平衡積分卡內部控制體系研究論文
目前對于內部控制的研究由來(lái)已久，相關(guān)理論也已較為成熟，但由于內控失效導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的現象依舊頻頻發(fā)生，企業(yè)內部控制制度不完善，會(huì )計人員素質(zhì)不高，管理層舞弊，外部監督不到位等因素都可能導致內控的失效，進(jìn)而無(wú)法為企業(yè)的日常運營(yíng)提供合理保證，危害企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。本文結合較為流行的績(jì)效評價(jià)方法—平衡積分卡，從平衡積分卡的內容出發(fā)探討加強企業(yè)內部控制建設的方案。
一、平衡積分卡的主要內容
平衡積分卡是在1992年由美國管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出的，是用于考核企業(yè)績(jì)效的一種管理工具。BSC與傳統績(jì)效考核工具的最大區別在于，它將企業(yè)戰略與績(jì)效考核結合起來(lái)，將企業(yè)戰略目標層層分解，并轉化為各種具體的財務(wù)與非財務(wù)考核指標，彌補了傳統績(jì)效考核工具只注重財務(wù)指標，而忽視非財務(wù)指標的不足。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的衡量與評價(jià)上升到戰略的層次。BSC主要包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的驅動(dòng)因素。這四個(gè)方面從不同的角度審視為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):財務(wù):從股東角度考量企業(yè)運營(yíng)是否增加了收入，實(shí)現了利潤增長(cháng)的目標。財務(wù)角度的評價(jià)指標通常有銷(xiāo)售利潤率、資產(chǎn)周轉率、現金流、每股收益、市盈率等�？蛻�(hù):從顧客角度來(lái)看的價(jià)值創(chuàng )造和差異化戰略，在了解客戶(hù)需求的基礎上，有針對性的提供產(chǎn)品和服務(wù)，從時(shí)間、質(zhì)量、和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額，促使客戶(hù)滿(mǎn)意度最大化。主要的考核指標有市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度、客戶(hù)保持率、投訴率等。內部流程:著(zhù)眼于顧客和股東的要求，確認現有結構設置哪些是有利于提高客戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現企業(yè)財務(wù)目標，革新對客戶(hù)滿(mǎn)意度和股東財富最大化無(wú)貢獻的制度，優(yōu)化有積極影響的體制流程，以幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，從而吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對利潤回報的期望。學(xué)習與成長(cháng):關(guān)注企業(yè)未來(lái)成功的基礎，重視對員工的培訓，致力于加強員工能力和責任心，提高創(chuàng )新和持續發(fā)展能力，優(yōu)化企業(yè)的信息系統，提高信息傳遞的時(shí)效性。平衡積分卡的四個(gè)維度是相互聯(lián)系、相互驅動(dòng)的關(guān)系。其中，財務(wù)角度是核心，是企業(yè)的終極目標，其他三個(gè)角度最終是為財務(wù)目標服務(wù)的。財務(wù)目標與企業(yè)目標保持著(zhù)根本上的一致性，財務(wù)目標的實(shí)現為企業(yè)目標的實(shí)現提供了根本保障，而顧客滿(mǎn)意度，員工工作狀況及內部營(yíng)運效率對財務(wù)目標的實(shí)現具有保駕護航的作用。因此，平衡積分卡實(shí)則是以因果關(guān)系為主線(xiàn)的戰略實(shí)施系統。在該系統中，以企業(yè)戰略目標為基礎，不僅對組織一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)結果進(jìn)行考核，同時(shí)還對引起結果的過(guò)程進(jìn)行考核。
二、內部控制的含義
內部控制是企業(yè)為了實(shí)現一系列經(jīng)濟和經(jīng)營(yíng)目標而建立制度、規章以及控制方法的過(guò)程，受董事會(huì )、管理層以及其他人員的共同影響，以防范風(fēng)險、有效監管為目的，為合理保證企業(yè)財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效率和效果以及對法律法規的遵守而設置的一套專(zhuān)業(yè)管理制度。主要包括以下五大要素:內部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監督。
三、平衡積分卡應用于內部控制系統的可行性
平衡積分卡的重要特點(diǎn)是具有全局性、整體性和前瞻性，這一點(diǎn)與基于風(fēng)險管理導向的內部控制的要求相一致，因而將其引入內部控制體系也就具備離開(kāi)前提條件。平衡積分卡的設計思路完全建立在企業(yè)全局發(fā)展的立場(chǎng)上，不是局限于某一個(gè)部門(mén)或者某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節，它要求執行過(guò)程中全員參與，所有部分都在該框架的考慮之內。而內部控制是的目標是保證財務(wù)報告的真實(shí)可靠，保護資產(chǎn)的安全完整，提高經(jīng)濟效益，增加企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的目標。在整體方面，二者的目標是一致的。內部控制的基礎是內部環(huán)境，而平衡積分卡在機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、治理結構、企業(yè)文化等方面設立明確的框架制度，不僅設置了可量化的財務(wù)指標，還設定了非財務(wù)指標來(lái)補充單一財務(wù)指標的局限性，平衡了企業(yè)短期目標和長(cháng)期目標，過(guò)去和未來(lái)發(fā)展，內部期望和外部需求，為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎。此外，平衡積分卡在企業(yè)中的有效運用需要管理層自上而上的推動(dòng)，所以平衡積分卡若要成功實(shí)施，必須得到管理層的重視與支持。高層管理者對實(shí)施平衡積分卡的決心很大程度上決定了平衡計分卡的順利實(shí)施。內部控制不僅是政策手冊和圖標，而且受到企業(yè)董事會(huì )、管理層和其他員工的影響，它是通過(guò)企業(yè)員工的言行實(shí)現的，是從企業(yè)最高層到最底層，全方位、全過(guò)程、全員參與的動(dòng)態(tài)系統。通過(guò)以上分析，將平衡積分卡引入內部控制框架是具有可行性的，二者的目標一致而發(fā)揮的作用又各有側重點(diǎn)，他們的結合可以進(jìn)一步加強企業(yè)的風(fēng)險管理，提高企業(yè)實(shí)現戰略目標的可能性。
四、內部控制與平衡積分卡結合的設計思路
平衡積分卡以企業(yè)戰略為核心，2004年COSO發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險管理整合框架也將戰略目標定位企業(yè)最高層次的目標，因此，應首先確定企業(yè)的總體目標，立足于企業(yè)戰略目標，以平衡計分卡為基礎，根據成本效益原則，將內部控制的五要素分類(lèi)納入平衡積分卡的四個(gè)維度中，構建基于四維度的內部控制框架。應該注意的是，內部控制并沒(méi)有直接參與組織的生產(chǎn)和銷(xiāo)售等環(huán)節，無(wú)法對其為組織創(chuàng )造的價(jià)值進(jìn)行衡量。因此，財務(wù)層面評價(jià)指標的'選擇主要關(guān)注的是內部控制為企業(yè)直接減少的成本和間接創(chuàng )造的價(jià)值。其他層面的評價(jià)指標需要管理層根據企業(yè)的實(shí)際情況、特點(diǎn)等裁定。內部控制框架下四維度的目標、評價(jià)指標及相應的行動(dòng)方案。四維度具體內容為:
1、財務(wù)。目標:提高經(jīng)濟效益，股東財富最大化;評價(jià)指標:外部審計費用、其他部門(mén)的生產(chǎn)率、費用節約額占預算總額的百分比;行動(dòng)方案:合理保證企業(yè)有效率、效益的經(jīng)營(yíng)，降低企業(yè)潛在風(fēng)險，提升企業(yè)價(jià)值。
2、顧客。目標:了解顧客需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，獲得管理層、審計人員對內控實(shí)行效果的認可;評價(jià)指標:企業(yè)管理層、外部審計人員及內審部門(mén)對財務(wù)會(huì )計信息質(zhì)量的滿(mǎn)意度、外部審計師實(shí)施風(fēng)險測試的程度、內審部門(mén)反映問(wèn)題的次數;行動(dòng)方案:了解管理層、外部審計人員的需求，保證內部控制的質(zhì)量，滿(mǎn)足投資者的利益預期。
3、內部經(jīng)營(yíng)流程。目標:建立健全內部控制制度，確保內部控制的真正執行，提高內控的有效性;評價(jià)指標:內部環(huán)境的優(yōu)劣性、風(fēng)險識別方法的科學(xué)性、內部審計部門(mén)的獨立性、信息傳遞的時(shí)效性、內部監督的力度;行動(dòng)方案:建立健全不相容職務(wù)分離制度、建立健全授權審批制度、加強會(huì )計系統的控制、強化全面預算控制。
4、學(xué)習與成長(cháng)。目標:提高員工創(chuàng )新和持續發(fā)展能力，提升員工技能，保證員工對新知識的強化吸收;評價(jià)指標:內審人員的平均審計工齡、員工參加內控相關(guān)知識的培訓課、研討課的次數、員工保持率;行動(dòng)方案:進(jìn)行員工培訓，建立獎懲機制和激勵措施，加強企業(yè)文化建設。其次，加強風(fēng)險管理體系。利用內部控制理論中風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制等方法，從戰略、財務(wù)、市場(chǎng)、運營(yíng)等方面對四個(gè)維度和各考核指標可能潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別，運用定性和定量相結合的方法對風(fēng)險進(jìn)行測評，如:敏感性分析、蒙特卡羅法等確定風(fēng)險等級。根據測評結果，結合企業(yè)自身的特點(diǎn)、管理層及股東的風(fēng)險偏好水平，選擇合適的風(fēng)險應對策略，進(jìn)行風(fēng)險控制，并合理調整各維度目標及行動(dòng)方案。最后，企業(yè)因完善自身的信息系統。完善的信息系統有利于信息決策者了解企業(yè)信息化內部控制的效果，基于各維度上的風(fēng)險管理指標反饋，管理者才能夠有針對性的查漏防弊，對既定的風(fēng)險策略進(jìn)行討論，及時(shí)做出修正，同時(shí)還能夠強化企業(yè)員工的風(fēng)險意識，使之成為企業(yè)文化的一部分。
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