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金礦讀書(shū)心得體會(huì )（通用11篇）
品味完一本名著(zhù)后，相信大家的收獲肯定不少，何不寫(xiě)一篇讀書(shū)心得記錄下呢？你想知道讀書(shū)心得怎么寫(xiě)嗎？以下是小編為大家收集的金礦讀書(shū)心得體會(huì )，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 1
我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂(lè )和邁克·伯樂(lè )兩父子所著(zhù)的書(shū)《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書(shū)籍，它以小說(shuō)的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶(hù)、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過(guò)這本書(shū)，會(huì )讓你收獲滿(mǎn)滿(mǎn)！
通過(guò)閱讀《金礦》這本書(shū)使我對精益生產(chǎn)有了進(jìn)一步的了解，其中一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)是所有沒(méi)有價(jià)值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價(jià)值最大化。
工作中，我發(fā)現以前我們在做專(zhuān)題質(zhì)檢時(shí)主要是通過(guò)來(lái)電原因，或是單純通過(guò)建立智能模型來(lái)抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的錄音都會(huì )提取到無(wú)用的錄音，話(huà)務(wù)代表可能會(huì )不點(diǎn)或錯點(diǎn)來(lái)電原因，智能系統的語(yǔ)料可能會(huì )存在轉寫(xiě)錯誤，這樣就會(huì )導致樣本不全或不準確，提取的這部分無(wú)用錄音，不僅浪費了系統資源，也浪費了質(zhì)檢員復核的.工作時(shí)間，所以，我們改善了現在的方式，將來(lái)電原因和智能模型結合起來(lái)，盡可能規避這些無(wú)用工作。
首先通過(guò)來(lái)電原因篩選出我們需要的錄音，再通過(guò)日常質(zhì)檢中收取的有用語(yǔ)料進(jìn)行建模，這樣提取的錄音是經(jīng)過(guò)雙重篩選，節省了系統轉寫(xiě)資源，也節省了質(zhì)檢員復核的工作時(shí)間，提高專(zhuān)題質(zhì)檢樣本準確率。
生活中，很多地方也是可以通過(guò)精益管理來(lái)減少不必要的浪費。我家里有前后兩個(gè)陽(yáng)臺，洗衣機在后陽(yáng)臺，但是晾曬衣服最佳地點(diǎn)則在前陽(yáng)臺（陽(yáng)光充足），這樣的安排無(wú)形就造成了不必要的搬運，產(chǎn)生了浪費。通過(guò)改善，將洗衣機移放到前陽(yáng)臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。
通過(guò)閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒(méi)有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個(gè)更好！
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 2
主要講述了一家工廠(chǎng)如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉化到成功運營(yíng)。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書(shū)以人的問(wèn)題為中心，描述一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問(wèn)題，一方面駕馭并培養手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠(chǎng)也為個(gè)人的發(fā)展而努力。
培養一個(gè)精益的管理者不容易，書(shū)中的主人公沃德就是一個(gè)例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會(huì )歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進(jìn)顧客的滿(mǎn)意度，頻繁地與被培養的對象溝通，并檢查改善的績(jì)效，按照PDCA（計劃——執行——檢查——處理）的科學(xué)方法學(xué)習與檢討，務(wù)求持續改善。作者的很多觀(guān)點(diǎn)非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時(shí)刻自省。首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫(xiě)寫(xiě)報告，跟領(lǐng)導們匯報匯報工作，但讀完《金礦》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現場(chǎng)，現場(chǎng)才能反映產(chǎn)品的根本問(wèn)題所在，現場(chǎng)才能讓我最現實(shí)的去感受產(chǎn)品。正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抱怨時(shí)，我們首先要做的就是對失效件進(jìn)行分析，到現場(chǎng)進(jìn)行模擬的情景再現，有時(shí)候我們無(wú)法找到頭緒，很多情況下要請教現場(chǎng)的'操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權的人。
書(shū)中也提到詹金森在紐霍夫工廠(chǎng)參觀(guān)涂裝車(chē)間時(shí)，發(fā)現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無(wú)人能解釋導致其大量返工的原因，而其實(shí)只要管理人員認真與工人進(jìn)行溝通，任何一個(gè)工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問(wèn)題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿(mǎn)足客戶(hù)，創(chuàng )造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動(dòng)—紅箱子運動(dòng)。沃德按照詹金森的要求在每個(gè)生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠(chǎng)的人把紅箱子當作垃圾箱，沒(méi)有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進(jìn)行檢查。當檢查紅箱子，進(jìn)行仔細清點(diǎn)的時(shí)候，發(fā)現的首要問(wèn)題就是產(chǎn)線(xiàn)的工人過(guò)于謹慎，將很多合格的產(chǎn)品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產(chǎn)線(xiàn)員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會(huì )議展開(kāi)之后，第一條就是對現場(chǎng)的產(chǎn)線(xiàn)判定的不良品進(jìn)行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時(shí)上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線(xiàn)員工做好上崗培訓，并且在主機廠(chǎng)更新要求的時(shí)候能夠及時(shí)的通知產(chǎn)線(xiàn)員工，避免不必要的浪費。
書(shū)中提出展開(kāi)紅箱子運動(dòng)的初期，當對紅箱子內的不良品進(jìn)行討論時(shí)，沃德的管理團隊只是圍繞著(zhù)紅箱子，卻背對著(zhù)工人，這使精益顧問(wèn)艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進(jìn)行判定的時(shí)候，應該讓產(chǎn)線(xiàn)的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點(diǎn)在于，他們堅信，客戶(hù)的價(jià)值是所有員工在車(chē)間里創(chuàng )造出來(lái)的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷(xiāo)售陳列室里。所以我們一定要多傾聽(tīng)產(chǎn)線(xiàn)員工的意見(jiàn)。并且通過(guò)提倡改善，激發(fā)每個(gè)人解決問(wèn)題的能量，每天都如此。當人們開(kāi)始對解決自身的問(wèn)題感興趣時(shí)，他們也就會(huì )按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。
運動(dòng)員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時(shí)他們才真正參與進(jìn)來(lái)。這也是TPS（豐田生產(chǎn)方式）的真正目標：讓每個(gè)人參與，這樣，每一天的問(wèn)題解決會(huì )帶來(lái)每一天的創(chuàng )新，而進(jìn)一步地，創(chuàng )新又會(huì )為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值，而這一切都會(huì )造福公司、員工以及更大范圍的社會(huì )，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領(lǐng)下不斷創(chuàng )新挑戰，最終達到精益生產(chǎn)。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 3
這本書(shū)，真的是一本好書(shū)。它講的一個(gè)快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過(guò)一系列的精益管理轉虧為盈的故事。我讀這本書(shū)的時(shí)候，就像看一場(chǎng)電影一樣，把整個(gè)故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。
書(shū)中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場(chǎng)改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生產(chǎn)。說(shuō)白了就是通過(guò)持續的改善讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)�？偟哪康氖菧p少浪費，提高利潤�；仡櫸覀児�，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？和書(shū)中所說(shuō)的真的是不謀而合。這里所說(shuō)的浪費，不但指的是耗材的'浪費，而且還含概了：生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品或提供不滿(mǎn)意的服務(wù)的浪費；多余的庫存的浪費；過(guò)度加工的浪費；多余搬運的浪費；等候的浪費；多余的運動(dòng)的浪費；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品的過(guò)程浪費。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。而這本書(shū)就是教我們如何操作管理，來(lái)消除這些浪費現象的。例如，書(shū)中第3章說(shuō)到生產(chǎn)“節拍時(shí)間”，是指在一定時(shí)間長(cháng)度內，總有效生產(chǎn)時(shí)間與客戶(hù)需求數量的比值。
它的作用就是：對生產(chǎn)的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過(guò)節拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進(jìn)的環(huán)節，從而采取針對性的措施進(jìn)行調整。如當生產(chǎn)節拍大于生產(chǎn)周期時(shí)，生產(chǎn)能力相應過(guò)剩；如果按照實(shí)際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會(huì )造成生產(chǎn)過(guò)剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫存成本上升、場(chǎng)地使用緊張等問(wèn)題。如果按照生產(chǎn)節拍安排生產(chǎn)，就會(huì )導致設備閑置，勞動(dòng)力等工等現象，造成生產(chǎn)能力浪費。
當生產(chǎn)節拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，這時(shí)就會(huì )出現加班、提前安排生產(chǎn)、分段儲存加大等問(wèn)題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節拍都會(huì )對生產(chǎn)造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規定并貫徹執行，使之標準化，使生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規格的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)波動(dòng)，提高產(chǎn)品合格率。還有第7章所說(shuō)的“看板系統”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。
就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見(jiàn)以公開(kāi)化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自主管理或叫自主控制�，F場(chǎng)的作業(yè)人員可以通過(guò)目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來(lái)，與領(lǐng)導、同事進(jìn)行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第_章是“持續改善”，書(shū)中講到豐田公司如何通過(guò)改善，來(lái)達到零缺陷。我公司不是也正向著(zhù)這個(gè)方向邁進(jìn)嗎？現在中煙摩迪個(gè)個(gè)員工都是改善高手，善于發(fā)現問(wèn)題，也善于解決問(wèn)題。每個(gè)月的合理化建議和一點(diǎn)課數量都據高不下，證明了大家的改善熱情高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現場(chǎng)管理，持續改善是核心�，F場(chǎng)管理是制造型企業(yè)的基礎，正所為眼睛盯市場(chǎng)，工夫下在現場(chǎng)。只有現場(chǎng)管理好了，企業(yè)才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中謀求生存和發(fā)展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著(zhù)我們的目標前進(jìn)、前進(jìn)、前進(jìn)……
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 4
一書(shū)的第四章節，標題名為“標準化操作”。顧名思義，就是要講各種管理方法，各種改善成果固化下來(lái)，形成標準，應用到生產(chǎn)線(xiàn)上就是“標準化作業(yè)”。俗話(huà)說(shuō)：“熟能生巧，巧干才快”。標準化的作業(yè)正是遵循了這個(gè)原則，但是面對多個(gè)品種的產(chǎn)品，規格樣式都不一樣，如何能保證每個(gè)員工都能熟練的操作同樣一個(gè)動(dòng)作/工序。
書(shū)中給我們帶來(lái)了三個(gè)步驟：
1、避免工人在生產(chǎn)時(shí)采用不同的程序/動(dòng)作；
2、減少變速，消除那些不增值以及擾亂生產(chǎn)程序/動(dòng)作/節奏的動(dòng)作；
3、形成一個(gè)作業(yè)順序循環(huán)，即我們所說(shuō)的“標準化操作”。這種單件流成功的秘訣就在于第一步的實(shí)現，即避免出現各種不同的操作程序/動(dòng)作。
隨后我們會(huì )導入一些精益工具：產(chǎn)品族劃分概念，生產(chǎn)線(xiàn)平準化生產(chǎn)概念，都是為了歸納和總結一些相類(lèi)似的產(chǎn)品，將之放在一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)行生產(chǎn)，這時(shí)因為他們的產(chǎn)品結構和工藝過(guò)程類(lèi)似，所以它們的作業(yè)動(dòng)作/程序就非常類(lèi)似，為避免不同動(dòng)作/程序的出現打下基礎。
隨后我們會(huì )導入標準化物料配送和定時(shí)定量定點(diǎn)的.小箱配送模式，來(lái)避免線(xiàn)內員工無(wú)必要的走動(dòng)和搬運浪費，讓他們在作業(yè)單元內，形成一個(gè)作業(yè)循環(huán)走動(dòng)，減少異常動(dòng)作。
書(shū)中將5S導入其中：整理、整頓、清掃、清潔、紀律；這個(gè)被稱(chēng)之為小精益，因為它的前三個(gè)理念適應于各個(gè)生產(chǎn)管理環(huán)節。其中的_——Y邏輯理論也給我們一個(gè)循環(huán)關(guān)聯(lián)的邏輯理念和辨別異常能力；
書(shū)中一再強調5S其實(shí)也是一個(gè)標準化改善的一個(gè)循環(huán)系統改善工具，利用好這個(gè)工具非常重要，所以書(shū)中才建議現場(chǎng)管理者都要堅持的將這個(gè)工具應用到現場(chǎng)管理工作中，努力做到底，而且要做扎實(shí)。
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也許是文化差異，對于外國人的著(zhù)作，我看得過(guò)程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書(shū)，我卻認真讀了一遍，對某些方面進(jìn)行了一些思索，現把這些思索記錄下來(lái)，與大家共享。
產(chǎn)生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產(chǎn)，我身處其中，協(xié)調推進(jìn)，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現狀進(jìn)行對照，在對照的過(guò)程中，產(chǎn)生碰撞，然后，產(chǎn)生了思考，有了更進(jìn)一步的認識。
一、對人的思索
如果沒(méi)有員工，企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒(méi)辦法輸入，沒(méi)有輸出，當然也沒(méi)有任何利潤可言，企業(yè)也將不會(huì )是企業(yè);
員工的精神風(fēng)貌，投入工作的狀態(tài)，直接決定著(zhù)企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產(chǎn)生的效果不是每個(gè)人力量的疊加，而是以指數級增長(cháng)，就是1+1要遠遠大于2;如果離散力占據了主導地位，則易使員工缺乏歸屬感，產(chǎn)生得過(guò)且過(guò)的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動(dòng)力，缺乏創(chuàng )新力，對工作本身不會(huì )帶來(lái)任何有益的地方，管理成本會(huì )大大增加，充當滅火隊的管理人員也會(huì )大大增加。
如何提升員工凝聚力，要從問(wèn)題開(kāi)始，找到解決辦法，創(chuàng )造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經(jīng)過(guò)思索，對如何留住員工的心，有以下想法：
1、以公平利益吸引人
企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關(guān)鍵員工的能力。管子說(shuō)：“倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱�！惫べY過(guò)低，員工“食無(wú)魚(yú)”、“出無(wú)輿”、“無(wú)以為家”，只能彈鋏高歌“長(cháng)鋏歸來(lái)兮”，企業(yè)又如何能留住人才？薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和員工業(yè)績(jì)決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿(mǎn)意度。許多時(shí)候，企業(yè)過(guò)分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實(shí)表現關(guān)聯(lián)不大，導致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。因此，企業(yè)應以業(yè)績(jì)論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
2、給員工搭建一個(gè)展示自己的舞臺
企業(yè)的員工，無(wú)論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛(ài)惜人才，創(chuàng )造一個(gè)人盡其才的環(huán)境。
2.1委之以責，授之以權
英國卡德伯里爵士認為：“真正的領(lǐng)導者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會(huì )。這個(gè)差別很簡(jiǎn)單：好的領(lǐng)導者讓人成長(cháng)，壞的領(lǐng)導者阻礙他們的成長(cháng);好的領(lǐng)導者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導者則奴役他們的下屬�！迸囵B員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時(shí)加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養，他常對工作成就感比較強的年輕人說(shuō)：“我對這事沒(méi)有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類(lèi)員工，領(lǐng)導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。
2.2用人之長(cháng)，容人之短
曹操的用人思想是“人無(wú)完人，慎無(wú)苛求，才重一技，用其所長(cháng)”，沖破了東漢末年重視出身、門(mén)第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒(méi)有人會(huì )勇于嘗試。容人之短不易，容人之長(cháng)更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車(chē)公司董事長(cháng)亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過(guò)自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車(chē)公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車(chē)三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。
3、給普通員工成長(cháng)的機會(huì )
現在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問(wèn)題。實(shí)際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動(dòng)搖了，大廈焉能長(cháng)久？況且，培養一個(gè)同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態(tài)度、勞動(dòng)技能、價(jià)值觀(guān)影響到企業(yè)整體的績(jì)效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領(lǐng)導者對普通員工是決不會(huì )放任不管的。把普通員工當作優(yōu)秀員工對待，重視每個(gè)員工的成長(cháng)與發(fā)展，那么普通員工也能創(chuàng )造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績(jì)。聯(lián)合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發(fā)展計劃，并且和其中的15000人談過(guò)話(huà)，進(jìn)行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長(cháng)了四倍。某種意義上，員工的成長(cháng)也就是企業(yè)的成長(cháng)。
許多跨國公司之所以能夠吸引一流的'人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。愛(ài)德曼公關(guān)公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛(ài)德曼公司開(kāi)始實(shí)施它的全球培訓計劃——興辦愛(ài)德曼大學(xué)。愛(ài)德曼大學(xué)為企業(yè)高級主管、業(yè)務(wù)總監、后勤保障人員、新員工和見(jiàn)習生制訂了各自不同的必修課程，并根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專(zhuān)業(yè)課程。
二、對技術(shù)的思索
管理，有人說(shuō)是對人，有人說(shuō)是對事;有人說(shuō)是技術(shù)，也有人說(shuō)是藝術(shù);有人說(shuō)是通過(guò)理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過(guò)這本書(shū)，我認識到，管理無(wú)定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無(wú)跡可尋了呢？不是!
我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進(jìn)入我國，才有了管理科學(xué)的說(shuō)法，管理是科學(xué)，管理是技術(shù)。
管理應根據環(huán)境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環(huán)境的函數。
精益生產(chǎn)的技術(shù)體現在哪里？
1.技術(shù)之一是系統管理，通過(guò)系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)審視整個(gè)企業(yè)，不斷優(yōu)化流程，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈，產(chǎn)生增值。
2.技術(shù)之二就是IE，通過(guò)IE的七大手法，不斷消除過(guò)程中的浪費，核心是區分增值何不增值的過(guò)程。
3.這兩項技術(shù)，是精益管理的核心，是實(shí)現精益管理的核心內容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。
我的理解如下：
1.有了積極奮發(fā)的員工隊伍，有了恰當的技術(shù)方法，這兩大支柱有機結合起來(lái)，就能創(chuàng )造奇跡，就能完成不可能任務(wù)。
2.本書(shū)還有其他很多的看點(diǎn)，并不在這里一一累述，另外，如果本書(shū)能結合中國企業(yè)現狀，結合中國的文化，重新翻譯的話(huà)，相信會(huì )發(fā)揮更大的作用。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 6
《金礦2》一書(shū)以主角佛頓工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)沃德為防止工廠(chǎng)被關(guān)，而不斷改善工廠(chǎng)的故事。此書(shū)利用小說(shuō)體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)歷。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個(gè)活的系統，而非只是一個(gè)工具箱或路線(xiàn)圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地開(kāi)展演化。
從整體上來(lái)說(shuō)，整本書(shū)時(shí)刻都在提醒著(zhù)以客戶(hù)為中心，到現場(chǎng)去，不斷改善這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。并且必須認為T(mén)PS是一個(gè)長(cháng)期的工程，持久的工程，是一種理念。這一點(diǎn)也加深了，我對工程本身的理解。當初，進(jìn)TPOS工程組是因為看了金礦2，受里面的一個(gè)句話(huà)所影響(精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的根底上降低本錢(qián)提高利潤)，這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書(shū)，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個(gè)工程或是一個(gè)改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進(jìn)的理念。而工程不僅是將某個(gè)子工程或詳細的事情給解決，而是要通過(guò)解決這些事情，帶動(dòng)全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長(cháng)全公司。并且，書(shū)中強調的到現場(chǎng)去，其實(shí)也是問(wèn)題改善的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在我的理解，到現場(chǎng)去不只是去車(chē)間一線(xiàn)，各主要是總結出了一個(gè)理念，要解決某樣問(wèn)題，就一定要腳踏實(shí)地的去問(wèn)題發(fā)生地去研究觀(guān)察找原因，不能憑空瞎找，解決問(wèn)題要解決到實(shí)處。
同時(shí)，要想把精益做好，客戶(hù)本位的思想也是必然關(guān)鍵的，在生產(chǎn)時(shí)要做到時(shí)時(shí)刻刻的去客戶(hù)考慮，才能發(fā)現生產(chǎn)中的各個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常無(wú)視的問(wèn)題給暴露出來(lái)。進(jìn)一步結合自己最近的'診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實(shí)可靠，要實(shí)際。精益工程就是要實(shí)在的去解決問(wèn)題。改善必須要親力親為，去現場(chǎng)去觀(guān)察，去聽(tīng)取一線(xiàn)工人的意見(jiàn)，去和生產(chǎn)班長(cháng)多交流，從實(shí)際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實(shí)中班長(cháng)的經(jīng)歷。要兩者結合的去看待問(wèn)題。
在接下來(lái)的工作中，自己更要有沃德那種學(xué)習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 7
近期，在工作之余，我閱讀了精益管理的書(shū)籍《金礦》使我受益匪淺，它在講述一個(gè)轉虧為盈的傳奇故事；文章的每一章節都在敘述著(zhù)精益管理的理念，在看這本書(shū)的同時(shí)，漸漸的你會(huì )感覺(jué)到它會(huì )將“精益”的理念悄無(wú)聲息地溶入你思考的大潮里。
第一次在書(shū)店看到《金礦》一書(shū)時(shí)，就被書(shū)名和醒目的“精益管理，挖掘利潤”八個(gè)字深深吸引。迫不及待地一口氣讀完，忍不住掩飾和思索。與其說(shuō)精益是一種新的生產(chǎn)方式，不如說(shuō)是一種新的生產(chǎn)方式的改變。
精益，其實(shí)是一種顛覆，它會(huì )讓人經(jīng)歷痛苦，但顛覆之后，它可以創(chuàng )造奇跡。當你全神貫注地一頁(yè)頁(yè)閱讀時(shí)，給人一種身臨其境的感覺(jué)，書(shū)中扮演“導師”角色的父親，米奇是位心理醫師，躊躇滿(mǎn)志的菲爾，被稱(chēng)為“巫婆”實(shí)則很頑皮的`艾米，實(shí)施5s管理的大衛，這些人物生動(dòng)地仿佛從書(shū)中站起來(lái)，躍然紙上，栩栩如生。讓我們看看企業(yè)，看看精益管理，看看用最少的投資滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，在最短的時(shí)間內獲得最大的回報。
全書(shū)分為10個(gè)章節，引領(lǐng)讀者潛入《金礦》，走進(jìn)“精益思想”。本文指出了企業(yè)的命脈——現金。在“金子滾滾流”里，認識了現實(shí)工作中的七大浪費：
一是生產(chǎn)過(guò)剩（沒(méi)有需求，就開(kāi)始生產(chǎn)）；二是不必要的等待，這是由于工作程序的低效；三是不必要的處理（即工作流程不夠直接、順暢）；第四，不必要的操作，有些可以合并；五是不必要的庫存；六是不必要的走動(dòng)；第七是質(zhì)量缺陷（造成更大的浪費）。這些普遍現象實(shí)際上是浪費。在“萬(wàn)事皆在人”里，明白了標準化操作就像摘樹(shù)上的果子，低的容易摘，高的就要爬梯子。
我們知道藏在生產(chǎn)線(xiàn)上，但在工人按節拍時(shí)間完成任務(wù)之前，我們不會(huì )看到流出�！�5s標準化操作”和持續改善是將金子從生產(chǎn)流中篩選出來(lái)的工具，就像螞蟻搬家，浪里淘沙一樣。它需要執行者的決心、毅力和耐心。
在工作中，接觸和體會(huì )“精益管理，挖掘利潤”這8個(gè)字的人并不為少數，但在實(shí)際的執行過(guò)程中，卻往往勉為其難。很多曾經(jīng)想要嘗試“精益管理”的人，都認為這是一個(gè)知其然而不易入門(mén)的嚴峻挑戰。這本書(shū)則深刻剖析了主要是因為“人”的問(wèn)題：
企業(yè)的成功取決與人員：迫使成功的人，阻礙成功的人和消除障礙的人。 這與人們密不可分。一個(gè)企業(yè)的佼佼者，必然會(huì )想辦法激活員工的斗志，帶領(lǐng)大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車(chē)間里遍地的。
縱觀(guān)全書(shū)，無(wú)論思想還是操作，每一步的執行都是不斷細化的。例如，保持現場(chǎng)的清潔和擺放物品的位置，常問(wèn)問(wèn)“五個(gè)為什么”，精細操作會(huì )帶來(lái)意想不到的收獲，細致思考會(huì )帶來(lái)重大的變革，達到事半功倍。金礦就在我們身邊，在我們手中。
如果我們用每一個(gè)思考的細胞發(fā)現每一處細小的問(wèn)題，用永不放棄的態(tài)度去解決問(wèn)題，為我準備好我想要的東西，在我需要的地方提供價(jià)值，在我需要的時(shí)候提供價(jià)值，在解決問(wèn)題的時(shí)候減少我的決策選擇，那我們一定會(huì )走在競爭者的前面。
我把“精益”當作是一次長(cháng)征，一個(gè)永無(wú)止境的改善過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，唯有腳踏實(shí)地地去發(fā)現問(wèn)題，并且解決問(wèn)題，才算是真正理解了“精益”的精髓。當你開(kāi)始思考時(shí)，你的能力可以得到無(wú)限的提高。當你開(kāi)始認真工作的時(shí)候，細節可以提煉成奇跡！
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 8
《金礦》一書(shū)講述了一個(gè)臨近破產(chǎn)的公司，如何通過(guò)一系列精益管理轉虧為盈的故事。整本書(shū)通過(guò)故事形式，詳細闡述了作者父親如何進(jìn)行精益改善、數據圖表分析等。讀完后感覺(jué)自己也親身參與了這場(chǎng)改革。
作者通過(guò)小說(shuō)形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶(hù)，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書(shū)中第二章開(kāi)始，作者就開(kāi)始對“生產(chǎn)浪費”展開(kāi)對話(huà)，引用豐田公司的七大浪費（生產(chǎn)過(guò)量、等待、搬運、走動(dòng)、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠(chǎng)目前的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了分析。指出想要有效率，就要將產(chǎn)品價(jià)值最大化，正如書(shū)中所說(shuō)，要讓客戶(hù)感覺(jué)你的產(chǎn)品確實(shí)值得購買(mǎi)。
針對生產(chǎn)過(guò)程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時(shí)生產(chǎn)體制管理手段，以客戶(hù)為導向，以需求為王。只有無(wú)效勞動(dòng)（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產(chǎn)，因此要將人員控制好，才能使多余的生產(chǎn)力同所需要的生產(chǎn)量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟的“萬(wàn)惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)資金，增加了資金成本。因此，企業(yè)需要將提高效率與降低成本相結合，朝著(zhù)以少量的人員，只生產(chǎn)需要數量的產(chǎn)品這一方向努力；效率方面，必須從現場(chǎng)每位操作員工以及由他們組織起來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)著(zhù)眼，每個(gè)環(huán)節都要提高，以收到整體效果。
什么是精益管理？說(shuō)白了就是通過(guò)持續改善讓企業(yè)以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出更多的價(jià)值，為客戶(hù)提供新產(chǎn)品和及時(shí)服務(wù)�？偟哪康氖菧p少浪費，提高利潤。
回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？
精益管理源于精益生產(chǎn)。個(gè)人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產(chǎn)，也應回到生產(chǎn)，任何不以現場(chǎng)為基準的管理都是空談�！督鸬V》中，作者父親說(shuō)過(guò)“工廠(chǎng)是一座金礦，而工廠(chǎng)的'一線(xiàn)員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的方案提出過(guò)程中，需要我們與現場(chǎng)相結合，與現場(chǎng)操作人員相結合。
精益管理注重“以人為本”。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工才是企業(yè)真正的財富。正如很多企業(yè)起初會(huì )去學(xué)習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實(shí)不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個(gè)沒(méi)有員工的企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒(méi)有輸入、輸出，當然也就沒(méi)有任何利潤而言，企業(yè)將不再是企業(yè)。員工的精神風(fēng)貌，投入的工作態(tài)度直接決定了企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產(chǎn)生的效果不是每個(gè)人力量的疊加，而是以指數級增長(cháng)。如何提高企業(yè)員工凝聚力，要從問(wèn)題開(kāi)始，找到解決辦法，創(chuàng )造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業(yè)可以：
1.以公平利益吸引人；
2.給員工搭建一個(gè)展示自己的平臺；
3.給普通員工成長(cháng)的機會(huì )；
4.對技術(shù)的探索；
從精益人的角度出發(fā)，書(shū)中最使我感觸最深的便是“系統化分析問(wèn)題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書(shū)主人公父親以全面、系統的角度看待分析問(wèn)題，找出問(wèn)題原因，再對問(wèn)題逐個(gè)擊破。
加強管理，持續改善是核心。管理是企業(yè)的基礎，只有企業(yè)管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中謀生存與發(fā)展。
書(shū)中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產(chǎn)管理經(jīng)驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過(guò)《金礦》一書(shū)學(xué)習，讓我認識與體會(huì )到了未來(lái)精益管理部的目標框架。書(shū)中涉及的價(jià)值流、庫存、節拍時(shí)間、標準化作業(yè)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板系統以及均衡生產(chǎn)，也正是我們精益管理部的未來(lái)藍圖。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 9
從接觸精益生產(chǎn)開(kāi)始，先后學(xué)習了IE（工業(yè)工程）、TPS（豐田生產(chǎn)方式）、UPS（優(yōu)尼生產(chǎn)方式）等知識，在理論上有了很大提高，但是面對現場(chǎng)問(wèn)題的多變、復雜程度不一，在開(kāi)展活動(dòng)時(shí)總會(huì )有不知如何著(zhù)手，處理不好等狀況。這也是自己現場(chǎng)實(shí)踐經(jīng)驗欠缺，視野太小及經(jīng)驗不足造成。要有所改善，最好的方法莫過(guò)于能系統的跟蹤一些案例，理論與實(shí)際結合來(lái)理解精益，此時(shí)我的領(lǐng)導、師傅推薦了一本書(shū)《金礦》。
《金礦》一書(shū)以故事的形式，講述了一個(gè)快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過(guò)一系列的精益管理轉虧為盈的故事。在讀這本書(shū)的時(shí)候，就像看一場(chǎng)電影一樣，把整個(gè)故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。書(shū)中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場(chǎng)改革。
那么，什么是精益管理？
精益管理源于精益生產(chǎn)。說(shuō)白了就是通過(guò)持續的改善，讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)�？偟哪康氖菧p少浪費、提高利潤。
回顧我們公司，一直在堅持推行5S和改善提案活動(dòng)，其目的不也是為了全員參與減少浪費、提高利潤嗎？這和書(shū)中所說(shuō)的卻是不謀而合。書(shū)中講到：不必要的過(guò)量生產(chǎn)、不必要的等待、不必要的搬運、不必要的操作、不必要的庫存、不必要的走動(dòng)、不必要的質(zhì)量缺失，以上的這些都是浪費的要點(diǎn)，也是沒(méi)有增加價(jià)值的工作。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要內容，而這本書(shū)就是教我們如何操作管理，來(lái)消除浪費。
書(shū)中第3章說(shuō)到“節拍時(shí)間”，是指在一定時(shí)間長(cháng)度內，總有效生產(chǎn)時(shí)間與客戶(hù)需求數量的比值。它的作用就是對生產(chǎn)的調節控制和防止浪費以及分段供應不連續。通過(guò)節拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進(jìn)的環(huán)節，從而采取針對性的.措施進(jìn)行調整。
還有第7章的“看板系統”，就是目視化管理，一目了然，使大家都能夠看得見(jiàn)，公開(kāi)化、透明化的原則。管理者和現場(chǎng)人員得以用目視化的方式，將自己的想法、信息流動(dòng)展現，相互交流，提高效率，減少出錯。
最后第10章是“持續改善”，書(shū)中講到豐田公司如何通過(guò)改善，達到零缺陷。而我們公司不也正在致力于此嗎？
回想今年的改善工作，覺(jué)得收獲最大的就是在學(xué)習了書(shū)中知識時(shí)，恰逢焊接線(xiàn)自動(dòng)化改善項目推進(jìn)，有幸在公司領(lǐng)導帶領(lǐng)下，對75926/7部品整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節實(shí)施改善。結合領(lǐng)導指導、自己的經(jīng)驗以及書(shū)中所學(xué)，首先，我們對生產(chǎn)工藝：原料—沖壓—中間庫存—焊接—成品庫—集貨—交付等環(huán)節逐個(gè)調查，發(fā)現不少的浪費；接著(zhù)，通過(guò)現場(chǎng)物流現狀的調查，目標形態(tài)、物流圖等的繪制、分析，明確了此部品的瓶頸在焊接環(huán)節，然后利用節拍時(shí)間測算、停止時(shí)間記錄、行走距離測量等，結合數據、圖表解析了各個(gè)流程，找出了浪費點(diǎn)，并與保全、技術(shù)、計劃、生產(chǎn)部門(mén)一起，從部品的入到出各個(gè)環(huán)節進(jìn)行改善，優(yōu)化了工藝：原料—沖壓—焊接單品庫—焊接—（集貨）交付，大大消除了浪費，并且達成班產(chǎn)量及品質(zhì)、成本目標。
以上所學(xué)、所講僅只能表達自己很小的一部分所得與收獲，在今后的工作和生活中，要想繼續提升，有所成就，個(gè)人認為也要堅持幾點(diǎn)：
一、要不斷的學(xué)習改進(jìn)；
二、堅持不懈的予以現場(chǎng)執行；
三、要有開(kāi)拓創(chuàng )新的理念；
四、有一支志同道合、富有激情的團隊。
最后，引用大野耐一老師的一句話(huà)：當你開(kāi)始思考時(shí)，能力就可以無(wú)限提升。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 10
《金礦》是一本非常好的關(guān)于介紹精益管理的書(shū)籍，書(shū)以作者自己經(jīng)歷的一個(gè)以精益管理來(lái)幫助他的朋友的公司走出困境的故事來(lái)全面的闡述了精益管理的概念和實(shí)際的運用。在書(shū)中我學(xué)到了很多東西，書(shū)上的內容再結合我自己的工作經(jīng)歷，我也產(chǎn)生了很多感觸。在以前工作中，我不知道領(lǐng)導為什么交代自己要反復統計各工序的標準工時(shí)并力求準確；在進(jìn)行礦山廠(chǎng)房工藝圖設計和圖紙繪制時(shí)我不理解為什么領(lǐng)導會(huì )對物流的一點(diǎn)順暢而要求反復修改圖紙；也不知道控制庫存在一個(gè)企業(yè)中是如何重要等等。在讀完《金礦》這本書(shū)后，我才有了比較清晰的認識。
在書(shū)中我學(xué)習到精益管理的核心主要是：a.現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題；b.將質(zhì)量建立在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中；c.持續改善。
現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題。在越靠近成品的下游工位發(fā)現不合格品，付出的代價(jià)就越高。所以我們必須學(xué)會(huì )現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題，發(fā)掘問(wèn)題時(shí)我們可以先找出生產(chǎn)的每個(gè)步驟中可能出現的問(wèn)題，并將它們分等級，計算出每100萬(wàn)件產(chǎn)品中的缺陷率，這樣就能清楚比較容易出現問(wèn)題每個(gè)步驟。同時(shí)必須要讓員工了解出現缺陷的原因，并討論問(wèn)題出現之后對其他生產(chǎn)步驟的影響，這樣員工就會(huì )對缺陷有比較清晰的認識，及早發(fā)現缺陷。
質(zhì)量應建立在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中。質(zhì)量是不能通過(guò)檢驗來(lái)提高的，我們只能通過(guò)檢驗將不合格品找出來(lái)。當出現一件產(chǎn)品有缺陷的時(shí)候，這個(gè)缺陷其實(shí)早已在設計或生產(chǎn)途中被埋進(jìn)產(chǎn)品里了。所以在我們要提高產(chǎn)品質(zhì)量就必須在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中著(zhù)手。
持續改善。在工作中我們要有意識的關(guān)注兩個(gè)方面：a.產(chǎn)品的質(zhì)量；b.所有不能增加價(jià)值的工作都會(huì )反映到產(chǎn)品的.成本中去。其中關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量很好理解，但我們對于“不能增加價(jià)值的工作都會(huì )反映到產(chǎn)品的成本中去”卻缺少足夠的意識。首先，在工作中我們時(shí)常感慨我們的工作效率不高，老是不能及時(shí)完成工作任務(wù)，在讀了《金礦》這本書(shū)后我才理解任何沒(méi)有增加產(chǎn)品價(jià)值的工作都是浪費，提升工作效率的方法就是將那些不必要的浪費轉化為必要的工作。其次，產(chǎn)品利潤＝價(jià)格－成本，既要讓產(chǎn)品暢銷(xiāo)（合適的價(jià)格），又要能夠賺取利潤，我們就必須尋找各種方法來(lái)降低成本，但降低成本不能影響質(zhì)量，因此我們必須消除浪費。所以精益管理中持續改善的中心就是消除浪費。
金礦讀書(shū)心得體會(huì ) 11
近期，有機會(huì )閱讀了一本精益管理的好書(shū)《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書(shū)采用了小說(shuō)的形式，讓人讀來(lái)非常輕松有趣，主要描述一家頻臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉虧為盈。先期這家企業(yè)既擁有技術(shù)優(yōu)勢，又擁有市場(chǎng)優(yōu)勢，但它卻陷入了財務(wù)困境。危難之際，經(jīng)驗豐富的精益專(zhuān)家幫組企業(yè)建立起有競爭力的生產(chǎn)運作系統，通過(guò)不斷地改善，消除浪費，大幅度提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，使顧客需求得到滿(mǎn)足，使企業(yè)和股東得到好的回報。
從整書(shū)的章節安排介紹，它共分了十個(gè)方面來(lái)介紹精益管理：
一、利潤為王，現金為王；二、金子滾滾流；三、節拍時(shí)間；四、標準化操作；五：萬(wàn)事皆在人；六、拉動(dòng)生產(chǎn)；七、看板系統；八、現場(chǎng)態(tài)度；九、均衡生產(chǎn)；十、持續改善。
在第一、第二章節里，講到較多的過(guò)量生產(chǎn)，不必要的等待，不必要的搬運，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動(dòng)和質(zhì)量缺陷等造成的效率低下，不能使產(chǎn)品價(jià)值最大化。在我們航空食品企業(yè)，目前也是如此，沒(méi)有系統化的考慮問(wèn)題，沒(méi)有全面地審視5M1E對產(chǎn)品質(zhì)量造成的嚴重影響，缺乏有效的生產(chǎn)管控和流程優(yōu)化工作，使得目前的工作只能通過(guò)結果倒逼和現場(chǎng)過(guò)程數據的點(diǎn)狀分析來(lái)予以改進(jìn)。
在第三章節里講述的節拍時(shí)間問(wèn)題，節拍時(shí)間表述的是，在一定的生產(chǎn)工作時(shí)間內，總有效生產(chǎn)時(shí)間和客戶(hù)需求數量的比值。通過(guò)節拍和生產(chǎn)周期的比較分析，明確需要改進(jìn)的環(huán)節，通過(guò)制定有效的措施予以實(shí)施。目前航空公司的航班生產(chǎn)計劃變化因素多且快，但是通過(guò)對工作時(shí)間內節拍的計算，完全可以控制總的工時(shí)和裕度，通過(guò)考慮浪費、不平衡和超負荷，通過(guò)合理的排班和加班調休等，確保餐食的`供應和備份庫存。
第四章節講到的標準化操作，例如我們航食公司開(kāi)展的6S管理工作一樣，就是必須建立6S規則是標準化操作最好的實(shí)踐，采用標準化的SOP，讓大家規范化、標準化、制度化。同時(shí)配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進(jìn)提高，使標準化操作深入人心。
第五章講到的萬(wàn)事皆在人，對于國內企業(yè)來(lái)講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來(lái)執行，由人來(lái)改進(jìn)，由人來(lái)培訓，由人來(lái)管理。一個(gè)公司的企業(yè)文化，決定了一個(gè)企業(yè)面臨的現狀和決定了將來(lái)該企業(yè)的生存狀況，領(lǐng)導的管理理念和執政思路，員工的素質(zhì)和素養的培訓和積累，都是非常的關(guān)鍵和重要。
看板系統章節就是通常說(shuō)的目視化管理，一目了然，就是如此。生產(chǎn)計劃、維保計劃、清潔計劃、現場(chǎng)管理要點(diǎn)、客戶(hù)需求和要求等等，都可以通過(guò)看板的形式，以公開(kāi)化和透明化的原則進(jìn)行，現場(chǎng)的管理人員可以通過(guò)目視的管理通道和領(lǐng)導以及基層的員工進(jìn)行溝通和匯報，提高工作效率，減少差錯。
講到持續改善章節，感觸較深的是我們公司必須加強現場(chǎng)管理，持續改善是核心，員工是基石。只有通過(guò)不斷的改進(jìn)，消除浪費，提高質(zhì)量，提升效率，系統性、全面性和整體性的改善，企業(yè)的市場(chǎng)才會(huì )有競爭力，企業(yè)的創(chuàng )新開(kāi)拓才會(huì )有保障。
最后引用大野耐一老師的話(huà)：當你開(kāi)始思考時(shí)，能力就可以無(wú)限提升。在今后的工作和生活中，一是要不斷的予以學(xué)習改進(jìn)；二是堅持不懈的予以現場(chǎng)執行；三是要有緊盯不放的落實(shí)精神；四是開(kāi)拓創(chuàng )新理念；五是建設團結富有激情的隊伍。
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