文員述職報告寫(xiě)作方式

　　很多分總自己述完職就走了，沒(méi)有想到留下來(lái)聽(tīng)旁人的報告，引起擔任重要工作會(huì )議舉行到最后面時(shí)只有評委和正在擔任重要工作的分總；

　　很多的分總沒(méi)都有利用這個(gè)時(shí)機向旁人扣問(wèn)自己在銷(xiāo)售管理上的問(wèn)題 上周五是我來(lái)北京銷(xiāo)售公司的第天，這一成天，我都旁聽(tīng)了北京公司下屬的銷(xiāo)售分總的二階段擔任重要工作大會(huì )

　　所說(shuō)的的分總階段性擔任重要工作首要是負責產(chǎn)物銷(xiāo)售的各區域分總（至關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的區域司理）就階段性（公司把一年分成三個(gè)階段，每個(gè)階段個(gè)月）所開(kāi)展的工作和方針告竣環(huán)境等內部實(shí)質(zhì)意義向銷(xiāo)售公司總司理作的工作環(huán)境報告叨教，并接管總司理及其管理團隊（首要是指銷(xiāo)售公司的撐持性部分負責人，如市場(chǎng)部司理、運營(yíng)部司理、人的勞力資源部司理、財政司理等組成評分兒***）的質(zhì)疑與評價(jià)分總階段性擔任重要工作的首要內部實(shí)質(zhì)意義如次：

　　擔任重要工作模塊

　　下期工作改進(jìn)辦法

　　各分2009年述職報告范文總先按照上邊的擔任重要工作模塊要求撰寫(xiě)并提交處理?yè)�任重要工作報告，然后由人的勞力資源部社團擔任重要工作報告會(huì )，分總在會(huì )上先按照上面所說(shuō)的擔任重要工作模塊要求做擔任重要工作演說(shuō)，演說(shuō)完畢后由銷(xiāo)售公司總司理及其管理團隊按照演說(shuō)內部實(shí)質(zhì)意義（首要是分總提交處理的小我私家擔任重要工作報告）舉行提出問(wèn)題，分總按照提出問(wèn)題來(lái)答辯，評分兒***成員按照分總們的表現評分兒

　　從早上點(diǎn)一直至晚上點(diǎn)，我始終坐在會(huì )議室的角暗里完備地旁聽(tīng)了此次擔任重要工作會(huì )議散會(huì )后，我感應自己整小我私家都散了架，但是心里仍然很愉快，由于經(jīng)由過(guò)程此次分總的擔任重要工作表現，我能夠準確地相識到每個(gè)銷(xiāo)售干部的工作能力及工作結果，而且發(fā)了然銷(xiāo)售管理干部在同樣平常的管理工作中的一些問(wèn)題，當然也看到了一些優(yōu)異的銷(xiāo)售干部的長(cháng)處和優(yōu)點(diǎn)北京銷(xiāo)售公司明明不愧為集團銷(xiāo)售步隊的黃埔軍校，很多分總表現較為優(yōu)異，工作歷程和業(yè)績(jì)都有可圈可點(diǎn)的地方，但問(wèn)題也比較突出，其中最大的、最明顯的問(wèn)題就是營(yíng)銷(xiāo)干部的銷(xiāo)護理部主任述職報告售管理工作重點(diǎn)不明確、帶領(lǐng)能力要等待提升

　　在整個(gè)擔任重要工作會(huì )議中，反映上面所說(shuō)的問(wèn)題的要害舉動(dòng)事務(wù)有：

　　、評委包孕銷(xiāo)總對干部擔任重要工作工作不太重視，沒(méi)有有效利用這種時(shí)機舉消遣娛樂(lè )成與敗績(jì)的經(jīng)驗溝通、總結、完善與推廣：

　　評委事先沒(méi)有認真地閱讀和闡發(fā)分總的擔任重要工作報告材料；

　　評委在擔任重要工作答辯歷程中提的'問(wèn)題沒(méi)有顛末事先籌辦，現場(chǎng)提出問(wèn)題較少；

　　對一些業(yè)績(jì)表現優(yōu)異或較差的干部沒(méi)有學(xué)會(huì )運用法去覺(jué)察她們的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)、長(cháng)處或短處、要害工作事務(wù)以及在要害工作事務(wù)中的舉動(dòng)表現甚或能力提煉；

　　個(gè)別干部的擔任重要工作報告很明顯沒(méi)有反映出對自己前一階段工作（使命）的總結對下階段工作（使命）的分解、規劃、規劃，但評委沒(méi)有事先與她們溝通而且要求她們從頭改正；

　　北京銷(xiāo)售公司很多撐持性部分的負責人都缺席現場(chǎng)參與這個(gè)重要的擔任重要工作會(huì )議，如財政部司理、公關(guān)成長(cháng)部司理、市場(chǎng)部司理

　　、擔任重要工作的分總職員沒(méi)成心識到這是一個(gè)學(xué)習和溝通的好時(shí)機，較多的干部懷著(zhù)應付了事的生理：

　　擔任重要辦公室人員述職報告工作報告的材料寫(xiě)的比較粗，沒(méi)有利用此次時(shí)機舉行深入的總結，甚或很多干部的擔任重要工作報告格式都寫(xiě)的比較亂、排字很難看

　　、沒(méi)成心識到作為一個(gè)銷(xiāo)售步隊的管理干部所答允擔的帶領(lǐng)者的職務(wù)和責任，縱然干部擔任重要工作軌制內里明確規定擔任重要工作模塊各要項的界說(shuō)、要求，很多分總的擔任重要工作報告也是除開(kāi)做業(yè)務(wù)還是做業(yè)務(wù)：

　　如要害舉動(dòng)指標示確要求是針對自己的管理舉動(dòng)、團隊的管理舉動(dòng)的改善的定性指標，但很多分總就寫(xiě)成了自己去拜訪(fǎng)公關(guān)某個(gè)客戶(hù)；

　　很多分總只有自己的整個(gè)銷(xiāo)售步隊的銷(xiāo)售方針，沒(méi)有按照自己的銷(xiāo)售步隊的網(wǎng)點(diǎn)（區域）、品種、營(yíng)銷(xiāo)代表舉行使命的細分，當然也沒(méi)有對應的保證方針使成為事實(shí)的策略與體系的工作規劃；

　　整個(gè)擔任重要工作報告并沒(méi)有邀請更多的銷(xiāo)售代表參與，只是每個(gè)分總有個(gè)對應的下屬業(yè)務(wù)員參與，而且會(huì )議社團歷程里，業(yè)務(wù)員都是在外恭候等到自己的分總擔任重要工作時(shí)才允許進(jìn)入會(huì )場(chǎng)，這本身表現出了對銷(xiāo)售代表的不尊敬；

　　很多分總的報告沒(méi)有反映出銷(xiāo)售方針告竣所需要的職員副主任科員待遇架構、對應的規章軌制支撐

　　、很多分總對具體的銷(xiāo)售管理工作的內部實(shí)質(zhì)意義和具體的工作舉動(dòng)不清晰：

　　分總的擔任重要工作報告里很少周全有關(guān)到了銷(xiāo)售管理工作的所有內部實(shí)質(zhì)意義：市場(chǎng)調研（首要品種競爭敵手信息收集與闡發(fā)）、客戶(hù)管理（客戶(hù)信息收集、客戶(hù)關(guān)系分類(lèi)管理、客情拜訪(fǎng)維護）、銷(xiāo)售數值維護闡發(fā)、銷(xiāo)售使命確定與分解（各網(wǎng)點(diǎn)的、各網(wǎng)點(diǎn)上的各品種的、各成員各網(wǎng)點(diǎn)各品種的使命確定與分解）、職員管理（按照方針使命舉行職員配置與架構設置、營(yíng)銷(xiāo)代表的激勵、輔導與培養）、備貨管理（終端庫存數值闡發(fā)）、公司銷(xiāo)售政策的分解與執行（如質(zhì)托方案、132網(wǎng)點(diǎn)建設等）、銷(xiāo)售管理軌制建設等；

　　個(gè)別分總的擔任重要工作報告里把健全銷(xiāo)售管理軌制簡(jiǎn)略的理解為工作日志（規劃總結）管理、打卡管理（考勤）等；

　　很少意想到銷(xiāo)售管理干部需要的三種帶領(lǐng)舉動(dòng)：闡發(fā)改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)代表的工作績(jì)效和潛能、創(chuàng )造撐持性氛圍、影響銷(xiāo)售代表舉動(dòng)改變

　　以上的4個(gè)問(wèn)題真實(shí)地反映了集團銷(xiāo)售管理干部對銷(xiāo)售管理工作內部實(shí)質(zhì)意義的不明確、團隊帶領(lǐng)力的短缺，現針對此問(wèn)題舉行定見(jiàn)方面個(gè)人述職報告范文的指導和提議

　　1、讓銷(xiāo)售干部明確帶領(lǐng)的概念和帶領(lǐng)者的工作職務(wù)和責任

　　帶領(lǐng)是指點(diǎn)引導導和影響個(gè)別、群體或社團來(lái)使成為事實(shí)所期望方針的各類(lèi)勾當的歷程，帶領(lǐng)者是指能夠使成為事實(shí)帶領(lǐng)歷程的人帶領(lǐng)者之所以能夠究竟帶領(lǐng)，其帶領(lǐng)的基礎是權威但一個(gè)有效的帶領(lǐng)者，其實(shí)不等于閑動(dòng)用正式權威（首要指正式的地位、身份和權利），而是十分重視和經(jīng)常運用非正式權威（良好的溝通、影響能力、團隊互助及***的人際氛圍）

　　項（以下內部實(shí)質(zhì)意義部分摘自殷智紅、葉敏的《管理生理學(xué)》）：

　　制定與分解工作方針

　　聯(lián)合公司的年度戰略規劃、銷(xiāo)售策略與政策及具體的年度工作規劃、制定團隊的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規劃，并將上面所說(shuō)的工作逐一舉行闡發(fā)到客戶(hù)、網(wǎng)點(diǎn)區域、產(chǎn)物及小我私家

　　建立社團機構和規章軌制

　　按照團隊的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規劃設置社團架構、職員配置，并建立關(guān)于市場(chǎng)調研、客戶(hù)關(guān)系管理、銷(xiāo)售數值管理、職員激勵與培訓管理、備貨管理、銷(xiāo)售政策等規章軌制保障團隊工作方針的告竣副主任科員述職報告

　　選人、傭人，建立***的人際關(guān)系

　　按照細分市嘗方針客戶(hù)、產(chǎn)物等差別選擇差別能力、差別資金的職員操作網(wǎng)點(diǎn)區域，傭人所長(cháng)，及時(shí)激勵，建立良好的團隊人際氛圍保證充分調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)代表工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性

　　建立良好的信息溝通反饋渠道，及時(shí)闡發(fā)銷(xiāo)售歷程中的問(wèn)題及銷(xiāo)售數值，并及時(shí)做出響應的決策

　　接洽人民，注意查詢(xún)拜訪(fǎng)研究

　　建立非正式場(chǎng)合的溝通渠道，多與銷(xiāo)售代表及時(shí)溝通，規劃性地下市場(chǎng)調研

　　學(xué)習

　　有針對性地制定小我私家學(xué)習成長(cháng)規劃，持續學(xué)習

　　二、銷(xiāo)售管理干部應選擇合適的帶領(lǐng)體式格局，確保帶領(lǐng)歷程的有效性

　　今朝公司很多的銷(xiāo)售管理干部把管理者和營(yíng)銷(xiāo)代表看成兩種差別的身份，而且經(jīng)常對立，引起其帶領(lǐng)體式格局是基于恐懼或重壓的影響力這種帶領(lǐng)體式格局就仿佛大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引導，是一種治標不治本的帶領(lǐng)體式格局帶領(lǐng)影響下屬的本質(zhì)在于投合他人的需求，以下為現代帶領(lǐng)影響力的高級演化階段：

　　帶領(lǐng)體式格局

　　用恐懼來(lái)影響下屬

　　告訴銷(xiāo)售代表不完成使命將被替代網(wǎng)點(diǎn)、淘汰；認為管理者應個(gè)人述職述廉報告該高高在上和員工劃清界線(xiàn)

　　用傳統的職位來(lái)影響下屬

　　汗青上的皇權、現代的上校制中士兵看到高一級別的軍服者就敬禮服從

　　基于勸服的帶領(lǐng)體式格局

　　親和權、專(zhuān)家權

　　社會(huì )交際、尊敬的需要

　　勸服的體式格局影響下屬

　　經(jīng)常性的溝通來(lái)引導下屬、專(zhuān)家的意見(jiàn)

　　自主、權利與成就

　　配合決策、下屬自我決策

　　從上到下與從下到相片比本人好看聯(lián)合的設立方針、營(yíng)銷(xiāo)代外貌臨工作問(wèn)題時(shí)啟發(fā)型輔導

　　從上面所說(shuō)的列表可知，第四種帶領(lǐng)體式格局更有助于闡揚團隊成員的潛力，所以提議銷(xiāo)售管理干部在采用帶領(lǐng)體式格局時(shí)盡可能采用第四種體式格局

　　三、銷(xiāo)售管理干部必須按照具體的管理情景來(lái)舉行有效的帶領(lǐng)

　　差別的下屬，需要差別的帶領(lǐng)體式格局，按照情景帶領(lǐng)定見(jiàn)將下屬分為四類(lèi)，同時(shí)也將帶領(lǐng)者分為兩類(lèi)，帶領(lǐng)者要按照具體的下屬情景選擇合適的帶領(lǐng)者類(lèi)型，對應關(guān)系見(jiàn)下表：

　　對應的帶領(lǐng)者類(lèi)型

　　對于執行某使命既沒(méi)有能力里又不甘愿的下屬，她們既不能勝任工作又不能被信任

　　指示型帶領(lǐng)者，即高使命、低關(guān)系（指和下屬的人際關(guān)系），帶領(lǐng)者幫下屬界說(shuō)腳色定位教導主任述職報告，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干，其強調指導性舉動(dòng)

　　缺乏能力，但卻愿意從事須要的工作使命的下屬，她們有積極性，但今朝尚缺乏足夠的技術(shù)

　　推銷(xiāo)型帶領(lǐng)，即高使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者同時(shí)為下屬提供指導性舉動(dòng)和撐持性舉動(dòng)

　　這些個(gè)人有能力卻不愿意干帶領(lǐng)者希望她們做的工作

　　參與型帶領(lǐng)，即低使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者與下屬配合決策，帶領(lǐng)者的重要腳色是提供便當前提與溝通

　　這些個(gè)人既有能力又愿意干帶領(lǐng)者讓她們做的工作

　　授權型帶領(lǐng)，即低使命、低關(guān)系

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