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企業(yè)戰略管理論文
在日常學(xué)習和工作生活中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文對于所有教育工作者，對于人類(lèi)整體認識的提高有著(zhù)重要的意義。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應如何寫(xiě)一篇優(yōu)秀的論文呢？下面是小編為大家整理的企業(yè)戰略管理論文，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)戰略管理論文1
一、研究背景及意義
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隨著(zhù)經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰略成本管理表現出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長(cháng)不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰略成本管理效用。
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建立戰略成本管理理論模型，打破過(guò)去的傳統觀(guān)念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀(guān)層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，有利于指導中小企業(yè)建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
二、戰略成本管理的基本特點(diǎn)
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在中小企業(yè)的管理過(guò)程中決策者要用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理活動(dòng)，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
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戰略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、研究、設計和后續銷(xiāo)售等所有的管理活動(dòng)，都要求對所有的過(guò)程進(jìn)行成本計算，對企業(yè)成本進(jìn)行全面化的管理。
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中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時(shí)，穩固中小企業(yè)的穩定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
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傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開(kāi)放、宏觀(guān)的對中小企業(yè)縱向和橫向價(jià)值鏈都進(jìn)行成本管理。
三、戰略成本管理引入的必要性
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全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經(jīng)滿(mǎn)足不了現時(shí)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進(jìn)行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業(yè)能夠在市場(chǎng)競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來(lái)的角度看問(wèn)題，訂下長(cháng)遠的.戰略成本目標，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。
�。ǘ⿵娀瘧鹇砸庾R，做出正確決策
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業(yè)將成本節約到最低的程度時(shí)，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。戰略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
�。ㄈ┴S富和完善中小企業(yè)戰略管理體系
戰略管理體系包括制定戰略、實(shí)施戰略和評估戰略，三個(gè)階段形成循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。戰略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng )建新的發(fā)展機會(huì )，獲得持續競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰略管理體系尤為重要。
�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)管理，提高企業(yè)效益
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實(shí)施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰略的角度進(jìn)行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過(guò)戰略定位、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).
四、中小企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理時(shí)出現的問(wèn)題
�。ㄒ唬┏杀疽庾R未徹底改變
我國大部分中小企業(yè)雖然實(shí)施了戰略成本管理，但因成本觀(guān)念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
�。ǘ┤狈ο鄳募夹g(shù)支持
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時(shí)調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。
五、企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的完善意見(jiàn)
�。ㄒ唬┡囵B戰略成本管理意識
中小企業(yè)要樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來(lái)，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀(guān)念轉化為戰略成本觀(guān)念的高度。
�。ǘ﹥�(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈
價(jià)值鏈中并不是每一個(gè)環(huán)節都會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而真正能為中小企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)不可能全程把控每個(gè)增值環(huán)節，因此需要企業(yè)加強與價(jià)值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價(jià)值鏈，互惠共贏(yíng)。
六、結語(yǔ)
中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進(jìn)行規范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的地位。
企業(yè)戰略管理論文2
一、企業(yè)戰略成本管理的定義
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發(fā)，通過(guò)生成、應用具有戰略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉向長(cháng)期的戰略管理層面。
二、現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
一是全面性和整體性。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因為，對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。
二是長(cháng)期性和短期性相結合。與企業(yè)戰略管理目標類(lèi)似，現代企業(yè)成本管理的目標包括長(cháng)期目標和短期目標。企業(yè)在確定成本管理目標時(shí)，要遵循長(cháng)期性和短期性相結合的原則，因為企業(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長(cháng)時(shí)間內達到企業(yè)所預期的成本管理結果，最終實(shí)現企業(yè)使命。短期目標是企業(yè)對近期內企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長(cháng)期目標，要根據長(cháng)期目標不斷進(jìn)行修正；長(cháng)期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實(shí)施結果進(jìn)行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協(xié)調好長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰略成本決策的重大性主要體現在其關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)久生存以及企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現，在一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟利益等。一般來(lái)說(shuō)，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時(shí)間越長(cháng)。
三、現階段我國企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預測，會(huì )制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內容主要包括：項目投資預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會(huì )發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著(zhù)決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀(guān)念仍處于會(huì )計核算的財務(wù)會(huì )計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒(méi)有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過(guò)程中各種耗費進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎設施投人成本、研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。
三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利。長(cháng)期以來(lái)，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員的工作，與其他人員無(wú)關(guān)，導致管成本的.不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門(mén)員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時(shí)的培訓學(xué)習，成本意識淡漠。員工感受不到市場(chǎng)成本競爭壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長(cháng)期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，對銷(xiāo)售、管理環(huán)節很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長(cháng)一段時(shí)間的成本問(wèn)題，如在采購生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)時(shí)，只考慮當前的成本控制，購買(mǎi)一般性的生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)，而先進(jìn)的設備技術(shù)因為成本過(guò)高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設備和技術(shù)，導致資源配置浪費，長(cháng)期成本過(guò)高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來(lái)進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統所提供的財務(wù)信息相比，戰略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì )計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施會(huì )計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業(yè)的內部信息網(wǎng)絡(luò )僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業(yè)的管理手段越來(lái)越多樣化，但是由于沒(méi)有被合理利用，其并沒(méi)有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問(wèn)題的措施
一是具有長(cháng)期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開(kāi)發(fā)項目種類(lèi)、規模起就注入成本思想，確立具有長(cháng)期發(fā)展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說(shuō)，在做出項目投資、基礎設施建設、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節的成本控制，就難以真正實(shí)現成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過(guò)各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過(guò)對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的企業(yè)將會(huì )被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來(lái)越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開(kāi)展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴格的質(zhì)檢標準，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì )被銷(xiāo)毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒(méi)有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)理念來(lái)打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類(lèi)企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一項綜合性指標，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動(dòng)共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內部各部門(mén)的“組織化成'本意識”。充分調動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng )造性，把降低成本的責任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經(jīng)濟和技術(shù)相結合。通過(guò)各種方法和途徑，提高全體員工的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)，著(zhù)重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學(xué)習途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng )新、設備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實(shí)現管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結合起來(lái)。
五是信息技術(shù)支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時(shí)，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問(wèn)題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問(wèn)題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠實(shí)現跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實(shí)施管理決策過(guò)程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著(zhù)名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來(lái)的巨大利潤，努力開(kāi)發(fā)企業(yè)的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業(yè)利用管理信息系統的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，運用這一工具來(lái)降低企業(yè)成本。
企業(yè)戰略管理論文3
《淺談企業(yè)管理中的企業(yè)文化建設》
1911年泰勒發(fā)表的《科學(xué)管理原理》使經(jīng)濟學(xué)家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問(wèn)題日益感興趣，科學(xué)的企業(yè)管理成為一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當今時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來(lái)越突出，相應的，企業(yè)文化建設已經(jīng)被提到重要的位置上來(lái)。一個(gè)目光卓遠的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內部的文化建設，創(chuàng )立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽(yù)度。
一、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設在當今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進(jìn)一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應聘的公司時(shí)，除了要考慮薪資待遇問(wèn)題，長(cháng)遠一些要考慮自身的發(fā)展潛力與企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展潛力是指自身的優(yōu)勢能否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念相一致，個(gè)人的工作方式與習慣以及擅長(cháng)的方面是否與企業(yè)的行為方式和價(jià)值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據�？梢�(jiàn)，企業(yè)文化的建設是需要花費很大心力來(lái)使其系統化，條理化的。有一個(gè)明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會(huì )溝通的一種方式。比如，著(zhù)名企業(yè)海爾，多年以來(lái)形成了以“創(chuàng )新”為核心的文化價(jià)值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領(lǐng)袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業(yè)長(cháng)期的磨合中，必會(huì )受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價(jià)值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著(zhù)員工的行為準則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設身處地地維護企業(yè)的名譽(yù)。同時(shí)，企業(yè)文化還滿(mǎn)足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內部的凝聚力。一個(gè)凝聚力極其強大的公司，在市場(chǎng)競爭中才會(huì )更占優(yōu)勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學(xué)是一門(mén)不斷深化發(fā)展的學(xué)科，企業(yè)管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理，制度管理向文化管理的過(guò)渡。這是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價(jià)值追求等人文因素融合進(jìn)企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學(xué)化。這種為員工著(zhù)想的人性化管理有利于調動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關(guān)系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的�，F在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來(lái)越強，以犧牲員工利益為代價(jià)而獲得企業(yè)財富的做法，是應該被時(shí)代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經(jīng)濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實(shí)力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價(jià)值觀(guān)念。因此，文化的“占領(lǐng)”，才是終極的“占領(lǐng)”。企業(yè)是國家經(jīng)濟中的一個(gè)重要組成，重視企業(yè)文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經(jīng)濟利益已經(jīng)不再是當今企業(yè)的追求，他們追求長(cháng)遠的發(fā)展和保持長(cháng)久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設來(lái)打響企業(yè)的品牌，從而進(jìn)行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度
企業(yè)的知名度與美譽(yù)度的提升，不僅在公眾心中樹(shù)立了美好形象，產(chǎn)品受公眾青睞，而且還會(huì )獲得一些投資合作的機會(huì )，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽(yù)度的提升，不僅靠積聚社會(huì )財富的豐富程度，長(cháng)遠來(lái)看，靠企業(yè)文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進(jìn)行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng )新”為核心的價(jià)值觀(guān)，高品質(zhì)的產(chǎn)品和友好的售后服務(wù)態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)”的管理理念獲得了社會(huì )的廣泛贊譽(yù)。同仁堂本著(zhù)對生命負責的價(jià)值觀(guān)，無(wú)論在興旺還是低迷時(shí)期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實(shí)踐具有重要作用，追求先進(jìn)并且與時(shí)俱進(jìn)的管理者會(huì )不斷進(jìn)行創(chuàng )新，以合適的行為方式進(jìn)行管理。而不思進(jìn)取的管理者只會(huì )在落后的管理觀(guān)念中施行已經(jīng)過(guò)時(shí)的管理實(shí)踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來(lái)共同實(shí)踐，而管理者扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，企業(yè)管理者應該培養濃厚的企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來(lái)實(shí)現管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關(guān)系會(huì )更加融洽。隨著(zhù)管理者“文化意識”的提高，領(lǐng)導者的帶頭作用勢必會(huì )影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設形成良好的反作用力，即促 進(jìn)企業(yè)文化建設。
三、企業(yè)文化建設的策略
我們已經(jīng)認識到企業(yè) 管理中進(jìn)行文化建設的必要性和重要性，那么，重點(diǎn)在于如何進(jìn)行企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個(gè)角度進(jìn)行探究。
1.確立企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)
企業(yè)文化的核心在于價(jià)值觀(guān)，如同個(gè)體一樣，價(jià)值觀(guān)始終指導著(zhù)個(gè)體的行為方式和做事態(tài)度以及習慣。在企業(yè)中，確立核心價(jià)值觀(guān)也就確立了企業(yè)的行為規范。企業(yè)的整體決策要以此為依據，企業(yè)員工的.行為也以此作為行動(dòng)參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會(huì )形成統一的步調，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩定的促進(jìn)作用。
2.調動(dòng)各階層的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng )始人
一個(gè)成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng )始人成功的經(jīng)營(yíng)智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋(píng)果有喬布斯;立足于 經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)創(chuàng )始人必須高瞻遠矚，提高文化創(chuàng )新意識，在企業(yè)文化建設中創(chuàng )新思維，給企業(yè)職工一個(gè)方向鮮明的引導。注重對企業(yè)各個(gè)階層的文化意識的培養，以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)為主，建立體系化的企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價(jià)值觀(guān)為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實(shí)踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領(lǐng)跑者，一方面企業(yè)管理者應該與企業(yè)創(chuàng )始人及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，在企業(yè)創(chuàng )始人沒(méi)有充分意識到企業(yè)文化的重要性時(shí)，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽(tīng)取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的建議與設想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風(fēng)暴”的方法，調動(dòng)職工的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實(shí)行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設的熱情。同時(shí)，促進(jìn)了管理階層與職工階層的融洽關(guān)系，利于日后管理 工作的開(kāi)展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個(gè)企業(yè)中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個(gè)群體來(lái)完成。企業(yè)創(chuàng )始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個(gè)群體長(cháng)久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會(huì )逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業(yè)文化建設為己任，為此創(chuàng )新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng )新意識的培養
創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動(dòng)力。文化建設中創(chuàng )新很重要，它要求企業(yè)文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經(jīng)驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長(cháng)期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會(huì )造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟和效益方面的損失�！爱�(huà)虎不成反類(lèi)犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和特點(diǎn)，創(chuàng )新思維并創(chuàng )新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設任重而道遠。企業(yè)文化是在企業(yè)長(cháng)期運營(yíng)中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無(wú)法改變精神之內核。因此，企業(yè)文化建設需要重視、實(shí)踐，與創(chuàng )新。
企業(yè)戰略管理論文4
本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用
1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因�？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的`基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
三、總結
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰略管理論文5
1.戰略成本管理概念與實(shí)現工具
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強的實(shí)用性、對企業(yè)內部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2戰略成本管理的實(shí)現工具。
1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，具體可分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值鏈上內部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現成本最低化的一種戰略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節與非增值環(huán)節，完善增值環(huán)節，消除非增值環(huán)節，為顧客創(chuàng )造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jì)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長(cháng)避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰略成本管理中的一個(gè)重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的'銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環(huán)節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長(cháng)期性，強調對各環(huán)節成本的協(xié)調與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無(wú)形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問(wèn)題
3.1成本管理觀(guān)念轉變滯后�，F階段，許多企業(yè)的成本管理觀(guān)念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀(guān)念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰略，卻很少將戰略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì )導致戰略定位失敗，影響企業(yè)戰略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門(mén)對戰略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門(mén)負責，其他部門(mén)很少參與到戰略成本管理的工作中，而會(huì )計人員對其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰略成本管理存在問(wèn)題的應對措施
4.1加快成本管理觀(guān)念轉變。企業(yè)應建立適應現代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰略成本管理時(shí)要從長(cháng)遠考慮，追求企業(yè)長(cháng)期持續健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門(mén)參與到戰略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉變。
4.2全面推進(jìn)戰略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節成本進(jìn)行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
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企業(yè)戰略管理論文6
一、勘察設計企業(yè)存在的問(wèn)題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的'及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內部管理著(zhù)要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理與成本控制的應用
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰略管理論文7
企業(yè)戰略管理就是用戰略管理的思想對企業(yè)戰略的制定和實(shí)施進(jìn)行控制，以達到企業(yè)理想目標的過(guò)程。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展、國民經(jīng)濟的增長(cháng)中貢獻極大，如果希望企業(yè)可持續的發(fā)展那么中小企業(yè)的管理層必須采取正確的戰略管理，立足于長(cháng)遠利益和全局利益對思考和安排。
中小企業(yè)戰略管理概述
不同國家對中小企業(yè)的界定方法不同，在我國，中小企業(yè)就是那些總資產(chǎn)不超過(guò)4億元或者營(yíng)業(yè)額不超過(guò)3億元或者職工人數不超過(guò)2千人的企業(yè)。而中小企業(yè)的戰略管理立足于企業(yè)的內外部環(huán)境來(lái)制定企業(yè)的戰略目標，實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制考核，以最終實(shí)現目標。
中小企業(yè)戰略管理的主要缺陷
�。�1）決策者的戰略管理能力偏低
很多中小企業(yè)決策者為白手起家，在戰略規劃能力上有些不足。而且由于決策者對企業(yè)管理缺乏足夠認識，決策者經(jīng)常無(wú)視正規的決策程序，抓住了某種產(chǎn)品或者某個(gè)市場(chǎng)空位甚至只是憑借決策者的主觀(guān)判斷作出經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)入市場(chǎng)。在成立初期的短時(shí)間內，在市場(chǎng)環(huán)境比較好的時(shí)候，的確，可以取得一定的成功，但長(cháng)此以往，企業(yè)會(huì )缺乏核心競爭力。當企業(yè)進(jìn)一步擴張，市場(chǎng)競爭也越發(fā)緊張的時(shí)候，就必須理論結合實(shí)際，制定出符合企業(yè)自身情況的戰略規劃來(lái)對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行全局的指導與控制。
�。�2）戰略方案定位不科學(xué)
中小企業(yè)缺乏正確的戰略設計觀(guān)念。我國大部分中小企業(yè)，對企業(yè)自身以及競爭者的地位根本沒(méi)有充足的認識，制定的.戰略只適用于短期的市場(chǎng)。一方面，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者不具備專(zhuān)業(yè)的戰略策劃能力，也沒(méi)有一套行之有效的戰略制定工具對企業(yè)內外部環(huán)境進(jìn)行分析，因此難以準確把握企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢與劣勢，也缺乏對市場(chǎng)的全面認識。另一方面，中小企業(yè)資金有限，難以獲取專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構的技術(shù)支持，對產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)的第一手信息獲取困難，這直接降低了戰略策劃的可執行性。
�。�3）企業(yè)戰略執行力不足。
之前也說(shuō)過(guò)，中小企業(yè)的決策者為白手起家的創(chuàng )業(yè)者，因此，在管理方面，他會(huì )有傾向地偏好家族管理。堅持一言堂的公司往往止步于中小企業(yè)，這就是因為沒(méi)有制定剛性的制度，以致戰略計劃無(wú)法順利實(shí)施。此外，一些管理層公開(kāi)戰略計劃后，缺乏與各級管理人員的有效溝通，使得管理人員難以明確戰略意圖，阻礙了戰略的貫徹實(shí)施。在戰略執行過(guò)程中，跟蹤監督體系也沒(méi)有相應地跟上，這實(shí)在是不利于戰略目標的實(shí)現。
提高中小企業(yè)戰略管理能力的對策
�。�1）提高決策者的戰略思維能力
決策者要能夠認識到戰略管理的重要性，讓自身的戰略管理能力足以匹配企業(yè)的發(fā)展，設定符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的合理的戰略目標。首先，決策者要掌握多學(xué)科、多緯度、復合型的知識結構，不斷更新知識和觀(guān)念。
比如決策者可以去看與企業(yè)戰略相關(guān)的書(shū)籍，西方的公司制比我國要完善得多，近代西方企業(yè)戰略理論也是春蘭秋菊、各有所長(cháng)。這就是為了開(kāi)闊決策者的眼界，培養決策者的大局觀(guān)，學(xué)會(huì )立足于持續發(fā)展去處理企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。此外，戰略管理培訓至關(guān)重要，不僅得讓企業(yè)決策者定期去先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習，而且要邀請有實(shí)力的企業(yè)培訓者到企業(yè)對決策者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，提高公司管理層整體的的戰略管理素養。
�。�2）提高企業(yè)的戰略制定能力以及執行力
要想使企業(yè)有一定的競爭力，需要根據中小企業(yè)不斷變化的發(fā)展環(huán)境，立足于企業(yè)實(shí)際隋況，對整個(gè)市場(chǎng)有整體的把握，提高經(jīng)營(yíng)管理決策者的戰略制定能力1并且從高層到基層貫徹實(shí)施。一方面，需要對決策者及相關(guān)^員進(jìn)行培訓，使其了解戰略管理知識的整體框架，并且深入的理解制定戰略時(shí)所運用的相關(guān)工具，例如：SWOT分析法。同時(shí)在戰略制定過(guò)程中需要基層人員及其相關(guān)下屬的參與，這為企業(yè)進(jìn)一步的戰略調整提供依據，也使得戰略制定符合實(shí)際，在今后的決策與執行過(guò)程中發(fā)揮指導作用。另一方面，要做到從上到下，化戰略為行動(dòng)，確保戰略規劃分階段落實(shí)到位。同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中加強與員工的溝通，及時(shí)聽(tīng)取他們的反饋意見(jiàn)，對戰略計劃作出合理調整，確保戰略的順利實(shí)施。此外，要構建戰略考核評估指標體系，比如年度目標與行動(dòng)方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動(dòng)方案，并對階段性戰略目標的完成情況進(jìn)行評價(jià)。
�。�3）定位準確。
企業(yè)的戰略定位需要在市場(chǎng)與顧客需要和自身的實(shí)際狀況之間找到—個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。相比較大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在資金和技術(shù)上有所不足，因此，制定適宜當前中小企業(yè)的戰略發(fā)展定位顯得尤為重要。選擇差異化戰略，生存互補戰略或者聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略�？梢员苊庵行∑髽I(yè)與大型企業(yè)的正面競爭，建立起相互依賴(lài)、分工協(xié)作的模式，尋找到適合自己經(jīng)營(yíng)發(fā)展空間，不斷壯大企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，增強中小企業(yè)的持續發(fā)展能力。
總而言之，戰略管理是現代企業(yè)實(shí)施科學(xué)化管理的重要手段。而大多中小企業(yè)領(lǐng)導者不重視企業(yè)的戰略制定與管理，導致中小企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰明確且符合自身實(shí)際情況的戰略來(lái)指導發(fā)展，這就是中小企業(yè)的發(fā)展道路上的一塊大石。因此，中小企業(yè)必須重視戰略的制定與實(shí)施，加強核心競爭力的建設，使企業(yè)能夠長(cháng)遠持續發(fā)展。
企業(yè)戰略管理論文8
摘要：從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對新客戶(hù)群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶(hù)群體關(guān)系的有效維護，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶(hù)群體流失�；谕顿Y回報的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，客戶(hù)關(guān)系戰略是企業(yè)獲得客戶(hù)，并維持客戶(hù)忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶(hù)關(guān)系的戰略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；營(yíng)銷(xiāo)策略；客戶(hù)關(guān)系；措施
在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競爭不斷加劇，客觀(guān)上要求企業(yè)做好客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶(hù)價(jià)值論充分彰顯了客戶(hù)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導地位，且實(shí)踐已證明，根據這一戰略開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。
一、客戶(hù)關(guān)系戰略?xún)群c目標
(一)內涵
客戶(hù)關(guān)系戰略是指圍繞客戶(hù)需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內涵來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系戰略是以客戶(hù)為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的內核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現客戶(hù)忠誠度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶(hù)關(guān)系戰略的內容來(lái)看，主要包括客戶(hù)識別、客戶(hù)分析、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維持等，每一個(gè)內容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
(二)目標
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶(hù)關(guān)系維護工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，積極調研分析客戶(hù)的需求，圍繞客戶(hù)的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶(hù)關(guān)系戰略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏(yíng)得客戶(hù)和行業(yè)良好的口碑�？诒且粋�(gè)永不過(guò)時(shí)的.營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò )的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個(gè)有購買(mǎi)意向的客戶(hù)，在進(jìn)行購買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶(hù)相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶(hù)關(guān)系管理工作，要積極維護與客戶(hù)的關(guān)系，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，繼而贏(yíng)得他們的口碑，并實(shí)現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶(hù)關(guān)系戰略應當制定一個(gè)長(cháng)效型的規劃和運作方式，并根據市場(chǎng)變動(dòng)、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。
二、企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略存在的問(wèn)題
(一)理念滯后
從企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導致了客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略層面的滯后主要表現在客戶(hù)至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶(hù)至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶(hù)至上的理念。
(二)方法單一
客戶(hù)關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當前企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶(hù)，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶(hù)眼球。而對于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對于客戶(hù)忠誠度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。
三、優(yōu)化企業(yè)客戶(hù)關(guān)系戰略的措施
(一)更新客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念
客戶(hù)關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶(hù)至上”這一思想的指導下，運用客戶(hù)關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶(hù)信息的管理以及利用，針對客戶(hù)的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)�？蛻�(hù)關(guān)系管理是客戶(hù)關(guān)系戰略開(kāi)展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在當前激勵競爭形式下，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶(hù)關(guān)系戰略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果的持續提升，反之則會(huì )拖累客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)效果。對此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識，將“客戶(hù)至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶(hù)需求，真正做到尊重客戶(hù)，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準確把握客戶(hù)消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng )新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏(yíng)得更多客戶(hù)。
(二)推行全面質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)
客戶(hù)在購買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)的購買(mǎi)與使用訴求，客戶(hù)必然對其上游供應者存在不滿(mǎn)，進(jìn)而無(wú)法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶(hù)與企業(yè)雙贏(yíng)模式的構建，實(shí)現對客戶(hù)忠誠度的培養。要注意的是，在市場(chǎng)競爭過(guò)程當中，應盡量避免客戶(hù)被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶(hù)群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng )設高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使客戶(hù)的購買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
四、總結
客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎，只有通過(guò)客戶(hù)開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶(hù)，才能保證企業(yè)有序發(fā)展�？蛻�(hù)關(guān)系戰略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶(hù)價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)的忠誠度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，實(shí)現自身戰略愿景。
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企業(yè)戰略管理論文9
現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。
長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
一.戰略成本管理的定義
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的'“雙贏(yíng)”。
二、商品流通企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的意義
(一)戰略成本管理是適應市場(chǎng)競爭的需要。企業(yè)產(chǎn)品成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰略成本，而非傳統的經(jīng)營(yíng)成本。為了提高企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的能力，必須推行戰略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰略性降低成本，形成成本優(yōu)勢，在競爭中才能取勝
(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。
(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
三、商品流通企業(yè)戰略成本管理的措施
為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：
�。ㄒ唬┛刂瞥杀镜挠绊懸蛩�。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。
(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。
四結語(yǔ)
在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。
企業(yè)戰略管理論文10
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
1.企業(yè)成本管理的演進(jìn)與特征
戰略成本管理是現代企業(yè)處于開(kāi)放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時(shí)期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時(shí)期。這一時(shí)期，成本管理大體經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動(dòng)的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過(guò)標準操作方法來(lái)確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過(guò)變動(dòng)成本計算和本量利分析，以滿(mǎn)足跨國公司大量涌現，企業(yè)規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動(dòng)因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過(guò)批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進(jìn)單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場(chǎng)驅動(dòng)的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過(guò)融入戰略管理思想并創(chuàng )立戰略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰略層次上，從戰略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng )造企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。戰略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì )計年度經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到更長(cháng)時(shí)期的可持續發(fā)展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會(huì )計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實(shí)現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個(gè)明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動(dòng)因到整個(gè)價(jià)值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時(shí)到周期、持續的管理方式，具有長(cháng)期性。
2.企業(yè)戰略成本管理路徑分析
企業(yè)戰略成本管理的路徑是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，采用價(jià)值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個(gè)經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過(guò)程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個(gè)環(huán)節上，使成本規劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動(dòng)因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動(dòng)因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點(diǎn)轉移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系，將責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規劃最顯著(zhù)的特點(diǎn)是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點(diǎn)放在研究、開(kāi)發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開(kāi)發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴張。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的復雜化、市場(chǎng)風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本的比重日漸上升。此時(shí)，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進(jìn)行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點(diǎn)。
第二、目標成本規劃的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來(lái)看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設計小組根據市場(chǎng)信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著(zhù)成本管理的重點(diǎn)將由傳統觀(guān)念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的.功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關(guān)系越來(lái)越密切。有位美國會(huì )計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著(zhù)眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實(shí)施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供真實(shí)相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統成本觀(guān)下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點(diǎn)，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，成本費用分配標準過(guò)于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價(jià)格差異，采購人員可能購買(mǎi)質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過(guò)程的高度自動(dòng)化情況下，以單一標準分配制造費用，還會(huì )導致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動(dòng)因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀(guān)與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動(dòng)因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用信息。
第二、以成本動(dòng)因分析為主線(xiàn)完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，成本形成動(dòng)因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個(gè)由各種作業(yè)構成的價(jià)值鏈，企業(yè)活動(dòng)是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過(guò)程的設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過(guò)程形成企業(yè)價(jià)值增值的過(guò)程，作業(yè)鏈又是價(jià)值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開(kāi)始，到物料供應，從生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷(xiāo)售的全過(guò)程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過(guò)對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的成本動(dòng)因分析，能為價(jià)值鏈分析提供全過(guò)程的成本信息。同時(shí)作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀(guān)、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務(wù)來(lái)劃分的，并據此進(jìn)行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門(mén)但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門(mén)的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系。同時(shí)，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績(jì)考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類(lèi)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因為前提，而這些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了可能。最后，促使業(yè)績(jì)評價(jià)指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會(huì )計系統有用的財務(wù)指標，而且更多地結合了非財務(wù)指標作為作業(yè)中心業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業(yè)通過(guò)對自身外部?jì)r(jià)值鏈分析可以改變與供應商、購買(mǎi)商的關(guān)系，尋求戰略?xún)?yōu)勢和成本降低機會(huì )。但戰略成本管理的重點(diǎn)是對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析、控制與評價(jià)，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實(shí)現企業(yè)戰略目標和成本優(yōu)勢的一個(gè)過(guò)程。所以企業(yè)戰略成本管理運用應體現企業(yè)戰略要求，從前瞻性、全過(guò)程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場(chǎng)調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業(yè)戰略定位，依據經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過(guò)程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實(shí)到責任人，在實(shí)行成本控制時(shí)，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實(shí)行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進(jìn)行成本核算，以成本動(dòng)因為主線(xiàn)分析與評價(jià)目標成本管理業(yè)績(jì)。
企業(yè)戰略管理論文11
摘要：隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其經(jīng)濟重心也在不斷的進(jìn)行調整。高新技術(shù)被越來(lái)越多的企業(yè)投資者所重視。高新技術(shù)不僅符合國家的戰略路線(xiàn)，在許多政策上還可以獲得便利。因此，高新技術(shù)逐漸成為了投資的重點(diǎn)。盡管行業(yè)政策為高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng )造了較好的發(fā)展環(huán)境，但其若想在日漸激烈的市場(chǎng)中穩定發(fā)展，保存自身的優(yōu)勢，還需要完善其內部的管理、并不斷提升運營(yíng)效率，將成本管理作為其主要的影響因素之一。在此基礎上，本文從如何將戰略成本應用于當前的企業(yè)成本管理中去，進(jìn)行分析，并提出相應的建議，供企業(yè)參考，以此來(lái)提升企業(yè)的成本管理效率。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；戰略成本管理；成本管理模式
成本管理作為當代企業(yè)管理理論的重要構成之一，其高效率的成本管理不僅僅可以在一定程度上降低企業(yè)的成本水平，提高相應的利潤空間，其還有助于企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中規避可能會(huì )遇到的一定風(fēng)險。所以，高新技術(shù)企業(yè)要進(jìn)行可持續發(fā)展，就需要有效的做好成本管理工作。其需要結合自身企業(yè)的特色以及所處于的市場(chǎng)環(huán)境。把戰略成本管理不斷的融入到日常的經(jīng)營(yíng)管理中，進(jìn)一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此來(lái)提高其自身的市場(chǎng)核心競爭力。
一、戰略成本管理實(shí)施的必要性
1.關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展
高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有長(cháng)期的成本管理規劃。其往往只在企業(yè)經(jīng)濟效益不佳時(shí)，才會(huì )嚴格要求各單位及部門(mén)在一定程度上節省開(kāi)支，其所限制的往往都是日常的費用；而在企業(yè)經(jīng)濟效益理想時(shí)，就會(huì )對日常開(kāi)支的消耗失去關(guān)注度，從而出現大規模的浪費和消耗資源現象。由于戰略成本管理是將企業(yè)的戰略作為基礎而進(jìn)一步實(shí)行相應的成本管理模式。其不僅僅需要注意企業(yè)的短期效益，更應該注重企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，這才是理想的成本化管理所要達到的效果。
2.動(dòng)員全體員工
成本管理作為一個(gè)極其復雜的系統，其包含了許多高新技術(shù)企業(yè)的運營(yíng)流程與環(huán)節，若僅想憑財務(wù)部就能使成本管理工作完成得理想，是不切實(shí)際的。因此，高新技術(shù)企業(yè)需要動(dòng)員全體員工都加入到相應的成本管理當中去，其需要成本管理工作不斷的落實(shí)到各個(gè)企業(yè)運營(yíng)的流程環(huán)節中。
3.成本核算流程
高新技術(shù)企業(yè)需要建立健全完善的成本核算流程，其戰略成本管理作為當前企業(yè)運營(yíng)的全過(guò)程中的環(huán)節與成本核算節點(diǎn)，能夠精準并全面的對企業(yè)的各種成本進(jìn)行核算，以此來(lái)為企業(yè)的管理者決策給予一定的信息數據支持。
4.無(wú)形成本的管理
無(wú)形成本占據企業(yè)總成本的很大一部分，其影響不容忽視。倘若沒(méi)有將其無(wú)形成本精準的核算進(jìn)入成本體系當中，會(huì )導致成本數據的準確性和參考性嚴重缺失。所以，高新技術(shù)企業(yè)尤其要重視對無(wú)形成本的管理。其戰略成本管理是以成本的動(dòng)因作為出發(fā)點(diǎn)，且不會(huì )忽視任何一種成本要素。
5.外部環(huán)境
許多高新技術(shù)企業(yè)的.成本管理主要是從內部進(jìn)行，使其更加強調生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，而忽略了其采購和銷(xiāo)售流程的成本管理，并使企業(yè)的成本管理效率不高。而高新技術(shù)企業(yè)尤其需要拉長(cháng)其成本管理線(xiàn)，不斷將成本管理與行業(yè)的外部環(huán)境結合在一起，戰略成本管理理論正是在此種思想上建立而成的。
二、戰略成本管理在高新技術(shù)企業(yè)中的應用
1.管理環(huán)境分析
�。�1）外部環(huán)境其一是政治環(huán)境。指的是高新技術(shù)企業(yè)所處于的經(jīng)濟以及社會(huì )環(huán)境。其影響因素主要上是由政府所決定的。因為，高新技術(shù)企業(yè)不具備改善此類(lèi)環(huán)境的能力，所以，只能按照環(huán)境的變動(dòng)來(lái)對自身進(jìn)行調整。目前，我國油氣行業(yè)重視節能和環(huán)保等高新技術(shù)的發(fā)展，其在不斷的提高對相應企業(yè)的扶持力度。在此種環(huán)境之下，其給高新技術(shù)企業(yè)戰略計劃的實(shí)施提供了較為難得的機會(huì )。其二是經(jīng)濟環(huán)境。我國經(jīng)濟在經(jīng)歷了多年的迅速增長(cháng)之后，其速度有放緩的走向。后期金融危機全面爆發(fā)，使世界經(jīng)濟走向低迷。因此，高新技術(shù)企業(yè)所面對的經(jīng)濟環(huán)境并不有利。但是，在這樣的環(huán)境之下，高新技術(shù)企業(yè)更應該不斷的找尋合適的發(fā)展機遇，才能進(jìn)一步削減消極經(jīng)濟環(huán)境所造成的不良影響。其三是社會(huì )環(huán)境。高新技術(shù)企業(yè)所面對的社會(huì )環(huán)境，其主要應對的是市場(chǎng)以及和市場(chǎng)相關(guān)的人群，其生活方式和文化理念。其影響因素盡管對高新技術(shù)企業(yè)的運營(yíng)和管理的影響較為微弱，但也不該忽略其影響因素。其四是技術(shù)環(huán)境。在高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，會(huì )出現生產(chǎn)以及研發(fā)技術(shù)更新?lián)Q代的情況，企業(yè)是否可以精準的掌握技術(shù)環(huán)境的變化，需要其制定相應的科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰略，才能進(jìn)一步和戰略成本管理形成相互呼應的模式。
�。�2）內部環(huán)境高新技術(shù)企業(yè)的運營(yíng)不單單受到外部因素的影響，還受到內部因素的影響。高新技術(shù)企業(yè)調整內部的組織結構、改變相應的活動(dòng)方向、或者是兼并其他企業(yè)等等，都會(huì )對企業(yè)的管理運營(yíng)產(chǎn)生直接性的影響。高新技術(shù)企業(yè)若想要保持經(jīng)營(yíng)管理的穩定性，其需要在內部環(huán)境變化上調整相應的戰略措施，不斷完善其戰略目標的設定，并進(jìn)一步為后期的運營(yíng)指明方向。
2.戰略成本管理模式設計
高新技術(shù)企業(yè)需要明確自身的發(fā)展戰略，并根據企業(yè)自身具有的市場(chǎng)優(yōu)勢，將自身特色作為立足點(diǎn)加以制定相應的戰略計劃。根據現代高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展趨勢以及我國的經(jīng)濟市場(chǎng)情況，企業(yè)需要最大程度應對激烈的市場(chǎng)競爭，并不斷加強自身的優(yōu)勢，進(jìn)而推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。高新技術(shù)企業(yè)如果要保證自身的優(yōu)勢，并取得可持續發(fā)展，需要把企業(yè)戰略作為根本的立足點(diǎn)，進(jìn)一步實(shí)施戰略成本管理。將自我的成本優(yōu)勢轉化為企業(yè)的市場(chǎng)核心競爭力，為其之后的可持續發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。高新技術(shù)企業(yè)理當鎖定好關(guān)鍵的成本要素，以及潛在的成本管理，進(jìn)一步降低成本水平。
3.基本架構設計
高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，目的是要不斷提高自身的成本優(yōu)勢，以此來(lái)降低成本。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，由于外部市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈，其若想在市場(chǎng)中保持相應的優(yōu)勢，只靠產(chǎn)品和技術(shù)是萬(wàn)萬(wàn)不行的，需要建立起相應的成本優(yōu)勢。其內部的各個(gè)環(huán)節互相影響和制約，需要形成相應穩定的成本控制機制。戰略成本管理盡管屬于高新技術(shù)企業(yè)的成本管理，其更深的含義是在于讓企業(yè)提供持續的推力，才能進(jìn)一步實(shí)現高新技術(shù)企業(yè)的可持續發(fā)展。戰略成本管理當作一個(gè)結構及其嚴謹的自循環(huán)系統。
4.戰略成本管理價(jià)值鏈分析
�。�1）企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈其主要是在企業(yè)內部?jì)r(jià)值創(chuàng )造流程中的各個(gè)流程和環(huán)節，不斷的通過(guò)核算的流程去消耗成本以及創(chuàng )造新價(jià)值的情況來(lái)對其運營(yíng)環(huán)節效率進(jìn)行評估。高新技術(shù)企業(yè)若想提高成本管理效率，需要注意以下幾點(diǎn)：其一，需要在滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求下，不斷縮小產(chǎn)品之間的差異性，以此來(lái)降低生產(chǎn)成本，并不斷提高其利潤的空間；其二，削減和剔除其價(jià)值鏈中無(wú)用或者是低效的流程；其三，合并或是重新組合其高成本的價(jià)值鏈環(huán)節；其四，引入當代先進(jìn)的技術(shù)，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本；其五，把成本過(guò)高或者是價(jià)值創(chuàng )造力低的流程全部外包出去，以此來(lái)降低其生產(chǎn)成本。
�。�2）行業(yè)價(jià)值鏈高新技術(shù)企業(yè)如果要提高自身的成本管理效率，需要清楚的知道自身在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置，并對自身的上下游價(jià)值鏈流程進(jìn)行成本以及效益的調查。倘若出現能夠將某些部分的價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節進(jìn)行轉移，其轉換到上下游價(jià)值鏈的環(huán)節�；蛘呤亲屔舷掠蔚膬r(jià)值鏈環(huán)節進(jìn)行合并，以此降低一定的成本水平，則可以進(jìn)行全面一體化或者部分一體化的操作。
�。�3）競爭對手價(jià)值鏈高新技術(shù)企業(yè)不單單需要清楚自身的價(jià)值鏈形成過(guò)程，還需要能夠準確、全面的清楚競爭對手其價(jià)值鏈的形成過(guò)程。并進(jìn)一步分析二者之間的差異，不斷尋找差異產(chǎn)生的原因。對于競爭對手有著(zhù)極其有效的價(jià)值創(chuàng )造其優(yōu)勢的價(jià)值鏈環(huán)節，高新技術(shù)企業(yè)應該深入的探究其原因，并針對性的進(jìn)行完善和改進(jìn)。有效的借鑒其成功的經(jīng)驗和方法，汲取其失敗的教訓，從而使高新技術(shù)企業(yè)少走彎路，并快速的提高成本管理效率�？偠灾�，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其經(jīng)濟重心也在不斷的進(jìn)行調整。高新技術(shù)被越來(lái)越多的企業(yè)投資者所重視。其需要把戰略成本管理不斷的融入到日常的經(jīng)營(yíng)管理中，進(jìn)一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此來(lái)提高其自身的市場(chǎng)核心競爭力。高新技術(shù)企業(yè)要重視戰略成本的應用，在應對激烈的市場(chǎng)競爭時(shí)，不斷加強自身優(yōu)勢，從而推動(dòng)其良好發(fā)展。
參考文獻
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企業(yè)戰略管理論文12
一、勘察設計企業(yè)存在的問(wèn)題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而目_有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在口趨激烈的.市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并目_在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而目_在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的口常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對口常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而目_還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，目_安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內部管理著(zhù)要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在口常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智目_慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理與成本控制的應用
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并目_認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到口常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰略管理論文13
隨著(zhù)中國入世、經(jīng)濟全球化的加劇，市場(chǎng)環(huán)境的競爭日趨激烈。企業(yè)生存環(huán)境的惡化使得成本因素成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。為了蠃得競爭的勝利、求得生存發(fā)展，企業(yè)必須將成本問(wèn)題提升到戰略高度，認真嚴肅對待，積極探求戰略性的成本管理方法，打造企業(yè)獨有的核心競爭力，奠定企業(yè)的發(fā)展基礎，獲得可持續性的發(fā)展優(yōu)勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業(yè)戰略成本管理。
戰略成本管理是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的戰略成本管理，將成本管理信息應用于戰略管理，而不是像傳統的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實(shí)施戰略成本管理要求管理人員對企業(yè)自身以及競爭企業(yè)進(jìn)行分析，并評價(jià)企業(yè)的戰略，從而適應瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，獲取持續性的競爭優(yōu)勢。眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰略成本管理旨在深入挖掘企業(yè)的隱性成本，并進(jìn)行分析，將相應的成本信息運用到整個(gè)戰略管理中，為企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵步驟提供成本信息，實(shí)行戰略性指導，塑造企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)的核心競爭力。戰略成本管理提倡的是知己知彼，強調相對成本優(yōu)勢地位，并持續降低成本，形成可持續性的成本優(yōu)勢。戰略成本管理要求對傳統的節約、節省的成本管理進(jìn)行戰略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續降低成本，塑造成本優(yōu)勢。成本管理信息是企業(yè)成本分析中獲取的有效的成本收益的財務(wù)信息，還包括企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量信息、生產(chǎn)率信息等非財務(wù)信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的預算、現金管理、利潤計劃等決策；管理與經(jīng)營(yíng)控制作用，包括高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的行為評估、中層經(jīng)理對基層經(jīng)理行為、雇員行為的監控；戰略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業(yè)可持續性的發(fā)展形態(tài)；編制財務(wù)報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務(wù)報告的行為，在這一過(guò)程中管理者必須符合行業(yè)和規則制定機構的要求。
打造企業(yè)核心競爭力的意義；核心競爭力是企業(yè)在競爭市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展的要素之一，但是，核心競爭力并不應該一成不變，它必須隨著(zhù)市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展而有所發(fā)展。如隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)的核心競爭力是會(huì )被模仿的，這時(shí)，企業(yè)早期的競爭力就稱(chēng)不上是核心競爭力了。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競爭力包含了企業(yè)的創(chuàng )新能力和對環(huán)境的適應能力。打造企業(yè)的核心競爭力有以下兩個(gè)方面的重要意義：一方面，核心競爭力能提供企業(yè)實(shí)現多元化的潛力�？梢园讯嘣髽I(yè)比作一棵大樹(shù)，而核心產(chǎn)品就是樹(shù)的枝干，業(yè)務(wù)單位是其枝條，消費者需要的產(chǎn)品就是其花果。核心競爭力相當于維系大樹(shù)生長(cháng)的根系。通過(guò)眾多成功實(shí)現多元化發(fā)展的企業(yè)的經(jīng)驗可以發(fā)現，核心競爭力是進(jìn)入新領(lǐng)域發(fā)展競爭優(yōu)勢的基礎，企業(yè)需要依靠原有業(yè)務(wù)的競爭力培養在新進(jìn)領(lǐng)域的發(fā)展潛力。另一方面，企業(yè)在新領(lǐng)域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。另一方面，核心競爭力能使企業(yè)進(jìn)行差異化地運營(yíng)。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業(yè)能在競爭趨于白熱化的行業(yè)內良好地發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)進(jìn)行差異化地經(jīng)營(yíng)，而核心競爭力正是支撐企業(yè)進(jìn)行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。
1、企業(yè)戰略成本管理對塑造核心競爭力的作用
企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來(lái)源于成本優(yōu)勢；在“微利時(shí)代”的社會(huì )背景下，企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是成本之間的競爭。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢難以被競爭者模仿，那就意味著(zhù)企業(yè)具有持久性的競爭優(yōu)勢。但是如果企業(yè)向消費者提供的價(jià)格處于市場(chǎng)水平，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)超額的收益。成本優(yōu)勢的戰略性?xún)r(jià)值在于成本優(yōu)勢的持久性，也就是說(shuō)，企業(yè)只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優(yōu)勢的價(jià)值。而企業(yè)要獲取持久的成本優(yōu)勢，則需要開(kāi)發(fā)成本領(lǐng)先的持久來(lái)源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰略目標的實(shí)現有賴(lài)于戰略成本管理；戰略成本管理這個(gè)概念是站在企業(yè)發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展主動(dòng)權的層面的，而不是經(jīng)營(yíng)的層面。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展速度和規模對于發(fā)展態(tài)勢和主動(dòng)權可能會(huì )產(chǎn)生負面的影響，所以戰略成本管理對于企業(yè)的發(fā)展是很重要的，尤其對于多元化企業(yè)來(lái)講更為重要。這是因為戰略成本管理能促使企業(yè)統籌兼顧，協(xié)調局部利益與整體利益、當前利益與長(cháng)遠利益的關(guān)系，處理好外部環(huán)境變化對企業(yè)帶來(lái)的不良影響，從而實(shí)現經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰略目標。完善現代成本管理體系需要戰略成本管理；戰略成本管理在現代成本管理中占據著(zhù)非常重要的位置。這是因為現代企業(yè)成本管理是全過(guò)程管理、全方位管理，是經(jīng)濟與技術(shù)結合的管理，而戰略成本突破了傳統成本管理的研究局限，把研究重心由微觀(guān)層面轉向了企業(yè)整體戰略的層面，從而使得研究的領(lǐng)域更為全面和廣闊，這樣也使得企業(yè)能夠更為科學(xué)地預測成本，做出正確的經(jīng)營(yíng)戰略決策，從而提高企業(yè)的競爭能力。
2、基于核心競爭力的企業(yè)戰略成本管理策略
結合企業(yè)真實(shí)情況，活用戰略成本管理；戰略成本管理的'成功實(shí)施與企業(yè)文化和組織方式具有密切的關(guān)系，并沒(méi)有標準的應用模式。企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理時(shí)，要具備“權變”的管理思想，不能照搬戰略成本管理的某一模式，而是應該結合所處行業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展情況等條件，來(lái)進(jìn)行成本的控制。需要強調的是，企業(yè)不僅需要靈活地制定曰常成本管理策略，而且還需要根據企業(yè)的發(fā)展現狀調整企業(yè)的戰略。
保證成本信息的真實(shí)性，提供戰略成本信息；在實(shí)施戰略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)應該分析成本信息并加以利用，整合在整個(gè)戰略管理的循環(huán)過(guò)程中，并且運用信息網(wǎng)絡(luò )和信息集成的方法，緊密結合戰略成本管理和競爭優(yōu)勢這兩個(gè)方面，使得戰略成本管理更好地促進(jìn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。所以，可以看出信息的真實(shí)性是十分重要的。企業(yè)要建立科學(xué)規范、內容真實(shí)、反應及時(shí)、匹配企業(yè)發(fā)展戰略的成本信息管理體系，從而才能保證企業(yè)能有序地進(jìn)行成本的核算，進(jìn)一步保證成本信息的真實(shí)可靠性，從而為戰略管理提供依據，以使企業(yè)能夠獲取競爭的優(yōu)勢，并塑造核心競爭力。側重分析價(jià)值鏈，取代單一成本控制；整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程中發(fā)生的成本對于在市場(chǎng)上競爭的企業(yè)來(lái)說(shuō)才是最具意義的，所以企業(yè)必須要清楚地知道產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈中的成本總和。這就要求企業(yè)要放棄簡(jiǎn)單的自身經(jīng)營(yíng)成本的核算，而是進(jìn)行整個(gè)價(jià)值鏈中的成本的核算。企業(yè)需要與上下游的合作廠(chǎng)商共同來(lái)對成本進(jìn)行控制，從而獲取最大的經(jīng)濟效益。
企業(yè)戰略管理論文14
隨著(zhù)煤炭市場(chǎng)化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰略成本的管理和創(chuàng )新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線(xiàn)，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰略成本中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析。
在現代企業(yè)管理中，戰略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰略研究機構更多的著(zhù)眼于經(jīng)營(yíng)戰略管理方面，要把企業(yè)做大、做強，就要加強戰略成本管理。
一、煤炭企業(yè)成本戰略管理是傳統成本管理發(fā)展的必然要求
煤炭企業(yè)市場(chǎng)化以來(lái)成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績(jì)，但從目前企業(yè)成本的現狀來(lái)看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問(wèn)題具體如下：
1.企業(yè)的成本工作沒(méi)有與企業(yè)的戰略工作相結合，仍然存在得過(guò)且過(guò)的思想，當企業(yè)效益好時(shí)忽視成本，當企業(yè)效益不好時(shí)，自先以提高產(chǎn)量來(lái)提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務(wù)管理等一些職能部門(mén)，而沒(méi)有發(fā)揮計劃、調度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門(mén)的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務(wù)管理是遠遠不夠的也根本無(wú)法從根本控制成本。只有充分調動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性，領(lǐng)導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。
32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視了無(wú)形的成本動(dòng)因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無(wú)形的成本包括企業(yè)的規模、企業(yè)的可持續發(fā)展戰略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工.的士氣、企業(yè)改革創(chuàng )新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動(dòng)因，還應該考慮這些無(wú)形的成本動(dòng)因。
因此，企業(yè)應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
二、戰略成本分析
1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析
通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個(gè)價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經(jīng)濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的`發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著(zhù)資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長(cháng)遠的可持續的。對煤炭企業(yè)而言應延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營(yíng)的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營(yíng)的現代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內進(jìn)行橫向整合，實(shí)現規模經(jīng)濟、資源共享。實(shí)時(shí)并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問(wèn)題，保證企業(yè)可持續發(fā)展。同時(shí)可以擴張企業(yè)的市場(chǎng)勢力，解決無(wú)序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場(chǎng)擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動(dòng)因分析
作業(yè)影響成本，動(dòng)因影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰略成本動(dòng)因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本問(wèn)題。
3.戰略定位分析
�。�1）成本領(lǐng)先戰略：成本領(lǐng)先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠(chǎng)商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在與對手相當或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰略。成本領(lǐng)先戰略可通過(guò)大規模生產(chǎn)、學(xué)習曲線(xiàn)效應、嚴格的成本控制來(lái)實(shí)現，企業(yè)必須發(fā)現和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
�。�2）差異領(lǐng)先戰略：當一個(gè)企業(yè)能夠為買(mǎi)方提供一些獨特的、對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應示經(jīng)營(yíng)差異。當然，這種差異應是買(mǎi)方所希望的或樂(lè )意接受的。差異領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營(yíng)獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng )新。
�。�3）目標集聚戰略：如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領(lǐng)先會(huì )帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(cháng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現實(shí)的。目標集聚戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)細分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。這種戰略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰略尋求在目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰略則追求目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。
�。�4）生命周期戰略：產(chǎn)品生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從導人市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區分，分別為產(chǎn)品的導入期、成長(cháng)期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì )面臨不同的機會(huì )和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰略可以很好地指導企業(yè)的戰略成本管理。在導入期和成長(cháng)期，可采取發(fā)展戰略，以提高市場(chǎng)份額為戰略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場(chǎng)份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(cháng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時(shí)是主動(dòng)退出)市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長(cháng)遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰略規劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò )。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實(shí)施計劃。
3.戰略實(shí)施與控制：戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因子，確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境分析、戰略規劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)：戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業(yè)績(jì)計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失�？傊�，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行。
企業(yè)戰略管理論文15
摘 要:許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無(wú)門(mén)，究其原因，是沒(méi)有在經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個(gè)方面實(shí)現一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰略管理的幾點(diǎn)思路。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);戰略管理;實(shí)施調整
一、管理者的戰略思想
一些中小企業(yè)的管理者認為，只有大企業(yè)才需要企業(yè)戰略，而中小企業(yè)不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道:“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”。面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭和當前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業(yè)戰略正是把握整個(gè)企業(yè)命運的關(guān)鍵所在。企業(yè)管理者是籌劃整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的角色，因此企業(yè)戰略就成為企業(yè)管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業(yè)戰略的制定、實(shí)施和控制的過(guò)程中，管理者必須綜合考慮三個(gè)基本戰略問(wèn)題，即:
1.我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)?它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)?它應當是一個(gè)什么樣的企業(yè)?
2.我們的企業(yè)要實(shí)現什么樣的目標?即確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預期效果。
3.怎么實(shí)現企業(yè)的既定目標?即尋找實(shí)現戰略目標的途徑和方法，對企業(yè)的一切活動(dòng)進(jìn)行有效的管理。
二、中小企業(yè)戰略制定
對中小企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略的制定尤為重要，因為無(wú)論一個(gè)企業(yè)條件多么優(yōu)越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業(yè)戰略的正確制定是中小企業(yè)管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個(gè)步驟:
1.企業(yè)內外部環(huán)境分析。對外部環(huán)境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來(lái)發(fā)展而產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，積極的影響是機會(huì )，消極的影響是威脅。如何對待不同性質(zhì)的外部影響并采取相應對策。對企業(yè)內部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會(huì )對企業(yè)未來(lái)活動(dòng)產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質(zhì)的內部環(huán)境因素采取對策。
2.規定企業(yè)的`使命。企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內容:即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀(guān)，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規定企業(yè)去執行的或打算執行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及現在的或期望的企業(yè)類(lèi)型。簡(jiǎn)而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
3.制定企業(yè)方針。方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實(shí)施戰略的框架結構。在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題是方針應有助于企業(yè)目標的成功實(shí)現和戰略的實(shí)施。
4.建立長(cháng)期目標和短期目標。長(cháng)期目標規定企業(yè)執行其使命所預期的成果，它的時(shí)限通常超出企業(yè)的一個(gè)會(huì )計年度。短期目標是執行性目標，時(shí)限在一年以?xún)�，是管理者用�?lái)實(shí)現長(cháng)期目標的基礎。
5.選擇企業(yè)的目標戰略。選擇企業(yè)的目標戰略是指在實(shí)施企業(yè)目標的若干可行性方案中，選定企業(yè)打算采用的特定的戰略組合。就中小企業(yè)而言，企業(yè)的長(cháng)期目標可能是未來(lái)三年的利潤總增長(cháng)率，或者是市場(chǎng)占有率的提高，或者是躋身本地區工業(yè)先進(jìn)行業(yè)等等。實(shí)現不同的目標，企業(yè)所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業(yè)可根據具體情況加以選擇。
三、中小企業(yè)戰略選擇
為適應激烈的市場(chǎng)競爭，提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)營(yíng)效益，中小企業(yè)必須結合自身的特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)選擇的戰略一般有以下幾種:
1.集中優(yōu)勢、以專(zhuān)取勝戰略。它是根據中小企業(yè)規模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)勢力較弱，往往無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品來(lái)分散風(fēng)險，但是可以集中優(yōu)勢，通過(guò)選擇能夠有效發(fā)揮企業(yè)長(cháng)處的細分市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，把有效的資源集中在目標市場(chǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，做好產(chǎn)品更新改造工作，形成企業(yè)特色產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率。
2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業(yè)的靈活、適應性較強的特點(diǎn)而制定的一種戰略。中小企業(yè)應根據“人無(wú)我有，人有我快”的原則，通過(guò)尋找市場(chǎng)的各種空隙，憑自身快速靈活的優(yōu)勢，一舉進(jìn)入空白市場(chǎng)，進(jìn)則擴大空隙，向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業(yè)的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實(shí)施決策過(guò)程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業(yè)比較容易拉近顧客而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)規模小，一般不能達到規模經(jīng)濟的要求而保持成本水平的領(lǐng)先地位，來(lái)取得競爭中的主動(dòng)地位。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過(guò)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特點(diǎn)來(lái)吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業(yè)的特色經(jīng)營(yíng)的戰略。這種戰略必須處理好經(jīng)營(yíng)特色與成本方面的關(guān)系。
4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業(yè)資金薄弱，生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規模效益的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)策略。中小企業(yè)在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關(guān)系，相互補缺，通過(guò)業(yè)務(wù)集中，更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量，減少分散經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下的內耗，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，從而有利于自己的生存和發(fā)展，這就是中小企業(yè)聯(lián)合競爭的戰略。該戰略視中小企業(yè)之間的聯(lián)合程度可分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。
5.縱向協(xié)作、承包取勝戰略。它是根據中小企業(yè)力量有限，產(chǎn)品單一的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰略。中小企業(yè)在決定自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，不是著(zhù)力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是依附于大企業(yè)的生產(chǎn)系統，接受一個(gè)或數個(gè)大企業(yè)的長(cháng)期固定的訂貨，成為主要的一個(gè)加工承包單位。中小企業(yè)在大企業(yè)的監督和指導下，為其生產(chǎn)某種零件或某種服務(wù)，最終在大中企業(yè)之間形成密切而穩定的分工協(xié)作關(guān)系，使中小企業(yè)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮，也為它們長(cháng)期的生存和發(fā)展提供了一個(gè)可靠的基礎，可大大減少中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，今后中小企業(yè)將越來(lái)越多地作為大企業(yè)的合作伙伴而存在和發(fā)展。這種戰略必須處理好中小企業(yè)與大企業(yè)的承包條件以及中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展問(wèn)題。
6.大小聯(lián)姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個(gè)總公司承認的中小企業(yè)或獨立經(jīng)營(yíng)者，以總公司提供的商品或服務(wù)相結合為核心的所有結構或經(jīng)營(yíng)結構。特許經(jīng)營(yíng)對中小企業(yè)或中小獨立經(jīng)營(yíng)者的最大優(yōu)勢是破產(chǎn)率低。據有關(guān)調查資料反映，美國普通中小企業(yè)第每一年破產(chǎn)率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產(chǎn)率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業(yè)采取這種戰略選擇總公司時(shí)，應考慮總公司是否充分尊重中小企業(yè)的自主權，避免單方面的控制和系列支配;總公司能否提供有特點(diǎn)的商品服務(wù)來(lái)增加銷(xiāo)售額;總公司能否提供周到的經(jīng)營(yíng)指導;總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等;總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。
7.科技創(chuàng )新、新技術(shù)取勝戰略。這是中小企業(yè)迅速發(fā)展壯大的一種戰略。中小企業(yè)通過(guò)在科技領(lǐng)域的創(chuàng )新或發(fā)明，取得某一產(chǎn)品或某市場(chǎng)的核心技術(shù)，
從而在一定程度上形成技術(shù)優(yōu)勢，形成自己的核心競爭能力，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)處于領(lǐng)先地位，在競爭中處于優(yōu)勢。這種戰略需要注意技術(shù)的保密，保持技術(shù)創(chuàng )新和完善技術(shù)，一旦發(fā)現有其他替代產(chǎn)品或技術(shù)出現，必須快速反應，爭取產(chǎn)品或技術(shù)的優(yōu)越性、超前性。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的信息時(shí)代，產(chǎn)品創(chuàng )新是中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)十分重要的著(zhù)力點(diǎn)。
四、中小企業(yè)戰略管理的實(shí)施調整
企業(yè)的戰略管理實(shí)施工作是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰性的工作，它包括建立一個(gè)高效的企業(yè)組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，創(chuàng )造一個(gè)有利于實(shí)現企業(yè)戰略的組織文化環(huán)境，協(xié)調企業(yè)內部各方面的關(guān)系，修訂工作進(jìn)程，調整工作計劃，以適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。
企業(yè)的組織結構是企業(yè)實(shí)施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業(yè)成為適合企業(yè)內外部條件的動(dòng)態(tài)組織，設計開(kāi)發(fā)出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關(guān)鍵崗位的人選，同時(shí)必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產(chǎn)能力，產(chǎn)品實(shí)力、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力、財務(wù)實(shí)力、人力資源實(shí)力、管理經(jīng)營(yíng)實(shí)力以及對時(shí)間和信息等無(wú)形資源的控制力)進(jìn)行優(yōu)化配置，以保證企業(yè)戰略的實(shí)施與推進(jìn)。
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