目標管理理念新視角論文
一、目標管理理論的基本觀(guān)點(diǎn)
1954年，彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首次提出“目標管理”概念后，目標管理理論得到完善和發(fā)展。概括起來(lái)目標管理理論思想集中體現在下列幾點(diǎn)：首先，目標管理強調目標的導向性。德魯克認為，“每個(gè)職務(wù)都要向著(zhù)整個(gè)企業(yè)的目標，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員必須以整個(gè)企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻來(lái)衡量”。他進(jìn)一步指出：“目標管理和自我控制是惟一能夠做到組織目標與個(gè)人目標相統一的管理原則”。其次，德魯克目標管理的自我控制。德魯克指出：“(目標管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內部控制取代外部控制�！痹俅�，他著(zhù)重強調目標的定位。德魯克對此提出了一種有效的方法，即分別確定每個(gè)領(lǐng)域內要衡量的指標以及這些指標衡量的標準。他分別從目標的具體性、預測性、均衡性、邏輯性闡述了目標定位原則。然后，目標管理重在“參與式管理”。美國管理學(xué)家喬治·S.奧迪奧恩指出，目標管理是“這樣一個(gè)過(guò)程：通過(guò)這個(gè)過(guò)程，組織的上級管理人員和下級管理人員共同確定組織的目標，根據對每一個(gè)人所預期的結果來(lái)規定他們的主要責任范圍，并且利用這些指標來(lái)指導他們所管部門(mén)的活動(dòng)和評價(jià)每個(gè)成員做出的貢獻”。最后，目標管理是以績(jì)效為目的。在X-Y理論的基礎上，行為學(xué)派重要代表人物道格拉斯·M.麥克雷戈認為目標管理試圖將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉移到績(jì)效分析上來(lái)，以區分人的能力和潛力。為了實(shí)現這目標，個(gè)體必須確定短期績(jì)效目標和行動(dòng)方案，從而可以自我衡量績(jì)效。下屬可以和監督人員共同討論他們的自我評估結果，并確定新的目標和方案。麥克雷戈進(jìn)一步提出目標管理中管理者的重要角色在于溝通，而不再是監督。但在目標管理普遍存在目標分解困難的問(wèn)題，他沒(méi)有進(jìn)一步指出目標管理的適用范圍。
目前目標管理的理論基礎隨著(zhù)人際關(guān)系行為學(xué)派的發(fā)展逐步成熟，近年來(lái)，心理契約理論受到管理界的重視，文章試圖從心理契約的視角重新理解目標管理理論。
二、目標管理理論的心理契約視角
目標管理理論從人性假設、實(shí)踐中總結而來(lái)，但是它的微觀(guān)基礎并沒(méi)有很好地解釋。例如，隨著(zhù)科技的進(jìn)步，從事腦力勞動(dòng)的員工越來(lái)越多，目標管理中的目標分解與測量越來(lái)越困難；隨著(zhù)物質(zhì)生活的不斷豐富，并且全球經(jīng)濟、政治、文化一體化的步伐加快，人們的目標趨于多元化，員工的需求越來(lái)越難把握，目標管理中的目標溝通變得更加困難；而且人性假設也面臨更多挑戰。
我們有必要從員工的心理對目標管理理論進(jìn)行研究，本文認為心理契約理論是理解目標管理理論的新基礎。
學(xué)者們大多從心理契約的概念界定、結構維度、形成過(guò)程、違背及后果4個(gè)方面研究心理契約。等人證明了心理契約確實(shí)存在以及定義了心理契約的概念，心理契約的概念基本達成共識：它是以不完全契約為基礎的長(cháng)期交易關(guān)系中，存在于契約雙方主觀(guān)意識中且各自對雙方所享有權利和所承擔義務(wù)的一種未成文的、內含的心理感知或知覺(jué)。
人們能否有效地工作，能否會(huì )對組織及其目標萌生出忠誠心、責任感和熱情，以及他們能否從自己的工作中得到滿(mǎn)足，在很大程度上取決于下列兩個(gè)條件：其一，雇員對于組織的期望以及組織對他們的期望，這兩種期望互相匹配的程度如何；其二，雙方實(shí)際上交換的東西的性質(zhì)：是用錢(qián)來(lái)交換花在工作上的時(shí)間；用社交與安全需要的滿(mǎn)足來(lái)交換努力工作與忠誠心；用自我實(shí)現的機會(huì )和挑戰性的工作任務(wù)來(lái)交換提高了的生產(chǎn)率、優(yōu)良的工作質(zhì)量和在為組織的目標服務(wù)中的創(chuàng )造性努力；或是這些以及別的一些東西的各種各樣的'組合。簡(jiǎn)而言之，心理契約的前提是要明白期望的匹配性與期望的性質(zhì)。
在目標管理中，雇主與雇員的期望（目標、責任、權利等）常常出現偏差，這偏差可能造成心理契約破壞。等人認為組織有意違約、無(wú)力兌現和契約雙方對承諾或責任的理解不一致是造成心理契約破壞的三大主要原因。其一，當個(gè)體感到組織是故意違反對員工的承諾時(shí)，會(huì )導致心理契約破壞的產(chǎn)生；其二，有時(shí)組織代理人雖然清楚地知道組織破壞心理契約可能導致的負面影響，但是在無(wú)法預料或控制的經(jīng)濟或環(huán)境變化等因素的影響下，組織沒(méi)有能力兌現當初對員工的承諾，因而也會(huì )導致心理契約破壞的產(chǎn)生，如在經(jīng)濟危機時(shí)期，組織不得不采取限薪、裁員、重組和并購等措施來(lái)維持組織的生存與發(fā)展；其三，當契約雙方對于契約中承諾或責任的理解不一致時(shí)，也可能會(huì )產(chǎn)生心理契約破壞。員工在被雇傭前，由于與組織之間缺乏充分的交流與溝通，因而與組織代理人在雇傭協(xié)議的理解上可能存在著(zhù)分歧。這種分歧越大，心理契約破壞產(chǎn)生的可能性也越大。因而除了組織因素以外，員工自身的主觀(guān)因素在心理契約破壞產(chǎn)生的過(guò)程中扮演著(zhù)十分重要的角色。
造成心理契約破壞因素和心理契約的交換條件是目標管理成功實(shí)施的前提。目標管理中，員工滿(mǎn)意是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，而不是采用欺騙的一次博弈，所以員工的期望以及破壞這些期望實(shí)現的因素是目標管理研究重要而困難的內容。
從心理契約違背及后果角度研究中，由于在目標管理中員工自己設定分目標，設定目標的過(guò)程就是組織與員工的期望相一致的過(guò)程，所以可以減少雇傭雙方的心理契約的破裂與違背，從而調動(dòng)員工的積極性。
三、心理契約對目標管理理論的啟示
心理契約理論從前提條件以及心理契約違背兩方面認識目標管理理論，開(kāi)闊了研究者的視角，本文認為它對目標管理理論有如下啟示：
�。ㄒ唬┠繕斯芾碇饕m合非腦力勞動(dòng)的企業(yè)。在從事腦力勞動(dòng)的行業(yè)中，目標分解相當困難，其原因主要有三：首先，未來(lái)環(huán)境的不確定性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是隨顧客需求而不斷變動(dòng)，顧客需求只能有限預見(jiàn)而難以支配，所以它是一個(gè)隨機變量，腦力勞動(dòng)者履行其承諾（目標）變得更加困難；其次，目標分解的參數難以確定與測量。如現代公司的研發(fā)部門(mén)，本身是一個(gè)風(fēng)險部門(mén)，其產(chǎn)品的研發(fā)成功與否是不確定的，其中員工的創(chuàng )意也不能預料，他們的工作很難通過(guò)制定目標和計劃，然后層層分解來(lái)完成；而且影響研發(fā)的成功因素至今不清楚，無(wú)從談及這些因素的量化；最后，員工對自身能力的估計不準確。大多員工對自己能力估計偏高，使得他們偏向于較高難度的目標，這與目標的激勵程度有很大關(guān)系，高難度目標成功完成的獎勵高，員工就會(huì )制定高難度目標，反之，也成立，所以分解的目標完成的難度較大。
�。ǘ┠繕斯芾硇鑼�(shí)現全員溝通。先有目標然后再制定計劃，目標管理中的目標是層層分解下來(lái)，它是由上級與其直接下級參與，并且在上一級目標范圍內討論而產(chǎn)生的，所以既體現了“參與式管理”的特征，又體現了目標由上而下細化的科學(xué)過(guò)程。目標管理應是連續循環(huán)的過(guò)程，而不是雇主與雇員一次性的心理博弈，所以企業(yè)必須著(zhù)眼未來(lái)，提高員工的滿(mǎn)意度，產(chǎn)出滿(mǎn)意的產(chǎn)品。由于雇主與雇員雙方信息缺乏，產(chǎn)生了心理契約破壞的三大主要原因，要解決信息缺乏以及信息不對稱(chēng)帶來(lái)的弊端，只有讓雙方充分的溝通，了解雙方心理期望是否匹配以及期望的性質(zhì)（情感或物質(zhì)）。
�。ㄈ┠繕斯芾響紤]成本與收益。目標管理中的管理者的管理方式不再是傳統的監督，而主要通過(guò)溝通產(chǎn)生激勵，這也是目標管理最成功之處。在傳統制造業(yè)等主要從事體力勞動(dòng)的行業(yè)中，經(jīng)理的主要職責就是監督和控制，因為這些體力勞動(dòng)者的成果容易量化，便于監督，于是經(jīng)理分享工人創(chuàng )造的收益。而在現在企業(yè)，腦力勞動(dòng)者越來(lái)越多，他們工作難以量化和監督，經(jīng)理的主要職責從監督轉向激勵，而激勵主要通過(guò)溝通的方式，使雇主與雇員目標隔閡減小，完成企業(yè)總目標。所以目標管理要考慮企業(yè)的溝通成本與激勵的收益，收益只能在事后得知，它預先為未知數，但溝通成本能控制，溝通的強度與目標實(shí)現的概率成正比，但與成本也稱(chēng)正比，所以溝通的強度與溝通的成本一定有個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)可以找到這個(gè)平衡點(diǎn)來(lái)權衡是否采用目標管理。
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