- 相關(guān)推薦
Yammer創(chuàng )始人團隊管理經(jīng)驗
Adam Pisoni曾是Yammer的聯(lián)合創(chuàng )始人，僅僅用了4年時(shí)間，Adam Pisoni就幫助Yammer從一個(gè)僅有5個(gè)人員工的小團隊發(fā)展成一家員工數超過(guò)500人、市值數十億美元的大公司。
不久前，Pisoni在FirstRoundCEO峰會(huì )上就公司創(chuàng )始人思維如何從自己開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品轉變如何打造成一家能如何開(kāi)發(fā)出優(yōu)秀產(chǎn)品的公司分享了自己的看法，這對創(chuàng )始人和團隊負責人都很有借鑒意義。此外，他還分享了創(chuàng )始人如何從日�，嵤轮谐槌錾韥�(lái)，從將有限的時(shí)間用在最重要的事情上。
Adam Pisoni的核心觀(guān)點(diǎn)是：作為公司創(chuàng )始人，你不能什么問(wèn)題都要自己解決，你要學(xué)會(huì )打造一個(gè)能夠解決問(wèn)題的團隊和公司。不會(huì )帶團隊的領(lǐng)導者，只能自己干到死。
以下是Adam Pisoni分享的團隊管理經(jīng)驗：
康威定律，從瑣事中抽出身來(lái)
曾經(jīng)有一段時(shí)間，我努力確保每一件小事都不出問(wèn)題，然而我卻發(fā)現，在這個(gè)過(guò)程中我我忽視了很多其它我更應該思考和重視的問(wèn)題。我當時(shí)甚至不知道這些問(wèn)題的存在，過(guò)了很長(cháng)時(shí)間以后才知道。那段時(shí)間，盡管我們已經(jīng)有幾十號員工了，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力自己多做事。我會(huì )參加絕大部分的公司會(huì )議，員工遇到不管遇到什么問(wèn)題都來(lái)問(wèn)我，而我必須要為他們提供解決問(wèn)題的方案。這種忙其實(shí)并非好事。
這里存在一個(gè)真正的危險：作為領(lǐng)導者，你可能會(huì )為自己的異常忙碌而自我感覺(jué)良好，感覺(jué)就像自己為公司創(chuàng )造了多少價(jià)值一樣。其實(shí)背后隱藏的是正在快速堆積的層層危機。
那段時(shí)間，我沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)去思考。然而當其中一位工程師向我說(shuō)起康威定律時(shí)，我頓時(shí)愣住了，立刻決定花時(shí)間對此進(jìn)行反省�？低傻拇蟾乓馑际沁@樣的：“公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)都是公司自身組織架構、溝通與工作方式的反映�！贝_實(shí)如此，很多時(shí)候，我們從產(chǎn)品和服務(wù)的架構就能看出公司的組織架構。
在Yammer發(fā)展初期，我只負責監督一個(gè)小的工程師團隊開(kāi)發(fā)最初的產(chǎn)品，他們都在代碼庫里開(kāi)發(fā)，然而隨著(zhù)越來(lái)越多工程師的加入，那個(gè)代碼庫變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團隊本身面臨的問(wèn)題一樣。只有當他們將所有工程師分為不同的小組后，他們也得以將龐大的代碼庫巧妙地分解成不同的小服務(wù)。我發(fā)現，人員的組織架構是可以改變產(chǎn)品的架構的。
在上個(gè)世紀90年代，我還是一位web開(kāi)發(fā)者，那時(shí)還沒(méi)有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡(jiǎn)單地在網(wǎng)絡(luò )服務(wù)器上編輯活動(dòng)文件。那時(shí)也沒(méi)有所謂的測試，更沒(méi)有版本控制。如果放在今天，那樣絕對亂套了�，F在我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個(gè)開(kāi)發(fā)方法學(xué)。除了適用于工程師的開(kāi)發(fā)方法學(xué)外，現在很多公司甚至缺少一個(gè)有效的組織方法學(xué)：一個(gè)不是什么工作都要你親自來(lái)管的情況下依然能確保公司高效運轉的系統或流程。
在Yammer的時(shí)候，我們做的非常正確的一件事是：持續迭代和完善開(kāi)發(fā)方法。隨著(zhù)團隊規模的擴大，團隊的開(kāi)發(fā)效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個(gè)問(wèn)題：“一個(gè)團隊在馬拉松上開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開(kāi)發(fā)快那么多？”大家開(kāi)始意識到，因為我們平時(shí)同時(shí)在開(kāi)發(fā)的東西太多，而在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的溝通效率卻又非常低效。大多數時(shí)間里，人們需要同時(shí)兼顧多個(gè)項目。
后來(lái)我們制定了一個(gè)規則：在一個(gè)新項目所需的全部人員沒(méi)有齊備并可以完全投入到這個(gè)項目里之前，我們是不會(huì )啟動(dòng)這個(gè)項目的。一旦人員齊備，我們會(huì )賦予這個(gè)新組建的項目團隊絕對的自主權和決策權，不需要外部授權審批就能獨自把項目做好。一般情況下，一個(gè)項目2-10周能完成。一個(gè)項目完成后，團隊就會(huì )解散，大家再各自進(jìn)入其它項目。通過(guò)這種方法，公司創(chuàng )始人就不需要凡事親力親為。例如，踐行上面的規定后，我就不需要親自過(guò)問(wèn)開(kāi)發(fā)架構或編碼規范，他們自己完全可以高效完成。
作為領(lǐng)導者，你的目標是建立一個(gè)不再依靠你、甚至不需要你的組織架構和工作流程。
節奏的力量：如何讓公司發(fā)展富有節奏
如何才能建立這樣一個(gè)體系：在不需要你監督的情況下，公司各項重大的事務(wù)依然能有條不紊的進(jìn)行。對于這個(gè)問(wèn)題，Pisoni給出的首要建議是：戰斗節奏。
在公司的日常運營(yíng)中，領(lǐng)導者要做很多工作，也要做很多決策。然而在大部分情況下，所做的工作都是沒(méi)有任何目的計劃性的。對于何時(shí)做決策、何時(shí)轉變戰略、何時(shí)重新評估，這些都沒(méi)有任何節奏，也沒(méi)有充足的理由。所有這些工作如果都能有條不紊、有節奏地進(jìn)行，你將會(huì )節省很多時(shí)間，工作效率也會(huì )提高很多。節奏有利于加速執行，可以省去很多不必要的會(huì )議和監督檢查。有幾個(gè)地方，如果能夠做好的話(huà)，是有助于快速推動(dòng)公司發(fā)展的，但這些地方也恰恰是很多公司容易出問(wèn)題的地方。
1.角色和職責
大部分創(chuàng )業(yè)公司看慣了大公司的組織架構和行事作風(fēng)，就輕而易舉地得出這個(gè)結論：正是大公司嚴格的組織架構和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。這有一定道理，那一套東西確實(shí)在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果僅憑此就認為清除發(fā)展障礙的最佳解決方案就是去除組織架構、也撤了頭銜的話(huà)，這就錯了。這樣做反而會(huì )更嚴重地阻礙公司的發(fā)展。如果沒(méi)有清晰的職責定位，公司就會(huì )很容易陷入決策癱瘓和爭執不休地狀態(tài)。我自己從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)公司在發(fā)展到一定程度后依然覺(jué)得自己不需要任何組織架構的。
然而，就算沒(méi)有嚴格的組織架構和頭銜也是可以確保崗位職責定位清晰的，方法就是定位不再依附于頭銜或組織架構的清晰的角色與職責。這些角色應該是臨時(shí)且靈活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過(guò)回想公司過(guò)去和想象未來(lái)必須要做哪些決策來(lái)確定�？垂纠锬男﹩�(wèn)題最常出現，尤其是那些因為找不到責任人而總是需要你和公司其他領(lǐng)導親自去決策的問(wèn)題。下面是有關(guān)職責定位的兩個(gè)核心要點(diǎn)：
創(chuàng )建一個(gè)定義角色和職責的公開(kāi)文檔，確保公司所有人都能看到。每個(gè)角色清單需要包含的信息：角色的重要考核指標，誰(shuí)擔任這個(gè)角色，這個(gè)角色的職責是什么，這個(gè)角色的任期是多久。
作為團隊領(lǐng)導者，一定不要隨意干預被賦予相應角色的員工，給予他們絕對的控制權。如果做不到這一點(diǎn)，好事也會(huì )變成壞事。
做到這些后，同時(shí)還要明確所有角色都不是永久的。它只是一個(gè)角色，不是一個(gè)頭銜，也不是固定職位。在Yammer的時(shí)候，我是公司的CTO，當時(shí)公司還有一個(gè)技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。當時(shí)技術(shù)新人的崗位培訓和管理這個(gè)工作在現有的組織架構和頭銜內是沒(méi)人直接負責的，屬于管理漏洞。每當出現這類(lèi)問(wèn)題，最后都會(huì )推給我。當時(shí)我還為自己能快速決策、推動(dòng)工作而自我感覺(jué)良好，但我沒(méi)意識到，正是這些東西阻礙了我們快速發(fā)展的步伐。之所以會(huì )出現有的工作沒(méi)人負責的問(wèn)題，正是由于角色和職責不清才導致的。
現在回想起來(lái)，我真希望自己當時(shí)就能做到讓公司的每項重要工作都有明確的負責人來(lái)負責，同時(shí)還能每個(gè)月重新評估一次。
Pisoni建議每個(gè)月進(jìn)行一次角色和職責的評估檢查，內容如下：
充當相應角色的所有人都要快速回顧他們在這一角色上所開(kāi)展的工作。
讓大家針對是否需要增加或撤除某些角色提出意見(jiàn)建議，或是對現有角色的職責進(jìn)行調整或加入新的職責。在某些情況下，有些任務(wù)可能以后就不會(huì )再出現了，這種情況下就不再需要負責這個(gè)任務(wù)的角色存在了，需要讓他們擔任其他角色。
大家提的建議是否采納，需要通過(guò)綜合決策（IntergrativeDecisionMaking）流程來(lái)決定。讓一群人共同決定是否采納大家的建議，而不是老大說(shuō)了算。在綜合決策流程下，每個(gè)人都可以提建議。提了建議之后，會(huì )有一輪針對所提建議的問(wèn)答環(huán)節，問(wèn)答之后，提議者可以對自己的提議進(jìn)行調整，接著(zhù)會(huì )有最后一輪的答疑環(huán)節。這么做是為了避免出現不管什么建議都采納的情況。
2.監控進(jìn)展
我個(gè)人是非常討厭那種所謂的例會(huì )和例行狀態(tài)報告。既然這樣，在公司各項業(yè)務(wù)快速變化的過(guò)程中，如果才能保證所有人都知悉公司業(yè)務(wù)的各項情況并齊心協(xié)力并肩作戰呢？
作為公司領(lǐng)導者，這時(shí)你同樣不能走極端。你不需要文山會(huì )海，但也不能徹底拜托會(huì )議。我后來(lái)拜訪(fǎng)了StanleyMcChrystal將軍，他曾是美國駐伊拉克和阿富汗軍隊的最高指揮官。通過(guò)這次拜訪(fǎng)，讓我對會(huì )議有了新的認識。
McChrystal將軍在戰場(chǎng)所面臨的問(wèn)題可比你們現在處理的任何問(wèn)題都要大得多：在瞬息萬(wàn)變的戰場(chǎng)環(huán)境中，數萬(wàn)軍隊都需要通過(guò)他的調度指揮來(lái)確保會(huì )戰場(chǎng)環(huán)境有清晰的認識，從而做到齊心協(xié)力作戰。為此，他創(chuàng )建了這樣一個(gè)流程：每天都花90分鐘時(shí)間，他所指揮的所有軍隊都要從世界各地連線(xiàn)進(jìn)入戰場(chǎng)緊急狀況通報會(huì )議，每個(gè)軍隊小組都有90秒的發(fā)言時(shí)間，說(shuō)他們已經(jīng)做了哪些工作、計劃開(kāi)展的工作以及存在的潛在風(fēng)險和障礙。所有小組發(fā)完言后，會(huì )有幾分鐘的時(shí)間用來(lái)快速答疑。
我建議創(chuàng )業(yè)公司的領(lǐng)導每周可以開(kāi)一次類(lèi)似的會(huì )議。這個(gè)會(huì )議的目的不是解決問(wèn)題或是確定誰(shuí)該做哪些工作。因為一堆人想通過(guò)利用有限的會(huì )議時(shí)間解決問(wèn)題基本是不現實(shí)的。McChrystal意識到，他每天開(kāi)90分鐘的會(huì )的真正價(jià)值存在于會(huì )中和會(huì )后的交流溝通中。即使每天開(kāi)會(huì )，要確保每個(gè)人都能得到他們所需要的信息還是非常有挑戰的。會(huì )中，大家都在一個(gè)頻道上。會(huì )后，大家可以相互確認所得知信息的準確性，有問(wèn)題可以交流。他建議，這類(lèi)會(huì )議可邀請全體員工參加，讓它成為真正意義上的跨部門(mén)會(huì )議。
McChrystal自己也意識到，他在這類(lèi)會(huì )議中的作用并非是自己親自解決大家的問(wèn)題，而是為了讓大家有機會(huì )能找到可以解決問(wèn)題的最佳人選。他當然也不認為自己可以解決所有問(wèn)題或是做好每一個(gè)重大決策。他通常將重要的交流溝通放在會(huì )后進(jìn)行。他也鼓勵其他人也這么做。
要確保公司里的每個(gè)人對公司的各項進(jìn)展都有實(shí)時(shí)、清晰的了解，這樣他們就知道應該何時(shí)加入各個(gè)項目并發(fā)揮自己的特長(cháng)。這一點(diǎn)非常非常重要，大家只有對事情了如指掌，各個(gè)部門(mén)才能更高效地開(kāi)展工作，而不用什么事都等著(zhù)高層指示。
3.學(xué)會(huì )回顧
通常情況下，創(chuàng )業(yè)公司領(lǐng)導者同時(shí)只能兼顧很少的幾個(gè)目標，其中之一就是避免重蹈覆轍。然而，要想確保大家不犯同樣的錯誤，最可靠的方法就是凡事都要親自過(guò)問(wèn)。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期回顧。不要每個(gè)團隊各自回顧，最好能全公司一起回顧總結。任何一個(gè)團隊，只要在過(guò)去一個(gè)月完成了一個(gè)項目或解決了一個(gè)問(wèn)題，都可以在回顧會(huì )議上發(fā)言。如果你經(jīng)常這樣做的話(huà)，大家發(fā)言的內容就可以很籠統，不用什么事都介紹地那么詳細。每個(gè)項目5-10分鐘就能說(shuō)完。
要想將回顧總結做得有效果，不要僅僅回顧過(guò)去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒(méi)效果。
在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)會(huì )使用指標是非常重要的�；仡檿r(shí)，你肯定想看看相關(guān)項目的關(guān)鍵指標，這些指標都應該是以結果為導向的。例如，好的指標可能是用戶(hù)留存率。以結果為導向的指標是那些用戶(hù)真正關(guān)心的東西。
最后，思考今后開(kāi)展工作將會(huì )有哪些改變。要思考這幾個(gè)問(wèn)題：我們接下來(lái)應該做哪些我們之前沒(méi)做的事情？現在做的所有事情里面，哪些應該停止？我們應該繼續做哪些事情？
4.制定計劃和工作的優(yōu)先級
很多創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人只看眼前、不看長(cháng)遠，不知何時(shí)該改變方向或是轉變工作的優(yōu)先級。其中最糟糕的情況是，每次你只和為數不多的幾個(gè)公司領(lǐng)導關(guān)起門(mén)來(lái)，靠拍屁股做決策，去確定新項目和工作重點(diǎn)，不和大伙溝通。這時(shí)公司里的員工會(huì )很崩潰，會(huì )有種被忽視的感覺(jué)。這樣他們就無(wú)法以同樣的激情投入到工作中。你每這樣做一次，大家對公司愿景和長(cháng)期成功的信心就會(huì )減少一點(diǎn)。這一點(diǎn)要非常注意。
Pisoni建議，每個(gè)季度至少開(kāi)一次有關(guān)制定公司計劃和工作優(yōu)先級的全天會(huì )議。這樣的會(huì )議有回顧的部分，更多的是未來(lái)的計劃。我們從上個(gè)季度的工作中學(xué)到了什么？它們將如何影響我們未來(lái)的策略？然后確定整個(gè)公司的工作優(yōu)先級，如這個(gè)季度的重點(diǎn)目標是用戶(hù)增長(cháng)，那么公司每個(gè)人都要朝著(zhù)這一個(gè)目標努力。最后，根據你新確定的工作優(yōu)先級，決定哪些工作可以停止不做。
其實(shí)要讓大家停止手頭正在做的項目工作是非常困難的，他們已經(jīng)為此做了很多努力，現在你讓他們放棄，大家可能會(huì )不舒服甚至不服氣，如果你給出的理由不充分的話(huà)更會(huì )如此。這可能會(huì )造成公司內部關(guān)系的緊張。
5.學(xué)會(huì )緩和公司內部緊張的關(guān)系氛圍
不管你自己有多出色能干，也不管你的團隊如何緊密團結，公司內部總會(huì )出現難處理的緊張關(guān)系氛圍，對此你一定要加以重視。
兩周前，Pisoni和一個(gè)小創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人聊了聊，對方這樣說(shuō)：“你知道嗎，最近我們公司的整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)都非常沮喪，因為他們想讓研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)一個(gè)能幫助銷(xiāo)售更快達成交易的功能。但技術(shù)部門(mén)當時(shí)的工作重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)促進(jìn)用戶(hù)增長(cháng)的功能，所以沒(méi)能滿(mǎn)足銷(xiāo)售部門(mén)的要求。這件事使得整個(gè)公司的氛圍都相當緊張�！�
聽(tīng)了對方的訴苦，Pisoni真希望他能明白自己在Yammer時(shí)學(xué)到的非常重要的一課：光靠找人談話(huà)說(shuō)服是緩和不了關(guān)系的。遇到剛剛那種情況時(shí)，你不能直接去銷(xiāo)售部說(shuō)：“不是這樣的，事情和你想的不一樣...產(chǎn)品和技術(shù)團隊是非常尊重你們的，只是因為他們現在時(shí)間比較緊張，但是事情會(huì )好的�！蹦氵@樣去說(shuō)服只會(huì )讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢？
作為領(lǐng)導，你是無(wú)法通過(guò)找他們談話(huà)就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開(kāi)化。開(kāi)個(gè)會(huì )議，讓大家列出目前最使公司內部關(guān)系緊張的問(wèn)題。只需要將這些問(wèn)題在會(huì )上提出來(lái)就行，讓大家都承認這些問(wèn)題確實(shí)存在，但任何人都不要想著(zhù)去說(shuō)服任何人。
這其中的奧妙在于你不必自己解決在會(huì )上提出的所有問(wèn)題，你可以和大家說(shuō)：“我們現在必須要專(zhuān)注，我們不能一次性解決所有問(wèn)題，所以我們挑出三個(gè)最緊迫的問(wèn)題優(yōu)先解決�！蓖ㄟ^(guò)這種方式，你不用什么問(wèn)題都自己解決，你給大家指明一個(gè)方向，讓大家自行解決那些最重要的問(wèn)題。其它不那么緊急的問(wèn)題可以放在下次會(huì )議上解決。通過(guò)這種方式，你甚至不用排列優(yōu)先級，很多問(wèn)題就會(huì )自行得到解決。
想要做到這樣并非易事，但確實(shí)能讓公司發(fā)生巨大變化的有效方法。大家都很抵抗變化，這是事實(shí)。大家通常不愿意嘗試不熟悉的或讓人不舒服的事情。作為領(lǐng)導者，你不應該嘗試自己解決公司里的所有問(wèn)題，但你需要做好授權等工作，打造一個(gè)能解決問(wèn)題的公司和團隊。不會(huì )帶團隊，你只能干到死。
作為領(lǐng)導者，你不能遇到什么問(wèn)題都想要自己快速做出決策。這樣做只會(huì )慢慢積累你的決策債務(wù)。你要做的是去打造一個(gè)能決策和解決問(wèn)題的團隊。
【Yammer創(chuàng )始人團隊管理經(jīng)驗】相關(guān)文章：
團隊的作文10-05
團隊的力量的作文11-06
團隊的力量作文07-11
給團隊打氣激勵的句子03-04
團隊精神培訓12-20
如何提升團隊意識06-21
團隊精神作文08-23
耐特康賽團隊的簡(jiǎn)介03-21