企業(yè)團隊管理論文精選
企業(yè)團隊管理是一個(gè)較為復雜的過(guò)程，以下是小編收集的相關(guān)論文，僅供大家閱讀參考!
一、科研團隊績(jì)效管理的特點(diǎn)
1.科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復雜而系統的過(guò)程，有些科研工作項目周期長(cháng)，且無(wú)任何規律可循，對績(jì)效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團隊的模式開(kāi)展，很多的時(shí)候是多個(gè)團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過(guò)程中出現的問(wèn)題很難區分責任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng )造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過(guò)程和結果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長(cháng)的過(guò)程，因此科研成果的價(jià)值體現有時(shí)候就會(huì )需要一個(gè)比較長(cháng)的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來(lái)自于最初的科研過(guò)程，那些是來(lái)自于產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程，哪些是來(lái)自于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的過(guò)程。
2.科研團隊與科研人員的特點(diǎn)。在科研團隊內，由于專(zhuān)業(yè)和分工不同，所承擔的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識強，注重自我實(shí)現與價(jià)值體現，對績(jì)效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
二、科研團隊績(jì)效管理的現狀
1.在績(jì)效管理角色定位上出現偏差�？蒲袌F隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績(jì)效管理的意識，視績(jì)效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團隊放在了績(jì)效管理的對立面，導致績(jì)效管理無(wú)法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績(jì)效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點(diǎn)設計出一套合理有效的績(jì)效管理體系。
2.混淆了績(jì)效管理與績(jì)效考核。很多科研團隊的績(jì)效管理只有績(jì)效考核的環(huán)節，忽視了績(jì)效管理其他的環(huán)節，沒(méi)有績(jì)效目標的設定與溝通，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行績(jì)效輔導，也沒(méi)有績(jì)效考核后的績(jì)效溝通和績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著(zhù)法子扣錢(qián)”等負面的印象，從而導致員工對績(jì)效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績(jì)效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績(jì)效管理的培訓，在績(jì)效目標設置、績(jì)效溝通和績(jì)效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀(guān)影響較大，不能公正的反應團隊成員的實(shí)際績(jì)效，進(jìn)而導致員工對績(jì)效管理工作的抵制。
4.績(jì)效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進(jìn)行考核，對團隊成員的個(gè)人價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車(chē)”的情況，不利于團隊成員個(gè)人積極性和創(chuàng )造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會(huì )導致員工的“個(gè)人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門(mén)內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創(chuàng )新性等定性指標，無(wú)法對團隊的戰略進(jìn)行有效支撐，也無(wú)法體現員工和團隊的實(shí)際工作價(jià)值。三是績(jì)效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長(cháng)期的發(fā)展性和戰略性指標，導致績(jì)效管理與團隊戰略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發(fā)展。
5.績(jì)效考核結果沒(méi)有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來(lái)做員工的階段性或者年度排序，沒(méi)有將考核的結果運用到團隊的運營(yíng)質(zhì)量分析，也沒(méi)有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績(jì)效管理的價(jià)值。
三、科研企業(yè)在績(jì)效管理中的策略分析
1.樹(shù)立先進(jìn)的績(jì)效管理理念�？�(jì)效問(wèn)題的最終目的是為了解決問(wèn)題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過(guò)員工的工作成果來(lái)實(shí)現，管理者的管理目標，也必須通過(guò)員工的行為來(lái)達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業(yè)績(jì)目標統一到績(jì)效管理上來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進(jìn)行分解，通過(guò)與員工的溝通與達成共識，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標上，制定員工的績(jì)效目標；在績(jì)效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過(guò)程，及時(shí)溝通，鼓勵員工的績(jì)優(yōu)表現，對工作的偏差及時(shí)的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績(jì)效目標；在員工工作的過(guò)程中，管理者還需通過(guò)各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績(jì)效保留依據；績(jì)效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績(jì)效面談和績(jì)效反饋，通過(guò)坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績(jì)與不足，共同制定下一個(gè)周期的績(jì)效目標與績(jì)效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績(jì)效管理活動(dòng)，并在績(jì)效管理的過(guò)程中承擔目標溝通、績(jì)效輔導與記錄、績(jì)效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績(jì)效管理體系。一個(gè)完善的績(jì)效管理體系是包含了績(jì)效目標制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用與績(jì)效反饋與績(jì)效改善的不斷改進(jìn)和持續提升的循環(huán)過(guò)程�？�(jì)效目標制定是績(jì)效管理的第一個(gè)環(huán)節，是績(jì)效管理的起點(diǎn)，是績(jì)效管理有效的前提，如果員工的績(jì)效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績(jì)效管理便失去了意義。員工的績(jì)效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績(jì)效目標�？�(jì)效目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的.（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）�？�(jì)效輔導溝通是績(jì)效目標實(shí)現的過(guò)程，也是績(jì)效達成的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問(wèn)題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭取、跨部門(mén)協(xié)調溝通和解決問(wèn)題的建議等，營(yíng)造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績(jì)效信息與資料，記錄績(jì)效過(guò)程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績(jì)效評價(jià)時(shí)的依據�？�(jì)效考核評價(jià)是對員工績(jì)效好壞的評判過(guò)程，該環(huán)節的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶(hù)和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來(lái)說(shuō)，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類(lèi)型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進(jìn)行培訓，通過(guò)培訓盡量降低考核者在考核過(guò)程中的主觀(guān)偏差，提高考核的準確性和合理性�？�(jì)效考核結果的應用是績(jì)效管理有效性的保證，績(jì)效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績(jì)效考核的積極性�？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績(jì)效分析的結果也可以應用于團隊的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析，只有體現出了績(jì)效管理的價(jià)值，績(jì)效管理才會(huì )得到員工的重視�？�(jì)效反饋與績(jì)效改善是一輪績(jì)效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績(jì)效管理的起點(diǎn)�？�(jì)效反饋是為了讓員工知道自己在一個(gè)績(jì)效考核周期內的績(jì)效表現是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績(jì)效考核結果與管理者達成一致；而績(jì)效改善則是管理者要和員工一起分析績(jì)效不佳的原因，尋找績(jì)效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標和計劃，從而進(jìn)入新一輪的績(jì)效管理循環(huán)。
3.設定科學(xué)合理的績(jì)效考核指標體系。一方面，科研人員的績(jì)效衡量方式有別于其他類(lèi)型的人員，科研活動(dòng)周期長(cháng)，短期內很難有明確成果的體現�？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個(gè)人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績(jì)，也要關(guān)注個(gè)人貢獻。另一方面，科研人員個(gè)人的績(jì)效指標是團隊戰略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長(cháng)遠發(fā)展相脫節，不僅要有短期的業(yè)績(jì)指標，也要有著(zhù)眼長(cháng)遠的技術(shù)儲備和個(gè)人能力提升等指標。因此，科研團隊的績(jì)效指標可分為三個(gè)層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現團隊的戰略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng )新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結果應用于團隊領(lǐng)導的績(jì)效，也可作為核算團隊年終獎金總額時(shí)的參考數據。第二層是項目層指標。項目組指標體現項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預算控制和預期收益四個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結果應用于項目經(jīng)理的績(jì)效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長(cháng)，而員工的績(jì)效考核多按月為周期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進(jìn)行預測，在可控的范圍內計提部分獎金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項目結束之后，再進(jìn)行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現了員工對項目組的貢獻，在項目組內，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡(jiǎn)單的以工作量或者工作性質(zhì)來(lái)衡量。月度考核以月份為時(shí)間節點(diǎn)將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過(guò)工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻度四個(gè)維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績(jì)之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng )新等維度。
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