如何做好團隊的梯隊建設

　　如何做好團隊的梯隊建設（精選5篇）

　　人才梯隊建設能夠引導企業(yè)從企業(yè)內部和市場(chǎng)中發(fā)現優(yōu)秀人力資源人才，在實(shí)踐中培養大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng )造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰略目標提供堅實(shí)的人才保障。下面是小編精心整理的如何做好團隊的梯隊建設（精選5篇），歡迎閱讀！

　　如何做好團隊的梯隊建設1

　　1、首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專(zhuān)業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專(zhuān)家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說(shuō)明書(shū)和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。

　　2、其次，召集公司管理人員開(kāi)會(huì )，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門(mén)負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門(mén)負責人及時(shí)將計劃貫徹落實(shí)到部門(mén)中去，在全公司形成一個(gè)人才培養造勢。

　　3、再次，部門(mén)經(jīng)理根據符合梯隊成員條件對員工進(jìn)行考察，并計劃培養人數量及時(shí)間，并把此工作納入對部門(mén)負責人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫(xiě)成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

　　4、最后，根據制度實(shí)行人才培養和選拔，對梯隊成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓的及時(shí)安排培訓，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

　　5、組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jì)的雙贏(yíng)舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結構。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工們很大的精神滿(mǎn)足。自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過(guò)程也是企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的過(guò)程。

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　　第一步，人才盤(pán)點(diǎn)

　　根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時(shí)、充足供應，對關(guān)鍵崗位制定接班人計劃，對相關(guān)崗位進(jìn)行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業(yè)人力資源需求進(jìn)行綜合規劃，再對企業(yè)人力資源需求進(jìn)行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最后對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進(jìn)行預測，清楚人力資源有哪些來(lái)源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應企業(yè)的發(fā)展和變化。

　　第二步，構建勝任力模型

　　勝任力模型是針對某一個(gè)職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發(fā)揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的'各項工作——任職資格體系建設、職業(yè)生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。

　　第三步，建立人才任職資格體系

　　為更好地對企業(yè)人才進(jìn)行激勵，有計劃、針對性地對人才進(jìn)行培養，促進(jìn)人才的發(fā)展，需要規劃多元化的職業(yè)發(fā)展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價(jià)方案，勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價(jià)，而任職資格體系側重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價(jià)，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。

　　第四步，人才職業(yè)生涯規劃

　　人才職業(yè)生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿(mǎn)意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部?jì)?yōu)秀人才，并使每個(gè)員工的職業(yè)生涯規劃目標與組織發(fā)展目標相一致，促進(jìn)人才梯隊建設，保證企業(yè)未來(lái)人才需求和企業(yè)的可持續、穩定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無(wú)人的情況出現。

　　第五步，建立人才測評系統

　　人才測評在現代人力資源管理活動(dòng)中越來(lái)越廣泛，人才測量和人才評價(jià)為企業(yè)人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業(yè)人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業(yè)生涯規劃、人才梯隊資源庫后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進(jìn)行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。

　　第六步，建立人才梯隊資源庫

　　通過(guò)前面的人力資源盤(pán)點(diǎn)，厘清了企業(yè)的人才缺口，企業(yè)必須進(jìn)行人才梯隊建設，解決人才缺口問(wèn)題，對關(guān)鍵崗位制定繼任者計劃，相關(guān)崗位制定儲備人才計劃，建立企業(yè)人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進(jìn)行測評，使測評合格者進(jìn)入人才梯隊資源庫，為對進(jìn)入人才梯隊資源庫的人才進(jìn)行系統、針對性的培養打好基礎。

　　第七步，進(jìn)行人才培養體系設計，實(shí)施體系方案

　　進(jìn)入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展目標，企業(yè)對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進(jìn)行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。

　　進(jìn)入人才梯隊資源庫的人才經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培養后，企業(yè)會(huì )根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據儲備人才的需要，又會(huì )甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業(yè)培養合格的繼任人才。

　　第八步，人才梯隊建設管理

　　人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業(yè)人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績(jì)效考核等息息相關(guān)。企業(yè)必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過(guò)程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過(guò)有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進(jìn)行。增強企業(yè)各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進(jìn)行考核，考核結果作為整體績(jì)效考核成績(jì)的一部分，并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。

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　　1.梯隊建設的需求現狀

　　在任何行業(yè)，表現卓越的代表性企業(yè)，都會(huì )相對完整地經(jīng)歷企業(yè)從無(wú)到有和從小到大的必經(jīng)發(fā)展階段，在不同階段迎接挑戰，克服種種困難，最終殺出一條血路求得生存和發(fā)展。不同企業(yè)需要應對的生存發(fā)展問(wèn)題各不相同，但歸根結底還是“人”的問(wèn)題，“人”是所有問(wèn)題發(fā)生發(fā)展和被解決的直接驅動(dòng)因素與核心影響因素。

　　比如，有些企業(yè)發(fā)展迅速，不同層級核心領(lǐng)導角色的成長(cháng)速度跟不上企業(yè)發(fā)展的節奏，達不到更高的要求，不能有效應對挑戰的同時(shí)，還占用消耗著(zhù)更多的企業(yè)資源。導致企業(yè)人才體系混亂，人才流通不暢，甚至出現低能員工浪費機會(huì )資源，高能新人的機會(huì )資源極度匱乏的尷尬境地。

　　有些企業(yè)試圖通過(guò)空降領(lǐng)導的方式，對企業(yè)管理進(jìn)行干預，卻因此遭遇新老員工融合適應不良、沖突不斷的難題。導致領(lǐng)導層影響力下降，干預舉措很難實(shí)施落地，甚至適得其反的效果。

　　益才認為，企業(yè)發(fā)展和人才的管理都是一個(gè)相對復雜的系統性問(wèn)題，單純以“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的思路應對這類(lèi)問(wèn)題，很容易陷入被動(dòng)，也會(huì )錯過(guò)問(wèn)題的本質(zhì)，最終以很多無(wú)用功得到遠低預期的效果。

　　對處于任何發(fā)展階段且想要擁有更好未來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，運用系統的方法，梳理并打造自身的高質(zhì)量人才梯隊，科學(xué)選用育留，是企業(yè)都要做的必修課。接下來(lái)讓我們一起洞察梯隊建設的意義和思路。

　　2.人才梯隊建設的含義和價(jià)值

　　2.1人才梯隊的含義

　　人才梯隊指的是在市場(chǎng)經(jīng)濟迅速發(fā)展和人才競爭日趨激烈的背景下產(chǎn)生的一種新型人力資源規劃和建設理念，通常指一個(gè)組織的后備人才儲備。

　　人才梯隊建設，就是指企業(yè)為了自身的戰略發(fā)展和執行，未雨綢繆的培養不同批次的接班人，為企業(yè)人才儲備做準備。

　　2.2梯隊建設的閉環(huán)邏輯

　　1）人才梯隊

　　人才梯隊建設總體上貫穿并觸達了從基層員工到企業(yè)高層領(lǐng)導各個(gè)層級員工。

　　2）人才管理循環(huán)

　　人才管理包括建標準、識人才、促發(fā)展的各個(gè)環(huán)節和完整流程，其中每個(gè)環(huán)節都以企業(yè)需要和成果驗證為價(jià)值判斷，確認實(shí)際效能。

　　3）結果應用

　　通過(guò)系統的梳理人才信息和梯隊建設框架，綜合所有人才關(guān)鍵信息，對具體人才的選用育留和領(lǐng)導梯隊的設計優(yōu)化思路提供重要支持和參考。

　　3.梯隊建設的思路方法

　　3.1構建人才標準

　　根據公司發(fā)展要求和崗位角色要求，確定核心人才崗位的標準，作為選拔、盤(pán)點(diǎn)、發(fā)展、衡量的方向標。以公司實(shí)際訴求為基礎，結合建模方法的優(yōu)勢條件選擇合適的建模方法。

　　3.2人才測評與盤(pán)點(diǎn)

　　益才認為，梯隊建設需要以完整全面的人才數據為基礎，通過(guò)科學(xué)高效的測評工具，采集準確系統的人才數據，再結合數據挖掘分析和現實(shí)反饋的綜合矯正，為人才梯隊建設提供重要依據。

　　1）素質(zhì)測評

　　人才標準確定后，以此為基礎開(kāi)發(fā)對應的素質(zhì)測評工具，并根據需要結合其他測評維度，設計綜合需求對應的素質(zhì)測評產(chǎn)品，最終實(shí)現通過(guò)人才測評產(chǎn)品，系統高效搜集素質(zhì)測評維度下的人才信息。

　　2）360度評估

　　結合素質(zhì)測評的結果，通過(guò)360度評估，得到人才現實(shí)情境下綜合素質(zhì)表現的評價(jià)數據，實(shí)現對人才更加真實(shí)精準的量化理解。

　　3）AC評價(jià)中心

　　人才梯隊建設主要以各層級管理團隊為主要對象，因此除了考慮對人才綜合素質(zhì)的準確量化外，還要對人才的管理能力進(jìn)行評價(jià)。針對不同層級管理者和不同管理層級對應的工作情景特征，有側重地選擇AC評價(jià)的部分或全部工具內容，可以有效實(shí)現對梯隊成員管理能力量化描述的測評目標。

　　4.人才梯隊建設的結果

　　4.1個(gè)人綜合素質(zhì)報告

　　通過(guò)對系列的測評和情景行為表現的評估，形成關(guān)于人才自身系統全面的素質(zhì)評價(jià)。

　　4.2團體報告

　　通過(guò)個(gè)人數據和企業(yè)相關(guān)需求維度，可以生成企業(yè)部門(mén)或不同團體視角的報告，讓企業(yè)管理者在更高維度洞察企業(yè)人才的能力水平和現實(shí)表現。

　　4.3組織人才全景洞察

　　根據個(gè)人和團隊組織層面的數據，進(jìn)行系統建構和洞察后，從組織整體層面，對人才梯隊的數量、質(zhì)量、結構等方面進(jìn)行整體把握。

　　4.4人才地圖

　　做好人才管理循環(huán)的關(guān)鍵在于人才地圖：通過(guò)繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現狀和人才差距，可通過(guò)外部招聘、內部調配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。

　　5.總結

　　1）對于任何發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)穩定優(yōu)質(zhì)的梯隊都是未來(lái)發(fā)展贏(yíng)得先機的重要保障和堅實(shí)基礎。

　　2）通過(guò)系統的.工具方法論，結合素質(zhì)測評、360度行為評價(jià)、AC評價(jià)等工具形成關(guān)于人才的系統精準數據是人才梯隊建設的基礎。

　　3）在人才個(gè)體層面、組織層面和公司整體層面對人才數據和需求的洞察，形成企業(yè)的人才地圖，為人才梯隊的結構優(yōu)化、質(zhì)量要求以及具體的選用育留的規劃設計非常重要。

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　　根據多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結出五條原則，公司可據此建立繼任管理系統，以培養穩定可靠的領(lǐng)導人后備梯隊。

　　人才梯隊建設原則一：專(zhuān)注于發(fā)展

　　這里的基本原則是，繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導力發(fā)展為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統的領(lǐng)導力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓活動(dòng)達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時(shí)，讓未來(lái)的領(lǐng)導人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。

　　原則二：確定關(guān)鍵崗位

　　繼任管理規劃通常只專(zhuān)注于最頂層的少數幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導力發(fā)展規劃則往往從中層管理者開(kāi)始。將這兩項職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長(cháng)遠考慮，將中層管理者，甚至部門(mén)主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。例如，實(shí)耐格產(chǎn)品公司將廠(chǎng)長(cháng)的職位視為關(guān)鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會(huì )負責管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區關(guān)系。

　　原則三：過(guò)程透明化

　　過(guò)去，公司高層對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車(chē)道的員工失去干勁。從CEO的角度來(lái)看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關(guān)頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績(jì)效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會(huì )讓員工更加努力地工作。

　　原則四：定期考量進(jìn)展

　　只知道誰(shuí)可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。例如，在禮來(lái)制藥，管理者會(huì )追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經(jīng)培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監及以上的職位，系統會(huì )顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門(mén)還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比。

　　原則五：保持靈活性

　　老式的繼任規劃相當刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實(shí)踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內容進(jìn)行持續改進(jìn)。它們根據各個(gè)部門(mén)主管和參與者的反饋對繼任管理系統進(jìn)行改進(jìn)和調整，監控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習。實(shí)際上，盡管我們研究的這些最佳實(shí)踐公司都很成功，但它們中沒(méi)有一家認為自己的繼任管理系統可以在不經(jīng)改進(jìn)的情況下運行一年以上。

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　　人才梯隊建設無(wú)論是對企業(yè)還是員工，都具有重要的作用。加強人才梯隊建設，確保人力資源充沛，降低企業(yè)運營(yíng)管理成本，為企業(yè)和員工雙方的互利共贏(yíng)夯實(shí)必要的基礎保障，因此，現代企業(yè)越來(lái)越重視人才梯隊建設。宏圣公司在人才梯隊建設過(guò)程中實(shí)施的一些舉措，很有借鑒意義，具體歸納如下。

　　1、強化基礎保障機制。

　　充分利用有限資源，夯實(shí)各類(lèi)保障。積極轉變人力資源傳統的管理思路，不斷優(yōu)化合理發(fā)揮人力資源部門(mén)的職能效力，對于提高人才梯隊建設具有積極的現實(shí)意義。公司在人才梯隊建設時(shí)，注重由過(guò)去單一只重視傳統薪酬，勞資關(guān)系，員工培訓等業(yè)務(wù)，到如今的兼顧人才梯隊培養的職能變化，最大限度地發(fā)揮了人資部門(mén)的效力。此外，公司制定了《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員管理條例》等制度辦法，并為各級人才梯隊中的員工提供座談培訓、活動(dòng)經(jīng)費等軟硬件支持。

　　2、細化人才梯隊序列。

　　人才梯隊的建設必須要適合企業(yè)實(shí)際，符合員工實(shí)際，本著(zhù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展，實(shí)現雙贏(yíng)這一目標而建立。宏圣公司在人才梯隊建設的過(guò)程中，十分注重把握這一點(diǎn)，即是細化人才梯隊序列。公司根據本單位實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，其人才梯隊建設按照三大序列分別建庫，設立鷹庫(管理序列)、技術(shù)人才庫(技術(shù)序列)和操作人才庫(操作序列)。鷹庫分為三級，分別是雛鷹庫、飛鷹庫和雄鷹庫等，并獨立運行，獨立考核，為各序列人才的成長(cháng)建立選撥、培訓、考核等有效支撐，實(shí)現了使每位員工都能找到自己職業(yè)生涯發(fā)展的相應通道目標。

　　3、嚴把入庫標準關(guān)，細化明確發(fā)展方向。

　　嚴把入庫關(guān)，細化明確人才梯隊發(fā)展方向，讓每位員工都能夠根據量化標準找到自我的準確定位，并沿著(zhù)發(fā)展的方向與企業(yè)一起努力，實(shí)現企業(yè)與員工的共同成長(cháng)，最終達到并實(shí)現最終的人才管理目標。如：宏圣公司的人才梯隊在入庫建庫之初，結合員工個(gè)體實(shí)際，層層篩選，嚴格把關(guān)，確定入庫人選。如：入庫程序是：推薦或自薦一簡(jiǎn)歷和材料篩選一素質(zhì)測評和面試一確定入庫。同時(shí)，在確定入庫之后，明確發(fā)展的方向，如：雛鷹庫成員為人企時(shí)間較短、表現優(yōu)異的隊級管理人員，發(fā)展方向為飛鷹庫。飛鷹庫為有三年以上工作經(jīng)驗、經(jīng)過(guò)考察表現突出的副科級管理人員，發(fā)展方向是雄鷹庫。雄鷹庫為有五年以上工作經(jīng)驗、經(jīng)過(guò)考察表現突出的正科級管理人員，發(fā)展方向為集團公司處級管理人員。

　　4、注重培養方式的多元化，培養內容有血有肉。

　　人才梯隊的建設關(guān)鍵在于要能夠培養出人才隊伍，如何培養出符合企業(yè)發(fā)展需求的人才，同時(shí)充分調動(dòng)入庫員工參與的積極性，是關(guān)鍵性的問(wèn)題。注重培養方式的多元化，可以有力地解決這一難題。宏圣公司在人才培養方式上就十分注重培養方式的多元化，如：各級人才梯隊完成建庫工作后，由人力資源部和組織部分別組織首次會(huì )。

　　首次會(huì )上，成立興趣小組，推選組長(cháng)和副組長(cháng)。每個(gè)小組的輔導老師從上級人才庫中選擇;小組成員必須組織或參與課題研究，課題項目可以自定或從公司公布的課題中選擇;公司組織拓展培訓、才藝展示、辯論賽、演講賽、情景模擬訓練等活動(dòng)，各級人才梯隊成員要積極參加;積極參加公司組織的培訓;制定讀書(shū)計劃或“考證計劃”，利用課余時(shí)間進(jìn)行自學(xué);確定個(gè)人素質(zhì)提升的具體目標，并付諸實(shí)踐;采用“師帶徒”方式一對一輔導。通過(guò)這些方式，可以有力地調動(dòng)企業(yè)員工的積極性，并激發(fā)其與之付出實(shí)踐的熱情和激情，對完成人才培養計劃都具有積極的作用。

　　5、注重考核的剛彈結合，科學(xué)衡量目標效果。

　　目標實(shí)施效果的考核，需要剛性指標和彈性指標相互結合，相互彌補，才能實(shí)現科學(xué)目標。人才梯隊建設的效果的考核，也必須要注重剛性和彈性指標的相互結合，方能更加有利于目標的實(shí)現。宏圣公司在人才梯隊建設的過(guò)程中注重考核指標的剛性指標和彈性指標的相互結合，如：在其考核的項目中參加培訓、讀書(shū)計劃為剛性指標，其他項目為彈性指標。剛性指標不能完成直接降低級別，直至出庫;彈性指標根據考核成績(jì)確定結果。此外，還增設加分指標。三種指標的相互結合，有利于客觀(guān)全面真實(shí)把握企業(yè)人才的實(shí)際成長(cháng)情況，對于科學(xué)衡量企業(yè)人才梯隊建設的效果具有積極的意義。

　　總之，人才梯隊建設對于企業(yè)培養合格人才，充實(shí)后備人才保障，服務(wù)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)生涯的不斷成長(cháng)，都具有重要的作用和價(jià)值。本文通過(guò)實(shí)例分析，具體探討總結宏圣公司人才梯隊建設的成功經(jīng)驗，對企業(yè)人才培養具有積極的參考價(jià)值和意義。

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