薪酬設計方案錦集7篇
為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行，時(shí)常需要預先開(kāi)展方案準備工作，方案是闡明具體行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。寫(xiě)方案需要注意哪些格式呢？下面是小編整理的薪酬設計方案7篇，歡迎閱讀與收藏。
薪酬設計方案 篇1
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇2
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費+全勤獎+加班費+補貼+績(jì)效獎金。
基本工資
大多數培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專(zhuān)職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼
300元/月
課時(shí)工資
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）
轉正教師的課時(shí)工資通過(guò)評級后按級別定。
轉正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評級時(shí)級別最多升兩級。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)X班級實(shí)際人數/班級標準人數
�。ò嗉墭藴嗜藬禐闈M(mǎn)班人數的80%）
全勤獎
100元/月
�。ó斣聺M(mǎn)勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
加班費
40元/半天，80元/天
加班具體時(shí)長(cháng)根據工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過(guò)5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長(cháng)審核批準方能計算），如屬于布置的任務(wù)沒(méi)有完成者不算加班。
補貼
通訊費補貼：50元/月
車(chē)補：30元/月
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專(zhuān)職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過(guò)9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補助。
績(jì)效獎金
績(jì)效獎金包括：學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎勵+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎勵+年度獎勵
鞏固率獎：
每期培訓的最低基本續班率，
75％以上的班級有續班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓周期的觀(guān)察期，連續兩個(gè)培訓周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權將其辭退或轉崗。
續班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個(gè)字母）
學(xué)生參加比賽獲獎：
凡教師輔導學(xué)生，
在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；
在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；
在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；
其他單項獎：根據學(xué)校的具體情況另行設立單項獎。
教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎：
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵：
A：免費體驗課：
班級正式開(kāi)課時(shí)，如果報名人數（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過(guò)標準人數后的人數，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
B：新生招生
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級中招來(lái)新生插班，二是通過(guò)各種方式招來(lái)新生進(jìn)新班或插班，凡新報名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎：
主要考核指標：電話(huà)教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計劃、問(wèn)卷反饋
評價(jià)系數
（1）電話(huà)教學(xué)
電話(huà)教學(xué)作為一項教學(xué)常規，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話(huà)教學(xué)。
須認真填寫(xiě)電話(huà)教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話(huà)教學(xué)單，取消當月電話(huà)補貼。
電話(huà)教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話(huà)教學(xué)單須如實(shí)填寫(xiě)，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現有弄虛作假的現象，取消當月電話(huà)補貼，當月電話(huà)教學(xué)成績(jì)記零，學(xué)期德育考核成績(jì)記零，并給予記過(guò)處分。
教師每月發(fā)放電話(huà)教學(xué)費用20元/班。
電話(huà)教學(xué)考核標準與分值
（2）學(xué)期展示課
每學(xué)期至少開(kāi)一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達第8周/16周時(shí)，教師須與校長(cháng)落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內容，同時(shí)將計劃上交給學(xué)校。
教師如有在規定的班級未開(kāi)展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績(jì)計零。
（3）學(xué)生評價(jià)
學(xué)生評價(jià)是指按規定填寫(xiě)學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫(xiě)，上交學(xué)校蓋章檢查。
（4）周教學(xué)計劃
周教學(xué)計劃是指填寫(xiě)周教學(xué)計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長(cháng)了解。
如果未填寫(xiě)周教學(xué)計劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問(wèn)卷反饋
學(xué)期末學(xué)校向家長(cháng)發(fā)放《家長(cháng)意見(jiàn)問(wèn)卷調查表》，收集反饋意見(jiàn)，便于更好地開(kāi)展工作。
學(xué)校將針對反饋意見(jiàn)，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細則
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話(huà)教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計劃、問(wèn)卷反饋各個(gè)項目的成績(jì)總和為該教師的學(xué)期成績(jì)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎設立
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會(huì )正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績(jì)、春季考核成績(jì)、秋季考核成績(jì)三項的總成績(jì)?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據。
薪酬設計方案 篇3
一、總體收入構成
AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、公司員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲�(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案 篇4
隨著(zhù)國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿(mǎn)意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰略執行與企業(yè)文化，甚至會(huì )影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學(xué)的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問(wèn)題
1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會(huì )從企業(yè)流失。
1.2缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系
國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長(cháng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會(huì )”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jì)。
2、國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒(méi)有分配的自主權，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級別
勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應根據實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟規律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限度地調動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責和關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)戰略能否得以實(shí)現需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。通過(guò)崗位分析，公司內部的各個(gè)崗位被客觀(guān)的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責和績(jì)效指標都有了明確的規范和說(shuō)明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績(jì)效工資
以績(jì)效考核為基礎的績(jì)效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀(guān)公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jì)效為主要依據，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結合。即按績(jì)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績(jì)效不同，則通過(guò)給予不同獎勵的辦法，實(shí)現報酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效工資在現實(shí)操作中也應注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jì)和客觀(guān)反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎勵與團隊獎勵結合起來(lái)，發(fā)展以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速提升;最后，績(jì)效工資體系應體現人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓等個(gè)人發(fā)展計劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高
3.4完善績(jì)效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標準的同時(shí)，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)，對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統的分析，嚴格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )、職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價(jià)值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級;二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jì)效。
3.6推行股權激勵機制
通過(guò)推行股權激勵機制建立將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供不同的內容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過(guò)去工作的肯定和報償，也是對未來(lái)工作報酬的預期，它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現國有企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬設計方案 篇5
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)，任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的'相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，從而實(shí)現最大的激勵效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃，給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點(diǎn)，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。
薪酬設計方案 篇6
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬設計方案 篇7
傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵作用，薪酬體系同時(shí)還體現的是組織內部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設計一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：
1、基本工資的設計
業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷(xiāo)售采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
2、獎金的設計
獎金的設計可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：
�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎勵基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會(huì )隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據員工個(gè)人績(jì)效評級結果修正該員工的獎金份額。
�。�4）根據獎金份額修正結果計算個(gè)人獎金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。
�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
3、可變薪酬設計
可變薪酬設計非常適合銷(xiāo)售團隊的工作模式，同時(shí)也與大多數有業(yè)績(jì)貢獻的銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點(diǎn)：
�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源戰略相一致。
�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jì)。
但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代銷(xiāo)售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)會(huì )逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷(xiāo)售團隊一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國外相比顯得過(guò)于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jì)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
4、按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬
按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。
一個(gè)銷(xiāo)售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷(xiāo)售團隊的一線(xiàn)戰斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。
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