基于員工個(gè)性化差異的績(jì)效管理論文
一、國有企業(yè)員工差異化管理的內在需求
1、崗位和員工的差異性是客觀(guān)存在的
人力資源管理興起的一個(gè)重要原因就在于：管理者越來(lái)越意識到人與人之間的差別是顯著(zhù)的，企業(yè)內部各個(gè)崗位的工作性質(zhì)和工作內容確有區別。鑒于此，人力資源管理要實(shí)現差異化成為共識同樣道理，人力資源管理中的勞動(dòng)關(guān)系管理也應相應地實(shí)現差異化，在以往的人力資源管理實(shí)踐中，我們通常會(huì )按照勞動(dòng)力的社會(huì )屬性或心理學(xué)特征對人力資源進(jìn)行分類(lèi)，如性別、年齡、經(jīng)歷、工種或者氣質(zhì)類(lèi)型、個(gè)性等標準，據此對員工進(jìn)行差異化管理。
2、人力資源管理差異化是節約管理成本的需要
現代企業(yè)在擁有相對豐富的物質(zhì)資本的同時(shí)，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的員工對企業(yè)都具有同等的重要性，企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會(huì )比較大。同時(shí)，企業(yè)每雇用一個(gè)員工都會(huì )耗費一定的成本，除了向員工支付報酬和福利、提供培訓等物質(zhì)支出之外，還要花費很多非貨幣性的成本。因此，在組織內部多種類(lèi)型的員工同時(shí)存在的情況下，如果不能有差別地管理員工，仍然對員工“一視同仁”地投入相同費用的話(huà)，勢必會(huì )造成企業(yè)管理成本的浪費。
3、對人力資源實(shí)行差異化管理有利于提高管理的效率
對不同人力資源的正確劃分，能夠將日常性的工作規范化，減少無(wú)效勞動(dòng)，使管理人員集中精力解決特殊性問(wèn)題，從而提高人力資源管理的效率，節省了管理人員的時(shí)間和精力。同時(shí)有利于企業(yè)進(jìn)行正確的人力資源需求分析，做出合理的雇傭決策。
二、國有企業(yè)人力資源差異化管理實(shí)施對策
1、針對高價(jià)值和高獨特性的人力資源
這類(lèi)員工可稱(chēng)為核心員工，他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉。核心員工所處的基本上是賣(mài)方勞動(dòng)力市場(chǎng)，在勞企雙方的力量對比中，占相對的優(yōu)勢地位。對這類(lèi)員工，管理者應注重勞動(dòng)關(guān)系中的信任和組織承諾，要與員工建立以組織為家的緊密的勞動(dòng)關(guān)系，鼓勵雇主和員工在開(kāi)發(fā)企業(yè)關(guān)鍵技能方面相互投資。管理這類(lèi)人力資源的關(guān)鍵因素是長(cháng)期介入和投資，組織通過(guò)投資和開(kāi)發(fā)員工技能，允許員工更多地參與企業(yè)決策活動(dòng)，使員工產(chǎn)生高水平的持續承諾，而員工的承諾就能轉化為更高的績(jì)效。這類(lèi)員工一般都能得到高薪水、高福利甚至企業(yè)的一部分股權，工作中的自主性也比較大。但同時(shí)這類(lèi)員工是企業(yè)用人中的“雙刃劍”，他們在具有高價(jià)值和高獨特性的同時(shí)也會(huì )給企業(yè)造成一定的威脅，因為企業(yè)會(huì )為這類(lèi)員工提供良好的培訓機會(huì )，花費較大的成本，但能否收回投資是一個(gè)長(cháng)期的、有風(fēng)險的過(guò)程。另外，一旦這些核心員工違約離開(kāi)企業(yè)，就有可能把核心技術(shù)帶走，會(huì )給企業(yè)造成巨大損失。因此，對這類(lèi)員工除了要有健全的激勵機制以外，還需要有相應的約束措施，如在勞動(dòng)合同中設置競業(yè)禁止條款和商業(yè)機密條款，以此維護企業(yè)的利益。
2、針對高價(jià)值而非獨特性的人力資源
這類(lèi)員工是企業(yè)的必備員工，從事一般意義上的傳統工作。企業(yè)可以直接從市場(chǎng)獲得這類(lèi)員工，他們擁有的技能很大部分是各企業(yè)通用的。為有效地管理這一類(lèi)員工，組織將謀求建立一種以自身利益為前提的、以提高生產(chǎn)率為基礎的互惠式共生勞動(dòng)關(guān)系。這些員工較少對組織承諾，而是更多的對自己的職業(yè)發(fā)展承諾，所以他們向組織提供的技能都是建立在希望得到高回報的基礎上的。但是就組織而言，在關(guān)注即時(shí)績(jì)效的同時(shí)，必然期望在雙方關(guān)系存續期間員工對企業(yè)有一定程度的忠誠。因此，企業(yè)也會(huì )為這類(lèi)員工提供較好的工資待遇，薪資水平高低將以市場(chǎng)為指導。
3、針對價(jià)值和獨特性都較低的人力資源
這類(lèi)員工是企業(yè)的輔助性員工，從事基礎性工作，例如操作工人、普通文秘、后勤人員等。這類(lèi)員工價(jià)值較低，且容易在開(kāi)放的勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得，他們擁有的技能可以說(shuō)是一種“公共知識”。這一勞動(dòng)力市場(chǎng)是買(mǎi)方市場(chǎng)，其勞動(dòng)力數量在我國相當龐大，但是這類(lèi)員工的作用也是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)各類(lèi)活動(dòng)的開(kāi)展都離不開(kāi)這類(lèi)輔助性員工，保持其工作的連貫性是企業(yè)正常運轉不可或缺的。針對這類(lèi)員工，企業(yè)方將以命令和服從為基礎建立勞動(dòng)關(guān)系，與之簽訂盡量詳細的勞動(dòng)合同，并嚴格按照合同履行職責，管理方的主要工作在于制定標準化的工作方法和制度化的工作流程，做好監督和約束，努力追求管理的規范化。這類(lèi)員工的薪資水平一般都不高，以滿(mǎn)足一般生活為標準。
4、針對高獨特性低價(jià)值的人力資源
這一類(lèi)人力資源通常是指那些從事基礎研究，不直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)的工程師和科研人員等，又比如企業(yè)內部刊物的作者等，他們也屬于企業(yè)的輔助型員工，但其工作又是難以替代的。這類(lèi)員工在某種程度上是獨一無(wú)二的，但他們對創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值并不具有直接的作用，這類(lèi)人力資源使企業(yè)處于兩難境地，其低價(jià)值使得企業(yè)不愿花費較多的成本進(jìn)行內部培養，且內部化的成本過(guò)高，其獨特性又決定了企業(yè)無(wú)法完全依賴(lài)外部資源得到適用的技能。因此，可以采取業(yè)務(wù)外包的作法或雇傭非全日制員工，如一些企業(yè)與高校在基礎性研究方面的合作對這類(lèi)員工的勞動(dòng)關(guān)系管理應該以合作為基礎，與之建立一種聯(lián)盟關(guān)系，注重協(xié)調。
三、國有企業(yè)人力資源管理差異化管理的環(huán)境建設
1、讓員工參與制定動(dòng)態(tài)績(jì)效考核目標，激發(fā)員工工作熱情
如果將對員工的績(jì)效考核標準提前明確要達到的結果和需要的具體行為，即“事前計劃”，并且考核標準的制定由部門(mén)經(jīng)理和員工共同完成則會(huì )收到良好的效果。通過(guò)各級主管和員工之間的溝通以及書(shū)面調查等形式制定崗位工作說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位的工作流程和職責，使得員工對自己所處的崗位有明確的認識是很有必要的。通過(guò)雙方共同分析和制定的切實(shí)可行的考核標準不僅使員工增強了與企業(yè)共同發(fā)展的意識，增強管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現動(dòng)態(tài)目標上的共同責任，而且還可以促進(jìn)主管與員工的溝通，便于主管在員工執行目標的過(guò)程當中起到監督、輔助的作用，并在員工偏離目標的時(shí)候予以警示�？己藰藴实闹贫☉プ￡P(guān)鍵指標、避免繁瑣，盡量量化，并且考核期間應可隨客觀(guān)因素進(jìn)行調整，也就是動(dòng)態(tài)的考核目標。這不僅實(shí)現了員工個(gè)人目標和企業(yè)戰略目標，還促使員工個(gè)人利益和組織利益相一致，使得在企業(yè)管理中形成公司成長(cháng)的正向反饋管理回路。
2、優(yōu)化評估工具
目前大多數企業(yè)將360度的績(jì)效評估用于對員工的行政管理，而忽略了其對員工個(gè)人發(fā)展的作用。通常是到了年底，由人力資源部組織員工進(jìn)行一次年終總結，并填寫(xiě)一份績(jì)效評估表，列出各項需要評估的項目，如工作成績(jì)、能力、態(tài)度等等。所有的項目都要通過(guò)員工自評、同事之間互評、領(lǐng)導評價(jià)、考核小組審定等程序進(jìn)行全面的評估，考核結果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等檔次，每個(gè)部門(mén)還有獲得優(yōu)秀的名額限制，評估得出的分數與員工薪酬、晉升等掛鉤，管理者與員工的'溝通僅僅是一個(gè)分數，并且大多是良好，可想而知，員工對績(jì)效評估也就缺少了充分的信任。本文認為，合理的績(jì)效評估表應分為業(yè)績(jì)評估表、素質(zhì)評估表和個(gè)人發(fā)展評估表三個(gè)表格，分別用來(lái)對員工的工作業(yè)績(jì)、素質(zhì)和發(fā)展潛能進(jìn)行評估。業(yè)績(jì)評估是由管理人員與員工共同制定動(dòng)態(tài)的績(jì)效考核目標后，由管理人員對員工實(shí)施的工作業(yè)績(jì)考核，業(yè)績(jì)評估表應列出崗位職務(wù)說(shuō)明、考核期的績(jì)效考核目標、實(shí)現目標的工作項目、所需的條件和完成時(shí)間、效果等等，考核結果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等五個(gè)檔次，業(yè)績(jì)評估結果與員工的薪酬、獎勵掛鉤。素質(zhì)評估是對員工個(gè)人工作能力和表現的評價(jià)，通過(guò)問(wèn)卷調查方式由員工個(gè)人、上級、同事、下屬和相關(guān)客戶(hù)對員工進(jìn)行評估。為了達到公平、公正評價(jià)個(gè)人能力的目的，素質(zhì)評估不與員工薪酬和獎勵掛鉤，僅為換崗、培訓、晉升等提供依據。個(gè)人發(fā)展評估是挖掘員工個(gè)人發(fā)展潛力的一個(gè)輔助手段，包含有員工想改變的意愿和個(gè)人職業(yè)生涯設想、管理者對員工今后改進(jìn)工作、崗位晉升、擴展和發(fā)揮潛能的建議等等，人力資源部可作出次年的換崗、培訓計劃，還可以對次年績(jì)效考核的方案進(jìn)行必要的修改。
3、加強績(jì)效溝通與反饋
績(jì)效反饋應貫穿于整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程當中，傳統的企業(yè)中員工與管理者溝通績(jì)效的機會(huì )不多，管理者在績(jì)效管理過(guò)程中常用的反饋方式是召開(kāi)部門(mén)會(huì )議，定期下指標、分任務(wù)，員工在年終也僅僅是拿到一個(gè)分數或考核等級結果�？�(jì)效溝通是管理者與員工追蹤工作進(jìn)展情況，找到影響績(jì)效的原因和應采取方法和措施的過(guò)程，績(jì)效溝通的方式有很多，如定期或不定期的部門(mén)或小組工作情況交流會(huì )、員工定期書(shū)面報告、專(zhuān)門(mén)的溝通以及非正式的溝通等等。另外，績(jì)效溝通要做到及時(shí)、準確，才能達到解決問(wèn)題、明確和實(shí)現目標的目的。正確反饋評估結果是決定整個(gè)績(jì)效評估是否有效關(guān)鍵的環(huán)節之一，只有正確地對績(jì)效評估進(jìn)行反饋，并且正確地傳達企業(yè)對員工的期望，才能使企業(yè)和員工達到共同改進(jìn)和提高的目的。一般來(lái)說(shuō)，年度或半年的績(jì)效評估結果應由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負責向其主管部門(mén)管理人員反饋，部門(mén)管理人員向其部門(mén)員工反饋，人力資源部在整個(gè)反饋過(guò)程中應起到幫助、指導和監督作用。
4、提高人力資源管理人員素質(zhì)
績(jì)效評估的具體執行人是各級管理人員。隨著(zhù)通信企業(yè)的不斷發(fā)展，一批年輕干部不斷涌現，加強管理者的素質(zhì)也是績(jì)效評估能夠有效、公正執行的一個(gè)關(guān)鍵。人力資源部在進(jìn)行績(jì)效評估之前應對管理人員進(jìn)行適當的培訓，保證他們做出的評估前后一致并公平、公正。在績(jì)效評估過(guò)程當中要根據不同的評估執行人進(jìn)行適當地指導，發(fā)現偏差及時(shí)與其溝通并共同修正，并且對其執行績(jì)效評估的過(guò)程和結果進(jìn)行評估，以幫助其不斷地提高績(jì)效評估的水平。
為了起到監督、指導和控制的作用，對人力資源部人員的培訓也不容忽視。傳統的國有企業(yè)中人力資源部的工作一直停留在行政事務(wù)管理上，為了適應企業(yè)戰略性調整的需要，人力資源管理的戰略職能也日益重要，對人力資源部人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的績(jì)效評估體系培訓是很有必要的。
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