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薪酬設計方案模板錦集8篇
為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編整理的薪酬設計方案9篇，歡迎閱讀與收藏。
薪酬設計方案 篇1
有關(guān)銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲�(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案 篇2
企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(cháng)遠的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿(mǎn)足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專(zhuān)家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當官與當專(zhuān)家的等級差異問(wèn)題�？偛脤�(zhuān)家說(shuō)，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
績(jì)效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
總裁專(zhuān)家說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。專(zhuān)家的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設計方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。
要構建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設計全過(guò)程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)現狀調查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績(jì)效的影響進(jìn)行全面、深入細致的調查分析，以求發(fā)現問(wèn)題。
企業(yè)現狀調查內容：
1、企業(yè)現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。
2、各類(lèi)人員的構成，薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現行工資制度的滿(mǎn)意度及最不滿(mǎn)意的問(wèn)題。
4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、各種技術(shù)經(jīng)濟數據。
5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
�。ǘ┟鞔_需求，確定方向和目標。
在調查的基礎上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng )建萌芽階段、增長(cháng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。
4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應當前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。
�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)調查內容。薪酬市場(chǎng)調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏(yíng)得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對水平、各類(lèi)人員的薪酬等級劃分提供基本數據。
�。ǘ┦袌�(chǎng)調查方法。
1、要充分利用社會(huì )上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數據。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導價(jià)、統計部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會(huì )上專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調查。
三、薪酬設計遵循的原則
�。ㄒ唬┕皆瓌t
1、內部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報酬應當基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時(shí)應該公平。
�。ǘ└偁幵瓌t
競爭是指在社會(huì )上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以，必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
�。ㄈ┙�(jīng)濟性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過(guò)高的勞動(dòng)報酬必然會(huì )提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過(guò)，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jì)效水平。實(shí)際上，員工的績(jì)效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì )大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構成有關(guān)。
薪酬設計方案 篇3
薪酬設計方案詳解：
第一步：認識員工的需求層次
未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。
第四步：設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節
薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節：
環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
第五步：構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節和細節，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
薪酬設計方案 篇4
1、薪酬分配
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實(shí)現的績(jì)效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng )造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎金（對職工超額勞動(dòng)的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱(chēng)為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱(chēng)為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢(qián)外，還代表著(zhù)身份、地位、業(yè)績(jì)、能力、前景。
是不是一個(gè)醫院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過(guò)君合醫療的長(cháng)期咨詢(xún)及調研發(fā)現，絕大部分醫院的薪酬問(wèn)題不是在于工資水平的絕對高低，而在于內部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵性呢？
可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jì)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì )發(fā)生相應變動(dòng)�？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。
2、完善的薪酬分配體系給醫院帶來(lái)的收益
1）薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配，能有力促使醫院戰略的實(shí)現；
2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；
3）薪酬類(lèi)型的選擇符合醫院戰略思維；
4）總勞動(dòng)成本與財務(wù)計劃相適應；
5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jì)受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿(mǎn)意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫院的長(cháng)期激勵機制與短期激勵機制完美結合。
3、我們提供的服務(wù)
1）制定醫院的總體薪酬策略；
2）根據職位職責、價(jià)值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進(jìn)行價(jià)值評估，從而確定不同職位之間的相對價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統做準備；
3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務(wù)狀況，設計薪點(diǎn)表；
4）指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；
5）設計長(cháng)期激勵方案及期權方案；
6）根據我們的薪酬建議和客戶(hù)的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。
薪酬設計方案 篇5
1、 超市計劃任務(wù)制定辦法
�。�1）超市年基本運行費用
a.房租費
b.水費
c.電費
d.包裝費
e.固定資產(chǎn)折舊費
f.人員工資及福利
g.其它費用
�。�2）上交利潤
�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法
月基本任務(wù)=月?tīng)I業(yè)任務(wù)+月非營(yíng)業(yè)任務(wù)
營(yíng)業(yè)任務(wù)：
非營(yíng)業(yè)任務(wù)：
月運行基本費用按比例在各部門(mén)分配，部門(mén)經(jīng)理根據以上公式制定月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監督實(shí)施。
說(shuō)明：
�。�1）營(yíng)業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務(wù)等部門(mén)合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門(mén)結和有關(guān)數據合理制定。
�。�2）營(yíng)業(yè)任務(wù)中15%為各部門(mén)綜合平均毛利率。
�。�3）非營(yíng)業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、 超市薪資管理辦法
�。�1）超市各級員工薪資構成
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節獎
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎
�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時(shí)發(fā)放。
�。�3）年節績(jì)效獎實(shí)行積分制，內容包括績(jì)效系數（含：營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1、非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績(jì)效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見(jiàn)績(jì)效工資計算辦法。
�。�4）年節獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見(jiàn)員工考核積分表）。
�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實(shí)際完成營(yíng)業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導工。
3、 績(jì)效工資計算辦法
績(jì)效工資部分包括營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4
�。�1）營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1
部門(mén)內部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷(xiāo)售額，月底將實(shí)際銷(xiāo)售額和月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，計算方法如下：
K1=（月實(shí)際銷(xiāo)售額-月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)）/月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)
�。�2）非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2
部門(mén)內主管、經(jīng)理每月上報預計非營(yíng)業(yè)收入，月底將實(shí)際非營(yíng)業(yè)額和預計非營(yíng)業(yè)收入（應高于月基本非營(yíng)業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，計算方法如下：
K2=（月實(shí)際非營(yíng)業(yè)額-預計非營(yíng)業(yè)收入）/預計非營(yíng)業(yè)收入
�。�3）損耗系數K3
每月底，防損部門(mén)根據當月各部門(mén)損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。
生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚(yú)肉、蔬菜）
熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）
雜貨損耗系數：K3＜0.5%
�。�4）庫存系數K4
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷(xiāo)售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門(mén)實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據當月部門(mén)實(shí)際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。
生鮮部：按當月盤(pán)點(diǎn)情況考核績(jì)效。
K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉，有特殊情況及時(shí)上報。
K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存
�。�5）執行績(jì)效工資的人員，每月根據績(jì)效系數的計算公式，自己計算當月績(jì)效工資（具體折算辦法見(jiàn)績(jì)效積分表），并于公布月銷(xiāo)售額后3日內上報主管領(lǐng)導，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會(huì )同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門(mén)。執行少報不補、多報不批原則。
�。�6）年節績(jì)效獎的發(fā)放，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績(jì)效積分累計，既是本季績(jì)效積分。
說(shuō)明：
�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績(jì)積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）按部門(mén)月底實(shí)際完成情況計算考績(jì)。
�。�2）部組主管的考績(jì)按部組內四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。
�。�3）部門(mén)內技工考績(jì)按損耗系數K3、庫存系數K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績(jì)。
4、 超市人員管理辦法
執行超市員工競爭上崗原則
�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。
�。�2）指導工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導工降為普通員工。
�。�3）技工：按績(jì)效積分進(jìn)行考核，對積分低于規定標準的技術(shù)員工予以辭退。
�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標準按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規定標準的領(lǐng)班予以降級。
�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標準按績(jì)效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績(jì)積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個(gè)月完不成基本營(yíng)業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬設計方案 篇6
一、總體收入構成
AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、公司員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的.調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲�(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案 篇7
一、薪酬制度設計綜述
薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節以及三大環(huán)節各自?xún)仍诹鞒淘趦鹊墓拘匠陜敻稒C制的系統設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會(huì )化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現的關(guān)鍵命題，關(guān)系著(zhù)企業(yè)戰略支撐和人才策略，是現代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關(guān)系著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設計的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個(gè)需要加強內在激勵區分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長(cháng)期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結構，引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進(jìn)行取舍，追隨型政策則會(huì )選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進(jìn)行考量。
薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時(shí)制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。
薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個(gè)因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場(chǎng)同類(lèi)人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設計
就目前實(shí)際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問(wèn)題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無(wú)對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問(wèn)題，一是要能實(shí)現管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō)，目前實(shí)行的績(jì)效工資制度，能部分解決激勵區分度問(wèn)題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進(jìn)一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。
薪酬制度設計操作中需要著(zhù)重解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是著(zhù)重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點(diǎn)在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見(jiàn)影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過(guò)正。故而，如何合理設置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過(guò)渡的并行制薪酬制度，是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著(zhù)重平衡區分度問(wèn)題，區分開(kāi)核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點(diǎn)、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問(wèn)題。薪酬制度設計是一個(gè)體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無(wú)根之水，無(wú)本之源。
綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：
1.戰略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰略目標和人力資源發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績(jì)的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進(jìn)行薪酬結構設計時(shí)應以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績(jì)的區分主要根據技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時(shí)，還要兼顧管理人員本人的管理能力大��；在確定技術(shù)人員薪酬時(shí)，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度，如有些負有技術(shù)服務(wù)職責的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績(jì)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jì)?yōu)橐罁_定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實(shí)際履行的管理責任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。
4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵手段，使之更好地實(shí)現管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現有管理職位和技術(shù)職位。
6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。
三、結論
確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置，它決定著(zhù)薪酬水平的現實(shí)性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導向性問(wèn)題，即薪酬制度的理念問(wèn)題，這是實(shí)現薪酬設計的目的以及最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的實(shí)質(zhì)性環(huán)節。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿(mǎn)意的、堅實(shí)的答案，公司的薪酬制度才會(huì )有堅實(shí)的基礎和顯著(zhù)的效果。
薪酬設計方案 篇8
一、數字比例法
數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷(xiāo)售大區；小團體為部門(mén)，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
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