處，敬請批評指正。
多問(wèn)
個(gè)人覺(jué)得學(xué)會(huì )建筑識圖，對圖紙的熟練掌握，是學(xué)好、做好預算工作的基礎的基礎。對圖紙的理解度越高，越能把隱藏的項目找出來(lái)。由于我接觸的建筑圖紙不多，導致識圖困難重重, 不知從何看起,只是亂翻一氣、毫無(wú)思緒，偶然間，看見(jiàn)我們項目部的技術(shù)人員在看一大桌子的藍色圖紙，當機立斷的打起了他們的主意。他們告訴我識讀施工圖時(shí)：一是要掌握正確的識讀方法和步驟，在讀整套圖紙時(shí)，先看設計說(shuō)明，其次由大到小，由粗到細；二是要仔細閱讀說(shuō)明或附注；三是要牢記常用符號和圖例；四是要注意尺寸的單位等等，慢慢通過(guò)不斷地請教技術(shù)人員們解決問(wèn)題,逐漸的對圖紙有更深認知。另外，我還會(huì )經(jīng)常深入到施工現場(chǎng)，請求技術(shù)負責人孫立民同志帶我一起，對照圖紙來(lái)觀(guān)察實(shí)物，更快速的地提高了我的識圖能力。所以，想深入掌握圖紙、了解施工工藝，身邊的技術(shù)負責人、施工員就是我們最好的老師。
多學(xué)
初學(xué)造價(jià)，定額就是最好的教材。了解定額計算規則，熟悉定額計算規則的要點(diǎn)，熟練地掌握并理解定額，這也是做好預算工作的基礎。但可能對我這種初學(xué)者來(lái)說(shuō)定額的文字不直觀(guān)且難懂，當我看第一遍的時(shí)候腦袋里什么都沒(méi)有，沒(méi)有起到絲毫作用。我的學(xué)習方法是先從最簡(jiǎn)單的、能看懂的知識點(diǎn)學(xué)起，第一遍先熟記基本概念、使之網(wǎng)絡(luò )化，看懂的地方要記牢，看不懂的地方要硬著(zhù)頭皮看，再去看第二遍、第三遍，漸入佳境之后，再結合造價(jià)師的練習題，做完后與書(shū)上的知識點(diǎn)相對照，這就可以查找出自己掌握不夠或理解有誤的`知識點(diǎn)，或者也可以在網(wǎng)上聽(tīng)一些優(yōu)質(zhì)網(wǎng)課，也能從中學(xué)到不少東西。不過(guò)我走了個(gè)捷徑，我用參加工作后，僅有的幾千塊錢(qián)工資報了訓班，我們下班之后去上課，從最基礎的建筑構造，到使用廣聯(lián)達軟件、平法計算、再到定額，可以更系統的學(xué)習整套理論知識，為后續專(zhuān)業(yè)理論知識的學(xué)習奠定良好的基礎。
前一晚學(xué)習的東西，第二天運用到項目上，保證工作質(zhì)量的同時(shí)，也鞏固了知識。查缺補漏、揚長(cháng)補短，無(wú)論寒冷的冬天，還是炎熱的夏天，傍晚十點(diǎn)的街道，都會(huì )有我的影子，因為我一直堅信煎和熬都是可以變美味的方式。
多實(shí)踐
“時(shí)間是檢驗真理的試金石”。許多問(wèn)題都是在實(shí)際操作中發(fā)現的，用學(xué)到的知識點(diǎn)，去解決實(shí)際工作中的問(wèn)題，不但能深化這個(gè)知識點(diǎn)，而且內心還會(huì )有成就感，更能激發(fā)自己繼續鉆研的興趣。
在參與預算工作時(shí)，遇到一種特殊情況：廣聯(lián)達新建集水坑時(shí)，參數圖只能編輯相同的出邊距離，但實(shí)際圖紙上顯示兩側出邊距離不同，當時(shí)，我還沒(méi)有報培訓班，在網(wǎng)上也找不到答案，憋了好幾天終于忍不住了，自己琢磨“要不要去問(wèn)問(wèn)，可這種資深預算員擅長(cháng)手算，廣聯(lián)達軟件用的精么？”哪成想根本不用看軟件，直接告訴我在哪里設置，是我僭越了。
用云計價(jià)5.0的時(shí)候，我先是根據自己的理解，把算好的工程量套了下定額，然后和套的定額子目進(jìn)行對比。從中我認識到自己在考慮工程做法及工序的時(shí)候，不夠全面，在定額換算以及定額子目選擇的時(shí)候，還不夠準確，這些都需要我在以后的工作中去提高和完善。初學(xué)者編制預算出錯是常事，重要的是我們要學(xué)會(huì )自己發(fā)現錯誤，并自己能夠做到改正。
通過(guò)預算員培訓讓我意識到，一年的學(xué)習和時(shí)間，對于一名預算員來(lái)說(shuō)，只是初窺門(mén)徑，要想成為一名優(yōu)秀的預算員道阻且長(cháng)，需要長(cháng)期的學(xué)習和積累經(jīng)驗，還需要通過(guò)大量的工程實(shí)踐鍛煉。而公司給我們鋪好了一條成長(cháng)的道路，減少了路途中的障礙。所以，再次感謝集團公司對新人的投入付出；讓我有機會(huì )參加各種培訓；感謝指導過(guò)我的師傅以及所有指導過(guò)我的前輩，在接下來(lái)的時(shí)間里，我會(huì )繼續以勤奮好學(xué)、鍥而不舍的精神，不斷地進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識的補充學(xué)習，以滿(mǎn)足工作需求，用實(shí)際行動(dòng)為公司發(fā)展建設盡自己綿薄之力！
最后想對自己說(shuō)：年輕人請努力，讓自己出色，從能力到容貌。
預算員學(xué)習培訓心得體會(huì )2
目前全面預算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經(jīng)執行的任務(wù)的數據更改，還要修正許多系統設置。我個(gè)人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問(wèn)題。
1、全面預算簡(jiǎn)單實(shí)用
有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀(guān)點(diǎn)，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，各級都會(huì )為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實(shí)現最優(yōu)。而且漫長(cháng)而反復的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理，也即公司目標不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運營(yíng)過(guò)程，不斷優(yōu)化（實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監督和調整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現理論上美好的東西在現實(shí)中不可行。因為他導致管理變得過(guò)于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進(jìn)行過(guò)程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰時(shí)，大家根本無(wú)法配合，例如銷(xiāo)售與物流會(huì )打翻天，互相指責對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問(wèn)題也是互相指責。這時(shí)總部的協(xié)調任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過(guò)程管理，恢復全面預算管理。
看來(lái)簡(jiǎn)單的就是美好的，是個(gè)真理。
2、全面預算是企業(yè)運營(yíng)的基本地圖
從總經(jīng)理的角度看，全面預算就是把董事會(huì )的年度目標，例如銷(xiāo)售收入、利潤、成本、勞動(dòng)效率等等目標分解到各個(gè)下級單位。（不同的管理運營(yíng)模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門(mén)————投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營(yíng)部門(mén)，例如生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部等等；有的分解到執行部門(mén)，例如工廠(chǎng)、車(chē)間等；還有的會(huì )分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷(xiāo)售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場(chǎng)趨勢，制定經(jīng)營(yíng)策略，是經(jīng)營(yíng)預算的依據和基礎）、目標設定（一般采用bsc設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶(hù)、內部營(yíng)運流程、員工學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面的目標）、經(jīng)營(yíng)預算（主要包括銷(xiāo)售數量預算表、銷(xiāo)售金額預算表、銷(xiāo)售成本預算表、期末存貨預算表、營(yíng)業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務(wù)費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務(wù)預算（包括現金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運指標預算表等）、預算說(shuō)明書(shū)（主要說(shuō)明編制預算采用的會(huì )計政策以及與預算有關(guān)的重要事項，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說(shuō)明、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說(shuō)明、資金借貸及利息費用情況說(shuō)明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動(dòng)預算等幾種方法。
全面預算是企業(yè)運營(yíng)的基本地圖，所以非常重要。
3、全面預算管理為什么會(huì )失敗
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時(shí)間高達其全年全部工作時(shí)間的30%。
國內使用全面預算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數只是走走過(guò)場(chǎng)，玩玩數字游戲，根本沒(méi)有起到控制企業(yè)運營(yíng)過(guò)程的作用。為什么會(huì )這樣？
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：
�。�1）、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開(kāi)了例常的年度第二次董事會(huì )，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動(dòng)計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%，稅前利潤增長(cháng)50%，稅前銷(xiāo)售利潤率達到5%等等。
�。�2）、9月份企劃部根據上述指標，開(kāi)始制定預算大綱：包括預算的總目標及實(shí)現目標的主要步驟、次序、要點(diǎn)和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開(kāi)始準備次年的銷(xiāo)售預測和銷(xiāo)售計劃的相關(guān)資料。
�。�3）、10月份各戰略部門(mén)（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門(mén)、各子公司根據下發(fā)的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開(kāi)始進(jìn)行預算平衡，提出預算需使用的一些關(guān)鍵性假設，并使各部門(mén)或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實(shí)的基礎。
�。�4）、制定銷(xiāo)售預算。銷(xiāo)售預算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預算編制的基礎。在對關(guān)鍵性假定達成一致后，首先編制銷(xiāo)售預算。
�。�5）、編制其他分預算。
�。�6）、然后拿到會(huì )議上請相關(guān)部門(mén)和公司領(lǐng)導評審。
由于總部對運營(yíng)細節了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問(wèn)題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見(jiàn)解，所以評審的重點(diǎn)不再集中在預算本身，而是轉到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門(mén)的工作重點(diǎn)方面。
�。�7）、總裁與各單位領(lǐng)導討價(jià)還價(jià)，以確定各分預算的最后定案。（這是一個(gè)馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全面預算管理）。
�。�8）、通過(guò)兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì )議評審通過(guò)，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)計劃宣告下達。同時(shí)，計財部組織各部門(mén)準備經(jīng)營(yíng)預算，通常會(huì )在經(jīng)營(yíng)計劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預算定下來(lái)。而人力資源部則根據經(jīng)營(yíng)計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書(shū)（即績(jì)效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績(jì)效考核的依據。
�。�9）、12月份根據討價(jià)還價(jià)結果，計財部對預算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。
�。�10）、總裁開(kāi)始指導各單位倒排時(shí)間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實(shí)現上述目標，那么全年12個(gè)月每月的銷(xiāo)售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷(xiāo)計劃等等必須進(jìn)行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
�。�11）、總裁開(kāi)始指導各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負責協(xié)調各個(gè)單位的協(xié)同和配合�？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務(wù)，那么對應收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應收控制又不能影響銷(xiāo)售，如果影響銷(xiāo)售又影響生產(chǎn)計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
�。�12）、總裁開(kāi)始指導各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協(xié)調工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書(shū)，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預算可以有序完成。否則對員工來(lái)講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來(lái)，各單位按照下發(fā)的全面預算開(kāi)展各項工作。于是，這時(shí)辦公樓內，一些來(lái)實(shí)習的大學(xué)生，就拿著(zhù)各種銷(xiāo)售報表、運營(yíng)周報、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報告等串來(lái)串去，到處散發(fā)。各職能部門(mén)也經(jīng)常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。（但實(shí)際上沒(méi)有人會(huì )認真去看這些東西。）。
為了落實(shí)全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營(yíng)例會(huì )，檢查計劃的執行情況，并安排下周的計劃。會(huì )議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著(zhù)力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因————基本上的模式是：客觀(guān)環(huán)境和上游環(huán)節配合、銜接等原因，談到自己的問(wèn)題往往就剩下一條————人手不夠！
于是，人力資源部門(mén)經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí)，財務(wù)總監開(kāi)始強調：今年的銷(xiāo)售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏(yíng)利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì )有什么實(shí)質(zhì)性的結果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績(jì)效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書(shū)中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價(jià)表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門(mén)的統計人員也就應付著(zhù)完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來(lái)的數據，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無(wú)法知道其準確性。有些指標須由相關(guān)單位打分評價(jià)，評價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的'表格很多一看就知道未認真填寫(xiě)，有些評價(jià)表各項的得分基本上是滿(mǎn)分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績(jì)效考核的時(shí)候，只好將就著(zhù)給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門(mén)，認為他們只會(huì )做找茬的工作。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱(chēng)自己是在做吃力不討好的工作。
預算監控就更無(wú)從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒(méi)有把預算控制當回事。計財部獨立地進(jìn)行著(zhù)預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會(huì )。在預算分析會(huì )上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷(xiāo)售費用、降低運營(yíng)成本之類(lèi)的建議。會(huì )后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會(huì )、數據、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離計劃目標差了一大截，（銷(xiāo)售增長(cháng)只實(shí)現了35%，利潤增長(cháng)實(shí)現36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。
當然，可以簡(jiǎn)單說(shuō)預算管理失敗，數據不真實(shí)是最大的一個(gè)問(wèn)題。主要中層領(lǐng)導應付了事，因為真實(shí)數據太多，工作量太大。于是大家都覺(jué)得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專(zhuān)業(yè)能力不足。
管理基礎不好，首先體現在企業(yè)運營(yíng)狀態(tài)不穩定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過(guò)10%，且相同或類(lèi)似異常經(jīng)常發(fā)生。說(shuō)明企業(yè)管理人員對運營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類(lèi)似異常重復發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說(shuō)明組織并未有一個(gè)統一有效的指揮中樞。
四是一線(xiàn)人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說(shuō)明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問(wèn)題導致整個(gè)預算體系不斷出現問(wèn)題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。
其次是在預算執行過(guò)程中，總裁的指揮協(xié)同作戰能力不足，沒(méi)有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對下一階段主要問(wèn)題進(jìn)行預判的能力，且無(wú)法組織大兵團在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
4、我理解全面預算的特點(diǎn)
�。�1）、全面預算是一個(gè)多目標問(wèn)題，追求的是非劣解或滿(mǎn)意解，而非單目標的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過(guò)于追求利潤最大化，可能會(huì )降低企業(yè)需要儲備的增長(cháng)潛力，減少研發(fā)費用，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用，售后服務(wù)費用；也可能會(huì )減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿(mǎn)，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無(wú)法實(shí)現。
所以實(shí)際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
�。�2）、全面預算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點(diǎn)，使目標實(shí)現就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過(guò)程。
�。�3）、全面預算的目標實(shí)現過(guò)程是不均衡的，有的會(huì )比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預算管理的核心手段。
5、利益平衡
�。�1）、內外利益平衡
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經(jīng)理如果過(guò)度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會(huì )賣(mài)總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營(yíng)指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚(yú)。所以員工握著(zhù)總經(jīng)理的小命�？偨�(jīng)理必須照顧好員工。
但是，如果總經(jīng)理過(guò)度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個(gè)叛徒，也會(huì )請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來(lái)，就是銷(xiāo)售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
�。�2）、長(cháng)短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展潛力，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒(méi)有任何可以增長(cháng)的機會(huì )。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實(shí)現。
當然，你也不能不重視當期財務(wù)指標，如果太不像樣子，董事會(huì )立即會(huì )讓你走人。
所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長(cháng)期增長(cháng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
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