企業(yè)戰略治理理論的發(fā)展與流派畢業(yè)論文

　　「提要」“戰略”的概念隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)革命和的而逐漸形成。伴隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的企業(yè)戰略治理；與市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)的發(fā)展相適應，很多學(xué)者積極地參與戰略理論的，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學(xué)派、計劃學(xué)派、學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派。

　　「關(guān)鍵詞」企業(yè)戰略/戰略治理/理論學(xué)派

　　「正文」

　　企業(yè)戰略概念的演變

　　“企業(yè)戰略”的概念是隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲治理思想，以后在美國又出現了以泰羅為代表的管派。當時(shí)這些學(xué)者和治理者都是將思考的重點(diǎn)放在組織內部活動(dòng)的治理上。到20世紀初，法約爾對企業(yè)內部的治理活動(dòng)進(jìn)行整合，提出了治理的五項職能。這可以說(shuō)是最早出現的企業(yè)戰略思想，哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱(chēng)為企業(yè)戰略的第一種觀(guān)點(diǎn)。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理職員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從治理理論和戰略中分離出來(lái)，以為治理和戰略主要是與領(lǐng)導人有關(guān)的工作。此外，他在該書(shū)中提出治理科學(xué)的重點(diǎn)在于創(chuàng )造組織的效率，其他的治理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應。這種有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現代戰略的基礎，波特稱(chēng)之為企業(yè)戰略的第二種觀(guān)點(diǎn)。60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯（Andrews）對戰略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，將戰略劃分為四個(gè)構成要素即市場(chǎng)機會(huì )、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀(guān)和渴看、責任。其中市場(chǎng)機會(huì )和社會(huì )責任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值和渴看則是企業(yè)內部因素。他還主張公司應通過(guò)更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭上風(fēng)，波特將其稱(chēng)之為企業(yè)戰略的第三種觀(guān)點(diǎn)。同一時(shí)期，美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在研究多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基礎上，提出了“戰略四要素”說(shuō)，以為戰略的構成要素應當包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(cháng)向量、協(xié)同效果和競爭上風(fēng)。由此，戰略治理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環(huán)境的關(guān)系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰略的著(zhù)作《企業(yè)戰略》，成為現代企業(yè)戰略治理理論的研究出發(fā)點(diǎn)。從此以后，很多學(xué)者積極地參與了戰略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學(xué)派、計劃學(xué)派、學(xué)習學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派是范圍最大，在戰略治理理論發(fā)展過(guò)程中也最具代表性的學(xué)派。

　　企業(yè)戰略治理理論的流派

　　1.設計學(xué)派

　　1962年，錢(qián)德勒（Chandler）在其所著(zhù)的《戰略與結構》一書(shū)中指出，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結構形成必須隨企業(yè)的戰略需求的變化而改變。根據這一觀(guān)點(diǎn)，設計學(xué)派的代表人—哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯在1965年編寫(xiě)哈佛教科書(shū)時(shí)，提出了如前所述的戰略的四種構成要素，充分考慮了企業(yè)的內外部環(huán)境對制定戰略的影響。此外，他還把戰略分為制定和實(shí)施兩個(gè)階段，以為制定戰略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內外部進(jìn)行平衡，實(shí)現匹配的過(guò)程。

　　設計學(xué)派以為戰略制定是領(lǐng)導者有意識的但非正式的構想過(guò)程，并建立了著(zhù)名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰略形成模型。這一模型也是計劃學(xué)派的基礎。該模型表明，形成戰略最重要的因素是對外部因素和組織因素進(jìn)行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰略是對公司的實(shí)力和機會(huì )的匹配。這種匹配將一個(gè)公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機會(huì )（外部評價(jià)）和企業(yè)本身的上風(fēng)與劣勢因素（內部評價(jià)）。

　　有關(guān)這一模型的主要假定也反映了該學(xué)派的主張：（1）戰略形成應當是一個(gè)受到控制的有意識的思想過(guò)程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺(jué)發(fā)展戰略，也不能以形成的方式實(shí)現。相反，企業(yè)組織應當經(jīng)過(guò)盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰略。（2）主要的領(lǐng)導人應當承擔整個(gè)戰略形成過(guò)程的責任。他不承擔具體戰略計劃的制定工作，但他應當是整個(gè)戰略計劃的設計者。（3）制定戰略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分的設計。在勾畫(huà)和選擇了某種特別的戰略，即完成“決策”過(guò)程之后，制定過(guò)程也就告以結束。（4）戰略應該是清楚的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃職員所說(shuō)的那樣，“一個(gè)好的戰略應當能用兩頁(yè)紙說(shuō)清楚。否則，就不是一個(gè)好戰略”。因此，戰略必須簡(jiǎn)明扼要。只有這樣才能對其進(jìn)行爭議或檢驗，使其不斷得到改進(jìn)。同樣，戰略的形成模型也應當是簡(jiǎn)單的。

　　設計學(xué)派對于戰略治理的做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關(guān)系對制定戰略的重要性。但是，設計學(xué)派將戰略治理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是對治理現實(shí)的初步反映。

　　2.計劃學(xué)派

　　計劃學(xué)派與設計學(xué)派的出現時(shí)間大體相近，其最早的代表著(zhù)作當屬安索夫1965年出版的《戰略》。安索夫提出，戰略應當包括四個(gè)構成要素：（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位。（2）增長(cháng)向量，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向和趨勢。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創(chuàng )造的總和的聯(lián)合資源回報效果”。在各業(yè)務(wù)間存在資源、技術(shù)、治理和價(jià)值鏈活動(dòng)的各環(huán)節間的匹配關(guān)系時(shí)，可以實(shí)現各因素的聯(lián)合、共享和節約，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。（4）競爭上風(fēng)，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場(chǎng)所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰略理論，而且對當時(shí)西方企業(yè)的治理活動(dòng)以至現在的企業(yè)治理都起到了很重要的指導作用。從戰略要素的可以看出，設計學(xué)派和計劃學(xué)派都將市場(chǎng)環(huán)境、定位和內部資源能力視為戰略的出發(fā)點(diǎn)，并且這兩個(gè)學(xué)派對于戰略形成的看法也是很相似的。

　　不同于設計學(xué)派的是，計劃學(xué)派以為：（1）戰略的形成應當是一個(gè)受到控制的、有意識的、具體具體地正規化的過(guò)程。該過(guò)程可以分解成幾個(gè)主要的步驟，每個(gè)步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領(lǐng)導人承擔整個(gè)過(guò)程的責任。在實(shí)踐中，則由計劃職員承擔實(shí)施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過(guò)程形成的戰略，以便具體地落實(shí)目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實(shí)施。

　　在此觀(guān)念指導下，計劃學(xué)派在最大程度上追求戰略決策過(guò)程的正規化，條理化。相對于設計學(xué)派那種疏松的戰略形成框架，計劃學(xué)派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰略計劃模型使用了57個(gè)小方塊和大量的箭頭及圖解具體地描述了戰略決策的過(guò)程，充分地體現了這一點(diǎn)。在以后的十年中，計劃學(xué)派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動(dòng)下，該理論進(jìn)一步與實(shí)踐相結合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線(xiàn)、增長(cháng)一份額矩陣、市場(chǎng)份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和，大大豐富了戰略治理理論。

　　3.計劃學(xué)派

　　計劃學(xué)派的戰略過(guò)程是制定戰略—戰略實(shí)施—實(shí)現戰略的過(guò)程。但根據對戰略過(guò)程和效果的研究，在現實(shí)中，很多企業(yè)組織預先制定的戰略并未得到實(shí)現，卻實(shí)現了一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式制定過(guò)程而顯現的戰略。由此，70～80年代的那種計劃觀(guān)點(diǎn)越來(lái)越受到懷疑和批評，很多學(xué)者開(kāi)始研究組織的有限理性，、權力和選擇中出現的機會(huì )以及戰略實(shí)施中的變化，并將重點(diǎn)放在組織在不可猜測的或未知的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學(xué)習學(xué)派。這一學(xué)派各觀(guān)點(diǎn)的代表人物和著(zhù)述很多，主要觀(guān)點(diǎn)有：

　�。�1）自然選擇觀(guān)點(diǎn)。這一觀(guān)點(diǎn)以為組織所處的環(huán)境具有很強的氣力和不可猜測性，任何綜合性的戰略都難以應對。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進(jìn)行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時(shí)，從內部來(lái)看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，從而導致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

　�。�2）邏輯漸進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)。這一觀(guān)點(diǎn)以為組織和環(huán)境非常復雜，戰略家們無(wú)法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類(lèi)的能力和行為降低了數學(xué)優(yōu)化結果的正確性，無(wú)法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計劃法并不能切合治理的實(shí)際，應當實(shí)行“邏輯漸進(jìn)主義”，即高層治理職員首先確定其組織的未來(lái)發(fā)展目標，然后通過(guò)不斷調整其核心業(yè)務(wù)，控制新的經(jīng)營(yíng)范圍的增加而達到目標。

　�。�3）文化和的觀(guān)點(diǎn)。這一觀(guān)點(diǎn)以為組織文化作為一種由很多個(gè)體長(cháng)期形成的共享信念或組織特點(diǎn)，會(huì )主宰治理職員的戰略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束了治理職員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會(huì )導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進(jìn)行戰略決策。因而文化和政治都是戰略中不可忽視的因素。

　�。�4）想象的觀(guān)點(diǎn)。這一觀(guān)點(diǎn)以為，有些理性的和技巧在應對組織內外部環(huán)境的變化時(shí)是難以發(fā)生作用的。因此，高級治理職員決策時(shí)，應該憑借自己的直覺(jué)和想象。這是戰略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生中斷性的變化時(shí)，領(lǐng)導人的想象更為重要。這些高層治理職員很難再依靠正式的系統幫助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗，直覺(jué)地尋求機會(huì )。

　　總之，學(xué)派實(shí)際是將戰略視為一個(gè)復雜的、進(jìn)化的、漸進(jìn)的、文化和政治的、想象的過(guò)程，這些為高層治理職員的決策提供了更全面的視野。

　　4.定位學(xué)派

　　該學(xué)派是以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾。波特教授為代表的一個(gè)學(xué)派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結構學(xué)派的，1980年，他提出，在考慮競爭戰略時(shí)必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接的環(huán)境；每個(gè)行業(yè)的結構又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛伏的利潤水平。在這種思路下，企業(yè)戰略的核心是獲取競爭上風(fēng)，而獲取競爭上風(fēng)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭上風(fēng)就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說(shuō)，戰略治理的一項首要任務(wù)就是選擇有著(zhù)潛伏高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學(xué)派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著(zhù)名的方法是波特行業(yè)五種競爭力模型。這一模型說(shuō)明行業(yè)的盈利能力主要取決于供給商、購買(mǎi)者、當前的競爭對手、替換產(chǎn)品及行業(yè)的潛伏進(jìn)進(jìn)者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個(gè)戰略任務(wù)就是如何在已選定的行業(yè)中進(jìn)行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的均勻水平。在行業(yè)不理想、均勻盈利能力低的情況下，定位適當的企業(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時(shí)，企業(yè)可以結合具體形勢，選擇適當的戰略，以增強或削弱其在行業(yè)內的競爭地位。低本錢(qián)、差異化和集中等三種戰略則為最常用的一般戰略。波特教授在其80年代出版的兩本著(zhù)作《競爭戰略》和《競爭上風(fēng)》中詳盡地說(shuō)明了這種戰略過(guò)程。

　　相對于戰略的制定過(guò)程，該學(xué)派更集中于對戰略（差別化，集中，低本錢(qián)等）的研究上。它在戰略形成方面的意義在于，在制定戰略時(shí)給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內系統考察所面臨的機會(huì )和威脅，公道選擇適用的戰略。此外，定位學(xué)派將戰略分析的重點(diǎn)第一次由企業(yè)轉向行業(yè)，夸大了外部環(huán)境的重要性，并且為戰略的選擇過(guò)程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價(jià)值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　5.資源學(xué)派

　　早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過(guò)形成一個(gè)組織并運用某些權力指導資源的運用，就可以節省某些市場(chǎng)本錢(qián)”，這是對企業(yè)資源最早的熟悉。后來(lái)的設計學(xué)派、計劃學(xué)派也都將內部資源的培養和治理視為企業(yè)健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德?tīng)枺⊿chendel）通過(guò)對制藥業(yè)若干個(gè)企業(yè)的研究，進(jìn)一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績(jì)差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進(jìn)行研究的基礎上提出，競爭上風(fēng)的真正源泉在于“治理層將公司范圍內的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應變化機會(huì )的能力”。90年代，隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)因核心競爭能力而獲得效益，資源學(xué)派也日益受到人們的關(guān)注。該學(xué)派以為，每個(gè)組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰略的基礎。另外，該學(xué)派假定各個(gè)公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭上風(fēng)的來(lái)源。因此，戰略治理的主要因素是培植企業(yè)對自身?yè)碛械膽鹇再Y源的獨特的運用能力，即核心能力。

　　作為競爭上風(fēng)的源泉，核心能力可以外生出很多以其為中心的技術(shù)、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可以為提供進(jìn)進(jìn)和退出多個(gè)市場(chǎng)的潛伏途徑，使其可以在更多的市場(chǎng)中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動(dòng)力系統方面的核心能力就使該公司在轎車(chē)、摩托車(chē)、割草機和發(fā)動(dòng)機行業(yè)中也具有特別的上風(fēng)。核心能力實(shí)際上是企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競爭力和企業(yè)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和組織運作機制的有機融合。企業(yè)的核心能力不同，產(chǎn)生戰略的基礎就不同，也就會(huì )產(chǎn)生不同的競爭戰略。企業(yè)選擇戰略的原則應當有利于最大限度地培養和核心能力。

　　此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng )造、和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會(huì )通過(guò)一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替換和占有的競爭能力，獲得持續的競爭上風(fēng)。

　　隨著(zhù)組織向“復雜的適應性系統”轉變，資源學(xué)派形成了90年代的戰略治理思維。但是，在看到資源學(xué)派對戰略治理的貢獻的同時(shí)，也要看到其不足之處。資源學(xué)派過(guò)于單一地夸大資源的建設，而不顧企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的市場(chǎng)定位，會(huì )在一定程度上損害企業(yè)的競爭力。

　　對于我國的企業(yè)治理職員，企業(yè)戰略治理理論中幾種主要的流派各自都有值得鑒戒的地方。在我國的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，不少企業(yè)已經(jīng)以此為指導，取得了很好的業(yè)績(jì)。例如，海爾團體通過(guò)發(fā)展技術(shù)和服務(wù)這一核心能力，不斷推出新產(chǎn)品，實(shí)施相應的營(yíng)銷(xiāo)戰略，成功地占領(lǐng)了國內的洗衣機和電冰箱市場(chǎng)，并向海外拓展；聯(lián)想團體通過(guò)我國機行業(yè)和市場(chǎng)的競爭特點(diǎn)，將自己的戰略方針定位于“做外國有實(shí)力的至公司所不能或不愿做的事，做國內小公司或者短視公司做不了的事”，從而實(shí)現了國產(chǎn)品牌計算機國內市場(chǎng)占有率最高的驕人業(yè)績(jì)；邯鋼則以其嚴格的本錢(qián)治理在行業(yè)中取得了競爭上風(fēng)，為國有大企業(yè)如何面對市場(chǎng)機制下的激烈競爭做出了榜樣。

　　但正如前面所述，企業(yè)面臨的是一個(gè)、和迅速發(fā)展的環(huán)境，我國又處于體制轉軌時(shí)期，這進(jìn)一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹(shù)立戰略治理觀(guān)念，將戰略治理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位活動(dòng)。在這一背景下，戰略治理的各個(gè)流派可以給我國企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身條件，及時(shí)把握機遇，迎接挑戰；（2）堅持革新與發(fā)展，建設學(xué)習型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長(cháng)期競爭上風(fēng)。

　　「參考文獻」

　　1.《Historical Evolution of Strategic Management》， PeterMcKierman， Dartmouth， Publishing Company， 1996.

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　　5.《競爭上風(fēng)》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.

　　6.《企業(yè)戰略治理》，徐二明，經(jīng)濟出版社，1998.

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