關(guān)于集團公司風(fēng)險管理的論文
一、集團公司的風(fēng)險管理模式
從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨立地享有民事權利，承擔民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：
1。戰略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求資本增值和區分戰略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。
2。財務(wù)管控型。母公司通過(guò)資本運營(yíng)手段指導、監控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營(yíng)計劃和執行過(guò)程不過(guò)多關(guān)注，以實(shí)現財務(wù)目標為終極目的，以財務(wù)指標考核、控制為主要手段。
3。運營(yíng)管控型。采用運營(yíng)控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一并優(yōu)化。從戰略規劃到實(shí)施，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團管控范圍。通過(guò)上述介紹，我們可以看出，運營(yíng)管控型是最集權的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權的管控模式，而戰略管控型則介于兩者之間。隨著(zhù)集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰略管控進(jìn)一步細化為“戰略實(shí)施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
二、組織架構和發(fā)展戰略風(fēng)險管理
1。集團公司組織架構管控。組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門(mén)機構設置。建立統一、合理、高效的組織架構體系是實(shí)現集團有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著(zhù)“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風(fēng)險：治理結構形同虛設，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運行機制，有可能導致經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現公司戰略規劃；內部職能部門(mén)設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問(wèn)題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個(gè)系統工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現代企業(yè)制度的要求，明確股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規則，執行和監督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門(mén)，分清職責。在部門(mén)內部運行過(guò)程中一經(jīng)發(fā)現有存在職能重疊、缺失或運行低下的問(wèn)題，要及時(shí)調整部門(mén)架構，通過(guò)制定公司組織架構圖、業(yè)務(wù)流程標準、部門(mén)職責說(shuō)明、崗位說(shuō)明書(shū)等手段，明確各部門(mén)、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。
2。集團公司的發(fā)展戰略管控。公司發(fā)展戰略是指企業(yè)根據企業(yè)自身情況對未來(lái)發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰略，集團內各成員單位在共同的戰略指引下制定經(jīng)營(yíng)計劃，以確保集團整體戰略的實(shí)現。通常情況下，集團公司在董事會(huì )下設戰略委員會(huì )，負責公司的發(fā)展戰略制定工作。戰略委員會(huì )要綜合考慮宏觀(guān)經(jīng)濟政策、國內外市場(chǎng)的'變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實(shí)可行的發(fā)展戰略。董事會(huì )審議發(fā)展戰略后提交股東會(huì )批準實(shí)施。
三、集團公司的財務(wù)風(fēng)險管理
財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實(shí)行集團公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著(zhù)現代網(wǎng)絡(luò )及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團公司通過(guò)統一的信息平臺和財務(wù)共享中心實(shí)現對集團內單位的財務(wù)集中管控。建立統一的會(huì )計核算科目體系、統一的會(huì )計核算處理系統、財務(wù)報表合并系統、統一的現金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著(zhù)名的GE公司（通用電氣公司）通過(guò)與銀行網(wǎng)銀支付系統對接的現金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點(diǎn)上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時(shí)甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來(lái)，大型集團公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進(jìn)行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會(huì )計核算及財務(wù)管理統一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機構作為一個(gè)財務(wù)管理平臺，僅需設專(zhuān)人負責票據的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營(yíng)效率；提升財務(wù)決策水平等。
四、集團公司對子公司的風(fēng)險管理
作為集團公司的成員單位，子公司要做到合理運營(yíng)、安全使用資金、準確進(jìn)行會(huì )計核算，以確保集團公司整體運營(yíng)的合理、資金的安全、合并財務(wù)報表的真實(shí)可靠。如果對子公司管控不到位，可能存在以下風(fēng)險：子公司治理結構不完善，重大事項、重大決策缺乏必要的監督導致重大損失；機構、職責分工設置不合理，造成效率低下或者舞弊的發(fā)生；會(huì )計信息不準確，導致合并財務(wù)報表信息失真、決策失誤甚至監管機構的處罰風(fēng)險。集團公司要從以下方面入手解決上述問(wèn)題：一是選聘高管、委派董事和財務(wù)負責人，用股權管理、重要財務(wù)活動(dòng)管控、考核和激勵等辦法實(shí)現人員管控。二是對子公司在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行如下控制：業(yè)務(wù)授權審批、盈利目標控制、制定經(jīng)營(yíng)計劃和預算、投資等重大事項控制、負債融資控制、關(guān)聯(lián)交易控制、財務(wù)報告控制、健全內控制度和內部審計控制等。
【集團公司風(fēng)險管理的論文】相關(guān)文章：
風(fēng)險管理論文04-01
護理管理中風(fēng)險管理的體會(huì )論文06-29
風(fēng)險管理論文題目04-01
信用與風(fēng)險管理論文04-01
外匯風(fēng)險管理論文03-19
水稻冷害風(fēng)險管理分析論文07-01